宝钢集团人才流失的成因及解决方案.doc

宝钢集团人才流失的成因及解决方案3宝钢集团人才流失的现状及其主要影响3.1宝钢集团概况宝钢集团是成立于1998年以宝山钢铁集团为主体，联合上海冶金控股公司和上海梅山公司的特大塑钢铁企业。目前宝钢集团作为中国最具竞争力和影响力的钢铁企业，年产钢能力达到2000万吨，赢利水平也处于世界领先水平。宝钢集团是目前中国规模最大的钢铁企业，起品种规格最为齐全，在钢铁企业中技术含量也是最高的。2012年宝钢产钢量达到4383万吨，利润总额为104亿元，位居世界钢铁行业第二名，截止至2013年，宝钢连续十年进入世界五百强榜单，在世界钢铁行业中，标准普尔以及穆迪评级机构授予宝钢最高的信用评级。宝钢生产的汽车板、油管、造船板等高端产品的市场占有率处于绝对优势地位，同时也是高性能轴承钢、航空航天用钢等的主要供应商。宝钢为了更加快速的响应消费者的需求，建立了完善的电子商务平台，并在上海、广州、杭州、重庆等地建立了现代化的钢铁加工中心。宝钢集团实施相关多元化战略，除了主要涉足的钢铁行业之外，还涉足金融、信息、刚才深加工、综合利用等相关多元化产业。同时，宝钢积极参与国际市场的竞争，形成了庞大的全球贸易营销网点，并与国际钢铁巨头合作，形成国际战略联盟，实现资源互补。板管材是宝钢的主要产品，棒线材是辅助产品，并逐步向不绣钢材料发展。宝钢集团于2005年有国有独资企业变更为国有独资公司，成为中央企业的第一家外部董事超过半数的公司，并逐步规范董事会、监事会、经理层以及出资人的权责，形成决策机构、监督机构、管理者和权力机构有效制衡、协调运转的治理机构，这为宝钢的跨越式发展奠定了坚实的基础。为了保持钢铁行业的领军者地位，成为绿色产业链的驱动者，宝钢持续推进“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的战略转型，提升技术领先、服务先行、数字化、环境经营以及产融结合五个方面的能力，宝钢全体员工坚持着诚信、协同的核心价值观，努力把宝钢打造成为“员工与企业共同发展的公司典范”。3. 2宝钢集团人才情况宝钢集团始终坚持着以人为本的观念，充分尊重员工的个人思想，持续推进员工发展机制、员工沟通机制以及员工激励机制，努力使公司的人才成为发展其战略发展计划的支撑。3. 2.1宝钢集团人才现状宝钢职工人数在联合初期高达17.65万人，经过不断的改革以及人才的流失，截止2012年底，在职员工为11. 85万人。在宝钢的在职人才中，管理人才约占12%,创新型人才约占13%，其余均为技术人才，从这一比例中可以看出操作人才比重过高，而宝钢作为钢铁集团，技术人才所占比例偏低。从在职人才学历来看，大学以及研究生以上占有23. 9%的比例，比例适中，在职职工中有高级职称者有26.2%。虽然从目前来看，和我国其他钢铁企业相比人才比例和企业的发展较为适应，但是人才的质量和数量与世界知名钢铁企业相差甚远。从对宝钢人才的现状来看可以简单地概括为：一大、两少、三低、不均衡、作用小。大是指员工的队伍庞大。尽管经过不断的改革，目前宝钢的在岗人数控制在当前的11. 85万人，但是尤显庞大。这样庞大的队伍不利于宝钢参与到激励的国际市场竞争，不便对变化做出快速反应，所以一定程度上会制约宝钢的发展。两少是指整个集团的人才合一钢铁为主的核心人才少，目前从事钢铁主业的人才占宝钢集团的9. 16%，人才的不足己经制约了宝钢集团进一步的战略发展。三低是指人才密度、高层次人才以及人才效能与国际相比都偏低。一大、两少、三低都是数量上宝钢集团人才存在的问题，从质量方面来看同样存在着问题。不均衡是指从层次和类别来看，宝钢从事钢铁事业和非钢铁之间、钢铁主业内部和非钢铁内部仁慈的分布都是不均衡的，从人才的招聘、人才流失的防范措施等各方面都体现了不均衡状态。作用小是指宝钢人才从数量上讲与其贡献是不成比例的，人才并没有发挥出其最大的优势和效率。宝钢整体上存在这和人才浪费和短缺的缺陷，也就要求宝钢在用人机制上加大开发力度。3. 2. 2宝钢人才管纖状宝钢集团有一支专职师资队伍，专业门类很全，教育培训工作主要有人才开发院承担，该开发院是宝钢员工的培训基底，承担对全体员工进行分类培训的职责，是员工创新基地也是管理研究基地。人才开发院共有175人，其中80%以上在本科学历以上，20%有研究生学历，宝钢党校、梅山培训中心以及各个子公司都有专门的培训人才，平均每340个员工有一个专职培训人才，宝钢的培训水平已达到全球企业培训机构的水平。宝钢集团站在人才经营的高度，力求将企业的需求和员工的需求高度统一，为员工提供广阔的职业发展前景。同时建立员工评价机制，通过这个评价机制，了解员工对公司各项管理措施的接受程度和试试效果。宝钢集团注重激励措施的多样化，积极推进弹性福利制度，从而拓展员工的福利增长空间，通过灵活多样的激励机制充分调动员工工作的积极性。目前宝钢集团人才管理部门的组织机构如下图3-1所示：如图3-1所示虽然宝钢集团有人才开发培训、人才发展规划等职能部门，但是在人才的传略规划、员工的职业生涯规划、职工绩效考核、工作分析等方面的重视程度不足，虽有相应的制度存在，但是发展较为缓慢；整个人才管理部门的日常事务繁多，宏观战略、咨询与服务之间等业务涉及的较少，在之后的人才管理工作中需要加强，以最大限度的发掘员工的个人潜能，以适应企业发展的需要。3. 3宝钢集团人才流失现状3. 3. 1人才流失总体情况宝钢自2005年成为国有独资企业，并与上海冶金控股公司和上海梅山公司合并后，生产规模逐步扩大，也越来越注重发展模式的创新。但是在发展过程中还是一直受到人才流失问题的困扰，人才流失成为宝钢集团人才管理中的突出问题。下表是根据宝钢集团人才部门的统计数据制成的2010年?2012年这三年宝钢集团总体的人才流失情况。这里被纳入统计范围的人才主要是指学历在大学本科及以上或是拥有中级及以上职称，在2012年符合这人才标准的人数为25416表3-2是关于宝钢集团2012年人才流失的整体情况的统计表，主要从职能部门的角度进行划分。从表3-2可以看出生产部门的一般员工的流失率是最高的，管理层（数据中的管理层主要是宝钢集团中层以下的管理人才）的流失率同样不容忽视，这说明公司制度在某些方面存在着问题，应该深度的发现问题的存在，从而从源头控制住人才的流失。3. 3. 2人才流失结构在已有数据的基础上，将宝钢集团2012年流失的人才按照学历、年龄、工龄结构进行划分，并进行具体的分析。表3-5是将宝钢集团2012年流失的人才按照其工龄结构进行划分，图表显示在1年以下工龄的人才流失率为39. 9%，13年工龄人才流失率占流失人才的比例高达48.8%，数据显示了宝钢集团在2012年主要流失的人才工龄都不足3年，工龄在3年以下的员工更倾向于离职。这是因为老职工相对于工作较短的员工来说更加熟悉自己的工作环境和人际关系，所以不会轻易的选择流出企业，相反工龄较低的员工在企业无法满足自身的需求时就会流出企业。通过对离职人才的调查，发现离职人才通常在流出企业后会有三个主要的去向。首先，是流入相同行业的竞争对手企业。绝大多数的员工在流出宝钢之后会选择其他的具有相同行业背景的竞争对手的企业中，这主要是因为这些企业的业务和宝钢的类似，具有相同的行业背景，这些员工有相关的经验，选择流入这样的竞争对手企业相对于其他无关企业或是其他人来说更具竞争优势。当然，也有部分员工会流入与宝钢的业务无关的企业。一些员工可能年轻或是公司中工龄尚短，他们可能会不停的尝试寻找自己的真正兴趣所在，所以再尝试了宝钢集团之后，认为这些工作并不适合自己，就回去尝试其他行业的毫无关系的工作。还有部分员工会自己创业，这些人通常有比较远大的志向或是不愿意为别人打工，就会选择自己创业做老板。3. 4人才流失对宝钢集团的主要影响对宝钢集团或是任何企业来说，人才的流失都是一把双刃剑，对企业既可以产生有利的影响，也会造成负面影响。对宝钢来说，人才流失后为了保证工作的顺利进行，必须招聘或是通过其他的途径来补充空置的岗位，通过这种方式可以为集团引入新鲜血液，对原本的工作团队来说可能会提高其原本的创造力和活力。但是相对于人才流失的有利影响来说，人才流失给企业带来的负面影响更加显著。3. 4.1企业人力成本增加人才流失给宝钢集团带来的损失最直接最明显的就是成本方面的损失。在人才流出企业后，就需要由其他人来接替空缺的职位。学者弗莱姆霍尔专门从事人才会计的研究，他提出了雇员更替成本的测算模型，雇员更替成本主要包括初始成本以及更替成本两部分。初始成本是指为了人才的招聘和开发所支付的成本，更替成本部分是指寻找新的员工来更替所引发的成本损失，主要由流失成本和寻找新的员工所发生的成本两部分构成。招聘新的员工引致的成本损失有为了招聘新员工发生的广告费用、其他招聘方式发生的差旅费、新员工入职前的备询费用以及相关的管理费用等。面试、体检、评估决策以及发生的相关的管理活动是选择新员工可能引发的成本损失过程。解雇员工或是人才的主动流失造成的成本损失包括物质损耗、搬迁费用以及相、关过程发生的管理费用。教育培训成本包括社会性培训成本、在职培训成本、时间损失成本等。由学者的定性研究中可以看出人才流失造成的成本损失数量是巨大的。即使新流入企业的人才素质更高、生产效率更高，但是这些损失在短时间内是不能完全弥补的，而且目前流出企业的很多是企业的业务骨干，因此总的来说，人才流失都会造成企业成本的增加。笔者根据从事宝钢集团人才工作的朋友处了解宝钢每更换一次高级技术人才需要花费的成本约为3万，包括了招聘高级技术人才的花费以及之后的各种培训，而更换一个财务人才需要的成本花费约为8000人民币，相对于高级技术人才来说财务人才的社会储备更多，而要更替一个研发人才的成本则更高。由这些数据结合宝钢流出的人才数量可以看出，人才的流失给宝钢造成的成本损失是巨大的。3. 4. 2员工工作绩效降低人才流失对工作绩效的影响属于人才流失对企业造成的负面影响，是极其重要的间接损失。对工作绩效的影响主要包括：一方面在人才流失之前，可能会由于已经做出离职决策或是其他的个人原因在工作中会降低注意力以及积极性，从而会降低工作效率；另一方面人才流失后若空置岗位没有及时更替，在被填补之前会带来绩效的损失，这是因为不管是重要或是非重要的岗位，人才被辞退或是主动流失之后，这一岗位的只能暂时就无法发挥，尤其是重要岗位人才的流失，可能会导致重要项目的暂停，会造成极大地损失，而且这种成本的损失会一直延续到新成员能够充分胜任空缺工作才会结束。而且，通常人力资本的流入和流出之间会存在着一定的能力的差距，如果是高质量或者是极具潜力的人才流出企业，这对原有企业来说损失是长期的而且是不可估量的。如果是这种情况，会影响到未来人力资本的投入量以及积极性，这样不利于企业的长期发展，对市场的人才开发也是不利的。根据Mobley离职行为简单模型分析，人才在真正产生离职行为前会有一系列的评估、产生离职念头以及求职等行为，这些行为会转移其一部分工作注意力，从而对工作绩效产生影响。对这十个人的访谈中可以了解到在他们离职前的半个月乃至一个月工作绩效平均只有原本工作绩效的80%，而且有时在工作中还会犯不必要的错误。3. 4. 3企业凝聚力下降企业内部无法避免员工之间正式的的或非正式的交流和合作，人才的流失会在这种人际关系中产生负面的影响。如果是在人际关系网中占据重要地位或是普遍被认为是高效率的合作对象的人才流出企业，会导致整个工作团队工作效率的下降，而且通常这样的人才在一个群体中会是团体更具凝聚力，人才的流失会对这种凝聚力造成一定程度的损伤，一个团队的人才流失率过高会严重阻碍团队凝聚力的形成。仁慈的流失对企业带来的消极影响也在于其会对在职人才的工作情绪和工作效率产生负面影响。人才流失在集体中会存在着多米诺骨牌效应，即个别的人才流失可能会造成更大范围的人才流失，尤其是流失的人才找到了更好地出路后，显示可以有更好地选择，会刺激到更多的人选择主动流出企业。即使仍然留在企业，其工作情绪和积极性都会受到波动，可能在短期内考虑寻找新的工作机会。总之，人才流失会对企业的凝聚力和员工的工作士气产生很大的消极影响。3. 4. 4企业部分无形资产流失宝钢集团中的关键人才包括部分技术人才、管理人才以及业务骨干等的流失，必然会造成较大的损失，尤其是这些人掌握着企业的先进的技术或是成熟丰富的管理经验，一旦商业秘密被泄露，对宝钢来说是及其不利的。高级管理人才的流失不仅会削弱宝钢原有的管理水平，一旦这些管理人才流入竞争对手的企业，会是宝钢内部的情况遭到泄露，会影响到宝钢的剩余，从而造成负面影响。虽然宝钢可以通过法律手段限制这种情况的出现，但是限制作用毕竟是有限的，损失在长时间内都是存在的。如果是关键技术人才或是管理人才的流失造成投资项目取消，这对企业的长远发展是不利的。宝钢集团有很多专利技术而且一直坚持钢铁行业的创新发展，不同层次的技术人才都会掌握着一定程度的核心或是专业技术，一旦掌握着核心技术的人才流失，对宝钢来说会造成研发项目的暂停，也极有可能面临核心技术的失密，技术方面的尤其是核心技术的损失对企业来说可能会是致命的。而销售人才的流出会令原有的关系网消失，市场份额会在短期内造成损失。这些核心人才的流失会令企业失去部分无形资产，不仅会削弱企业的竞争力，而且可能会提高竞争对手的能力，无形资产的损失经常是不可估量的。优秀人才的流失也会造成企业形象受损，通常优秀人才具有一定的凝聚力，不仅在他们身上体现着企业的精神和形象，而且能够吸引同样的优秀员工共同工作。如果这样的人才流失，会给企业外部留下不容人才的恶劣印象，或是企业管理或是经营存在着某些重大问题而造成人才的流失，不管是哪种印象都会严重损害企业的原有形象。总而言之，目前人才流失的情况是不容乐观的，不管是出于什么原因的流失或是最终流向什么地方，由此造成的对企业的不利影响都是不可避免的，因此如何如何降低人才流失率是国家和企业必须解决的问题。4宝钢集团人才流失的原因分析由于宝钢集团的人才在流出宝钢后去向很广，分布到各个行业乃至各个省市，因此想要完全对离职人才进行调查从而分析其离职原因存在着一定的困难，因此为了更好的了解人才流失因素，本文主要通过对20名已经离职的人才进行深度的访谈和对部分新员工进行问卷调查相结合的方式，来分析宝钢集团人才流失的原因。这20个已经离职的人才包括1个中层管理者，9名专业技术人才、3个财务人才以及其他岗位的人才，这些新员工是潜在的离职对象，访谈以及问卷题项的设计是基于Mobley的人才流失的扩展模型，访谈提纲以及问卷见附录A和附录B。问卷共发出150份，收回128份，有效回收率为85%。对一个企业来说可能造成企业人才流失的原因是多方面的，而且是复杂互相作用的，各种因素综合起来造成企业人才流失的结果，经过对访谈和问卷结果的整理，本文从制度因素、企业因素以及员工个人的因素三个主要的方面对流失的原因进行分析：4. 1制度因素分析政企不分，人才配置方面难以自主。虽然从1998年幵始，我国己经认识到了政企不分对我国国有企业发展造成的危害，因此积极促进政企分开，在加大政府改革的力度，建立符合企业发展的科学的现代企业制度方面取得了值得肯定的成绩，但是目前政企不分的现象还是十分严重，对企业造成的危害显而易见。中国企业联合会对国有企业的调查显示，这些国有企业的经营者只有8. 49%对政企改革的效果表示满意，而不满意的达到25.26%。这说明由于受到政治体制改革的诸多限制，经济体制的改革也难以取得实质性的进展，在国有企业和政府之间的关系上，仍然沿用政府管理企业的方式，阻碍国有企业的发展。正因为如此，在国有企业管理者的选拔任命上仍然采用的是上级组织人事部门调配的模式，往往存在着重视政治发展，轻视企业业务，重视资历，轻视其才能的问题，致使管理者在管理素质、业务等方面存在一定的缺陷。正是由于高层管理者的这种特点，对企业人才的选拔也会产生相似的影响，即对人才的提拔会更重视政治方面的因素，而忽视其才能，这样会造成有实力被提拔的人才产生严重的不满意。在市场经济下，国有企业和其他的企业一样，其经营绩效很大程度上与管理层的水平挂钩，但是在这样的人才选拔模式下，管理层的学历素质与企业的经营要求是很难匹配的。4. 2企业因素分析虽然宝钢集团受到西方人才管理思想的影响，有自己的人才开发院，重视员工的职业生涯规划，但是在真正的实践中仍然存在着很多问题，这些问题的存在导致了人才的流失，集中表现在：缺乏科学的人才管理规划。在访谈提纲中有关于流失人才对宝钢集团企业文化的评价部分，被访谈着提到宝钢集团的人岗变动很频繁，给人不安定的感觉。虽然宝钢和其他的企业一样在人才的招聘等方面拥有自主权，但是并没有完全摆脱传统的计划经济体制下的工作思路，对科学规划人才的重要程度认识不够，对企业人才需求缺乏长远的认识，基本上是缺什么人就招聘什么人，没有一定的人才储备，在人才缺乏的状况下才通过招聘的方式解决问题，这样的话选拔的人才的素质难以保证，而且部分从事人才管理人才本身的素质就不高，缺乏人才管理工作需要的技能，在人才规划方面更是贫乏。从宝钢集团的招聘信息网上可以看到常年都在招聘员工，从管理层到底层的技术人才只要有人离职或是其他的原因暂停工作，就必须通过新的招聘填补空缺。人才招聘与配置的机制不健全。首先在企业领导班子的选拔上，一般有上级管理部门任命，不能完全坚持用人唯贤的思想，选拔真正适合企业发展的管理层。对于企业其他人才来说，很难根据员工的能力和兴趣安排工作，尤其在成为企业一员后，基本上是一岗定终身，员工的个人期望与职位的匹配程度低，而在员工的提拔方面，竞争上岗往往流于形式，与管理者关系好的员工更容易获得提拔的机会，有能力却没有关系或是与领导的个人关系相处不好的员工很难获得提拔的机会而感到发展前途暗淡。这样的招聘和配置机制缺乏公平性，造成优秀人才的闲置，而且很容易损伤员工的积极性，企业也会因此失去凝聚力和对员工的吸引，最终造成人才的历史，制约企业的发展。在这20个人的访谈中了解到这9个专业技术人才在各自的领域的专业技术较强，但是在个人发展方面受阻，尤其是其中一个IT人才，在宝钢已经工作了五年，在其离职前部门进行了一次人事调动，按照其水平或是资历完全能够向上调动一级，但是这个机会却被一个各方面都不如自己的人获得了，因为有更硬的后台关系，最终其选择了离职。人才培训与开发机制乏力。问卷的第31?35题是关于现有员工对集团当前培训满意度的调查，只有8%的员工认为目前集团的培训能够满足其工作的需要，统计结果如表4-1所示：如表4-1的统计结果所示，目前只有占到一半的人才对集团的培训计划是十分了解的，但是超过50%的人认为培训的内容并不能满足其对工作的需要，而且普遍认为集团对人才自身的培训需求的反映是比较慢的。虽然宝钢集团有人才幵发院，有专门的师资队伍对人才进行开发和培训，但是对人才的培训和开发的重视程度不足，人力开发院并没有起到实质的作用。在宝钢集团的人才的开发和培训中主要存在着以下五个方面的问题：第一是人才培训的目标不明确，对人才的规划并不详细；第二是培训常常流于形式，教条主义现象严重；第三是人才培训的体系缺乏持续发展的目标，通常是通过招聘新的人才，纳入新的血液而不是培训已有的人才，造成企业员工发展的非持续性；第四是并没有在企业原有的管理经验的基础上总结适合企业自身发展的培训方法和内容，采用的培训方法过于简单；第五是没有将人才幵发和培训纳入正常轨道。职位设计不合理。宝钢和绝大多数的国有企业一样，其职位的设置都是传承于计划经济体制，职位单调、工作任务简单，但是目前员工尤其是优秀的人才越来越重视职位的设计，这从员工对职位的态度以及工作行为中可见一斑。从以往的学者研究中可以看出，职位的单调程度、工作任务的重复程度与人才流失成正向相关，而职位的挑战性、职位的自主权和责任与人才流失呈负相关关系。但是在宝钢集团，工作重复性高，对技术人才来说尤其如此，而员工的自主程度低，要完全按照工作流程来操作，在宝钢内部就拿生产车间来说，在遇到问题时，不?管当时的技术人才能否解决问题都需要先经过请示，因而造成员工的工作积极性低，人才难以从工作中获得满足感，最终造成人才的流失。同时宝钢内部存在着严重的因人设岗的现象，而不是因事配人，个人能力和工作职位存在着能级不对应的问题。国有企业的内部相对于其他企业来说，人际关系更加复杂，一旦涉及到利益问题像晋升、培训等机会，人际关系比能力的作用更大，因此对年轻的员工而言，即使学历再高、能力再强，也只能望洋兴叹了。而且在国有企业内部，员工更被期待按部就班的工作，年龄越大、资历越高，在企业中的级别就越高、待遇就越好，因此年轻的机会就会相对很少。这就是像宝钢这样的国有企业不断地招聘高校毕业生，又不断流失这些人才的原因。公司收入分配模式单一，激励作用有限。访谈的第一部分以及问卷的1114题是关于离职的主要原因，统计结果见表4-2所示，在回收的问卷中有44人认为造成这些人才流失的最主要的原因之一就是宝钢集团现有的收入分配制度。虽然工作报酬并不是影响员工工作态度的唯一因素，但却是决定性因素之一，工作报酬与员工的工作态度以及对自身工作的满意度密切相关。如果员工的工作是建立在其实际工作绩效基础上，那么员工就会认为自身的努力和付出是成正比的，那么薪酬会成为影响其工作表现的因素之一。根据公平理论可知，如果员工认为自身的工作绩效和薪酬的比重和他人相比或是和自身的历史水平相比是不合理的，一般会采取两种措施：消极怠工或是转换工作，重新寻找认为合适的组织。虽然宝钢作为国有企业，工资水平在我国企业中高于平均水平，平均工资在6000左右，但同样是因为宝钢是国有企业，存在着国有企业收入分配制度的通病，即工资与员工的工作表现不成比例，更多的与员工的资历、年龄的因素挂钩，所以年轻的员工在岗进入宝钢时，只有20003000元的工资收入，远低于平均水平。作为年轻的或是刚进入企业的员工，很容易造成心理失衡，最终导致人才的流失，接受访谈的这20个离职人才普遍表示对宝钢的薪酬制度不满意。宝钢作为大型的钢铁联合企业，面临的业务种类多，就拿这9个专业技术人才来说，从事的是不同的技术岗，工作性质与工作强度存在着很大的差别，但是由于宝钢的分配模式单一，这9个技术人才的工资基本相同。其中离职的中基层管理者在宝钢已经工作了 5年有余,他表示在宝钢工作的五年期间，其收入基本没有增长。宝钢的分配制度对经营人才、研发人才等的区别不明显，基本薪酬相差不多，造成该高的不高，要涨一起涨的局面，因此激励作用不明显，并成了 80%人才离职的关键性因素。在访谈提纲中第6、7、11、12等问题以及调查问卷的11?15题涉及到集团激励方面的问题，不公平的激励机制是是人才对集团失去信心的一个因素，人才对集团激励机制的态度的统计结果如下表4-3所示。从表4-3可以看出目前超过76%的人才认为当前宝钢集团的薪酬并不能很好的激励员工，只有10%的人对目前的薪酬制度表示满意。员工工作的积极性与企业的激励措施直接相关，虽然国有企业历史以来员工的福利政策都高于其他企业，像宝钢这样经济效益又不错的企业员工的福利政策更好，但是激励政策过于单一，主要是物质奖励。而且不健全的分配机制使得员工的报酬所得与工作投入并不成合理的比例，实行的完全或是近似的平均分配会严重挫伤员工的积极性，采用流失人才的一句话就是“做多做少一个样，做了没做一个样”。美国通用汽车人才部的经理就认为中国是一个有很大潜力的人才市场，但是企业的用人观念落后，物质并不是解决一切问题的好的途径，应该建立一套适合自身企业发展的激励措施。4. 3员工个人因素分析除了宏观制度、企业自身这两大方面的原因之外，主观原因包括员工的个人特征、个人需要也是造成人才流失的重要因素，笔者将根据年龄将离职的人才进行划分来分析他们的共性以及个性，年龄的划分以25岁为临界点，从表3-3中可以看出在25岁以下和以上的宝钢集团的人才流失率存在着显著地差别。从表中的数据可以看出，年龄的大小与企业人才的流失率存在着反向关系，即人才越是年轻越容易流失，这种现状可以从25岁以下的人才的普遍特征中找寻原因。25岁以下的人才通常精力相对旺盛，更愿意尝试有挑战性的工作，不安于现状，而且越年轻，转换工作的成本更低，对失败的承受力也更高，对企业的依赖程度较低，年轻人在竞争中也相对占据有利地位，有更多获得新的工作的机会，这些年轻人也较少受到家庭所累，流动起来比较容易。25岁以下的人才刚离开高校进入社会，往往对工作有过高期待，当实际工作达不到预期时，就会流出企业。年龄小同时也意味着工龄短，工龄越短人才流失率也越高。25岁以下的人才通常工龄不会超过五年，对岗位的依赖程度有限，而且宝钢作为国有企业保持着国有企业普遍存在的晋升方式即工龄越高越容易获得提升的机会，因此25岁以下的人才在这段期间通常很难获得提升的机会，因此更容易产生不满。相反25岁以上的人才在同一个职位上工作年限很长，对这个职位己经投入了很多的感情，而且对同一岗位会产生较多的依赖，熟悉的工作环境、熟悉的工作关系是人才难以放弃的，因此工龄越长，人才越不会流失。一个人的个性决定了他的行为方式，所以员工的个性特征对其流动性是有一定的影响的，从个性特点和人才流动关系的文献研究中可以发现，有鲜明个性的人才越容易流出企业，这些鲜明的个性包括有远大的报复、有很强的独立意识、有强自信心等，但是人格特质对人才流失的影响还和企业的环境相关，一个人的个性特征会影响其对职业的需求，如果个人的职业兴趣和进入企业的职位接近，那么他流出企业的可能性会比较低。25岁以下的人才受到的社会磨硕较少，仍然保留着学生时期的鲜明的个性，因此在对工作产生不满时更容易成为流失人群。从个人需求角度来看，对职位的满意程度和人才的流失存在着明显的负相关关系即如果员工对职位不满意则流失的意愿就会比较强烈，反之员工对工作岗位的满意程度比较高则流失的可能性较低。满意程度由员工的期望和实际获得的差距程度决定的，满意也包括个人价值观和从企业所得之间的差异。工作晋升的机会比较少会导致人才对工作的不满，从而产生离职意愿，对晋升满意程度的前提是员工对职业有较高的期望和抱负，如果员工自身没有晋升的需要，就不会造成影响，相反如果人才对晋升机会或是职业生涯有很高的期望，那么晋升的满足程度对人才流失就会成显著的负相关。研究显示员工对工作内容的满足程度和人才流失成反向关系，即员工对工作内容越满意，流动的可能性越低。通常来说，工作内容越是具有挑战性，员工对工作内容就越满意，人才流失的可能性就越低，相反越容易的工作内容，尤其是所有员工都可以完成的工作，人才对工作内容的满意程度越低，因为简单的工作内容对人才是缺乏吸引力的，所以将简单的工作安排给能力强的员工，会造成员工的不满意，因此更容易导致人才流失。根据马奇西蒙人才流出的合理性模型可以看出对工作的满足程度低是造成年轻人才流失的重要原因。从宏观制度、企业以及员工个人三个方面的分析来看，造成宝钢集团人才流失的原因是很复杂的，是多方面的原因造成的，在实际的人才管理工作中要具体问题具体分析。5治理宝钢集团人才流失的方案5.1科学规划人才，建立合理的用人机制宝钢集团当前缺乏科学的人才规划，导致人岗变动频繁，带给人才极大地工作不安感，不安感到达一定的程度就会导致人才的流失，因此应该首先从人才规划这个方面入手进行改善。宝钢的长远发展离不开对人才的科学配置，人才部门的首要职责就是寻找合适人才并留住人才。人才规划是企业人才活动的起点，在企业发展战略的基础上，科学的分析在动态的环境中企业人才的需求和供给情况，采取必要的措施，以保证在需要的时间和岗位上都有合适的人才。人力资管规划的规范管理,不仅能够有效地防止人才流失，对企业的发展也是十分重要的。高素质人才的幵发是一个持之以恒的过程，并不是需要的时候就恰好存在，不不能召之即来，挥之即去，所以企业要时刻保持自身的竞争优势，把组织的长期战略和人才规划紧密结合，综合企业内外部的实际情况，编制合理的人才规划，以便吸引和留住人才。编制人才规划的步骤如图5-1所示：宝钢集团是处于一个不断变化的市场环境中，市场的动态变化必然会带来人才需求和供给的变化，之所以要进行人才规划就是要对这些变化进行科学预测，从而保证公司在任何时候都能够获得必要的人才。在科学的预测人才需求的基础上公司才可以制定必要的人才策略，例如从内部调升、外部招聘，从而保证人才计划的实现。针对接受调査者提出的在宝钢工作期间，没有根据其才能和资历合理的安排工作岗位的问题，宝钢应该建立公平公正的用人机制，以保证人才能够安心工作，更好地为企业的目标而努力。公平公正的用人机制要求坚持“能级匹配、用人所长”的原则。首先，企业应该加强对与人才之间劳动合同合作关系的重视，使得市场配置在企业的人才管理中充分发挥作用，对于不能胜任企业工作的员工应该淘汰。其次，企业在使用人才时应该注重他们的实际绩效，通过竞争的方式择优录用，用岗位留人，为人才营造良好的发展环境，为人才的开发提供最大限度的支持，为其提供职业发展的机会，不能因为是国企就靠关系走后门；通过公开招聘、竞争上岗等方式保证企业人才工作的公开透明。宝钢想要降低人才流失率，更好地留住人才，就要打破国有企业这种论资排辈的用人机制，而是建立一种唯才是举的公正公平的用人机制。5. 2完善人才招聘和配置机制，合理设置职位体系宝钢集团是以钢铁产业为核心的面向多元化发展的集团，因此对人才的需求是多元的，岗位职能的不同就要求人才部门在招聘时要注意人才和企业的匹配程度，即使人才个人具备的能力、对岗位的要求与企业的政策规范、企业文化与发展前景都够很好的融合，这种匹配是动态的过程，因为企业和人才的需求是在不断变化的。宝钢集团在招聘时主要采用的是笔试和面试相结合的方式，这种方式虽然能够帮助企业招聘到需要的人才，但是并不能保证人才在进入企业后能够真正的融入集团而不是工作一段时间后就离职，所以宝钢应该在原有的招聘方式的基础上辅助标准化测试、评价中心、心理测试等手段对员工进行蹄选，以最大程度保证所蹄选的员工是适应企业职位要求的。同时这些使用的方法也可以被用来预测员工流失，虽然单个使用这些方法的效果不理想，综合使用这些方法却能够很有效的控制员工流失。宝钢集团的工作尤其是研发人才的工作内容是十分艰巨的，针对这样需要花费大量的招聘成本才能选择到优质人才的岗位，为了更好地实现人才与职位的匹配，宝钢可以通过真实的招聘和筛选即真实职位预视来提高匹配程度，这样可以避免员工在进入企业前对职位有不切实际的预期。真实职位预视是一种新的招聘方法，通过增加招聘过程中的真实性，从而有效地降低企业人才的流失。真实职位预视并不是简简单单的一种技术，而是一种招聘哲学，它认为只有通过这种方式让员工有完整的关于所要应聘职位的真实的信息，产生好的匹配效果的可能性就会大大增强，从而增加员工的满意度和忠诚度，降低流失率。这些真实的信息可以以录像带、面谈或是与老员工的交谈等方式获取，通过真实预视，员工可以了解企业的不足，适当的降低预期。真实的职位预视也可以让员工进行自我蹄选，和进入企业后发现不适应而降低工作效率相比，这种方式对企业或是个人都更好。职位设置的不合理使得人才的能力不能得到充分的发挥而且不利于清晰的对其进行考核以实现晋升、激励的透明化，因此应该建立合理的科学的职位体系。建立合理的科学的职位体系要求人才部门应该将职位进行科学的划分和归类，不仅要和组织的机构保持一致，也要满足职位的要求，而且应该对职位按照高、中、基层进行合理的分层，每一个层级职位的名称和数量都应该是十分清晰的，这样就可以使集团的员工能够充分了解关于集团人才规划和自身职业生涯规划的真实的充分的职位信息了，例如哪些职位现在是空缺的、可能需要什么样的人才、对于想晋升的人来说有什么要求，在人才升职后其空缺职位又是如何处理等。这样科学合理的职位体系的设置对人才来说都可能是其事业发展的机会。5. 3充分利用人才开发院，完善人才培训与开发机制宝钢有专门的人才开发院来对人才进行培训幵发，但是实施的效果不甚理想，主要是因为宝钢目前对人才幵发院的投入十分有限，而且人才开发院的课程并不适合宝钢不同的人才，不同类别的人才对培训内容的要求是不同的。摩托罗拉公司在80年代之所以成为第一家超过日本制造的美国公司，就是因为他们将超过工资总额4%的费用用于培训，培训这个造血机制的充分投资成为了摩托罗拉的决定性优势。所以宝钢同样应该在财务方面做出预算，为人才开发院加大合理的投资。除了思想教育培训外，应该充分利用人才开发院现有的师资力量结合人才个人发展的需求和集团内部人才的需求对人才进行分类培训。对经营管理方面的人才的培养的重点要放在提高其经营管理能力、在不断变化的市场中治理企业的能力；对从事思想政治工作人才的培养应该主要提高其参与企业重大决策、开展党建工作的能力；对技术人才的培养应该重点在于培养其掌握现代的生产工艺和技术，提高其职业技能和工作质素。这样的分层培训还可以是适当的降低培训成本，提高投资回报效果。培养员工的就业能力在一定程度上能够帮助建立企业和员工之间的互信，从员工的角度来看，自身的进步是其未来职业发展的重要考核指标，而其感受到的培训机会越多，对其来说可能意味着晋升和发展的机会越多。而且在员工接受企业的系统培训之后，能够更好地对自己的职业生涯规划做出更好地块择，从而降低离职的可能。宝钢集团应该在培训时借鉴一些培训的成功经验，比如给予参加培训计划的人才经费补贴，但是分若干次报销，给予其更多的晋升的机会，加强企业自身的竞争优势以降低其他企业对人才的吸引力，或是在进培训时降低培训内容的通用性，进行培训内容有侧重点的有差异的设计。在对集团的人才培训后一定要进行培训效果的评估，不仅要对员工的参与情况进行考评，还要监测培训内容的合理性和完整性，建立培训的反馈机制，以便进行适当的调整。培训虽然能有效地防治人才的流失，但是如果培训的内容在之后的工作中得不到发挥，培训的意义就没有了。所以为了防止人财两空，宝钢集团应该密切的关注培训后的工作，为人才提供发挥其新知识的岗位，并调整其工资和职位，从而让人才感受到自己的发展。5. 4建立有效的激励机制，提髙人才工作满意度每个人的需要都是多样的，而且在不同的时期人才的需求也会改变，但是宝钢集团目前的激励制度基本上是一把抓，根本起不到激励的作用，还有可能适得其反，造成人才的流失，所以应该选择适合的激励方式，这样不仅能够是人才个人的需要得到满足，还能很好的帮助组织实现其目标。面对不同的岗位以及不同的员工需要，激励方式应该是多元化的，从而最大限度的使员工感到满意，更好地为企业服务。激励措施应该因岗位、因人而异，将各种激励措施包括奖金、股票期权、精神激励等方式综合使用形成完整的激励方案，满足员工的个性化需求以防止人才的流失。在物质激励方面，物质激励仍然应该是主要的模式，有研究显示超过36%的高级人才认为工资报酬对他们工作的投入有很大的影响。物质激励应该以提高工作积极性为目的，因此奖金应该突出重点，使得其奖金福利能够与人才的工作能力以及绩效挂钩，做到合理公平。物质激励是正激励的方式之一，因此要采用多种方式。年薪制是企业根据实际情况对企业的经营者采用年薪制的方式，可以实行单一制年薪或是在基本工资基础上加上效益年薪的二元化年薪制度或是在加上养老金计划的多元化年薪制度。期权激励方式是美国在20世纪70年代后期对高级管理人才采用的激励制度，股票期权应该是建立完善持股制度的重要内容，在经营者任期内按照其贡献的大小划分一部分的干股作为激励内容，使得经营者自身的利益和企业的利益产生密切的联系。不管是哪一种物质激励方式都应该公平公正，因为根据公平理论不仅要看物质激励的绝对值，还要进行历史或是社会比较，看其相对值是否公平，这样才能起到好的激励效果。精神激励作为物质激励的补充，是激励方式中不可或缺的。物质激励只能在短时间内起到激励作用，只有精神激励才能较长时间的起到激励作用，深层次的调动人才工作的积极性。参与激励就是一种激励方式，把员工安置在合适的岗位，并为工作内容赋予一定挑战，一定时期后安排工作轮换，参与激励能够为员工创造参与工作的机会，从而形成员工的归属感，调动员工工作的积极性，也可以满足人才自我实现的需要。精神激励的方式也是多样的，不管是什么样的激励方式，只要是适合企业的，符合企业文化，都能够很好的激励员工加大工作的投入，从而促进企业的发展。经过对部分研发人才的了解，其对物质要求通常并不高，但是对其研发成果的肯定以及支持能够更好地刺激其工作热情。宝钢作为囊括了各种职位的大集团，更应该采用多样化的精神激励方式以协助物质激励发挥更大的作用。根据调查结果的分析以及人才流失的模型可知人才对工作的不满意会直接导致其离职，对工作的不满意可能是工作内容或是工作环境造成的。因此为了提高人才的满意度，需要在其工作内容和工作环境方面进行改善。首先，为员工进行适合的工作设计。宝钢的工作内容较为单一，这主要尤其集团的性质决定的，其生产的钢材产品分为固定的大类，每一类的用途基本也是固定的，因此集团的员工尤其是生产部门的工作是很单调的，单调的工作很容易是人才失去工作的兴趣。好的工作设计能够改变工作的单调，可以通过岗位的轮流作业，实现工作多样化，从而降低日复一日从事重复工作带来的生理和心理的不良反应，通过工作设计也有助于建立整体工作系统，使人才在工作中能够有更多的自主权，工作设计为调动员工的积极性和主动性提供条件，从而减少人才的流失。宝钢公司的各种生产工艺流程既定，很容易出现重复性的工作，因此进行好的工作设计尤其重要，通过工作设计，使人才的工作内容更加丰富，工作报酬并不是人才工作的唯一意义，在工作中实现自我的价值也是其追求的目标之一，进行好的工作设计能够提高企业的竞争力，更好地吸引人才，是他们在丰富的工作内容中能够享受到乐趣。其次，改善工作环境。宝钢集团的工作地点很多，有些在像上海、北京一样的大城市，也不乏有些专业人才需要到物资贫乏的地方工作，不管是在什么样的地方，宝钢集团都应该尽可能的为其提供良好的工作环境。宝钢不仅从事的是钢铁的销售，更主要的业务是进行钢铁材料的生产加工，因此在硬件设施方面，引进先进的硬件，这样才能帮助员工更有效率的工作，获得更好地产出；在工作环境方面，尤其是在物资贫乏的生产场地，应该在工作以外建设娱乐设施或是多多组织团体活动，使员工在工作之后能够释放工作压力，从而在工作中能够始终保持活力。要想留住人才使之能够更加有效率的为企业服务最基本的策略就是为人才营造良好的组织环境，良好的环境能够把有梦想的人才与企业的目标密切联系0再次，为人才创造良好的人际关系氛围。所有人都希望在工作中能够有积极地快乐的体验，只有当人际关系和谐时，员工之间才能友好合作而且感到身心愉快。当人才与工作同时保