管理风格在销售中的使用.ppt

北京信诺必拓企业管理顾问有限公司-医药企业培训服务提供商,管理风格在销售中的使用,信诺必拓西点学习计划第八期,衡量领导者的3因素模型,完成任务TASK,建立并组织团队TEAM,发展个人INDIVIDUAL,-约翰.阿代尔,北京信诺必拓企业管理顾问有限公司-医药企业培训服务提供商,销售中领导与管理,LEADERSHIP&MANAGEMENT,理念构想,行动方法,激励鼓舞,监督追踪,结果,过程,领导做对的事,管理把事情做对,挑战/改变,维持秩序,艺术,科学,长远目标,短期规划,创新冒险,谨慎解危,LEADERSHIP&MANAGEMENT,领导艺术提供远大的理念构想激励他人使工作有效能做对的事挑战改变人需要领导,管理科学提供行动的方法监督追踪使工作有效率把对的事做对维持秩序资源需要管理,领导与管理,设立方向改变历史打破秩序承担风险目标长远诱导向前提出远景及策略,规划预算维持现况创造秩序降低风险目标短线谨慎限制重视规划及预算,提供焦点,提供稽核,权力,SITUATIONALLEADERSHIP-5boxdrawing,情境式领导,专制式,民主式,告诉说明商议分担授权,权威式,互动式,参与式,-Blanchard&Hersey1968,(由经理)保留,(和员工)分享,SituationalLeadershipStylesI,经理做決定“告知”下属监督完成权威式：经理做決定“解释”決定组织结构并监督,专制式：,向员工征询意見员工提供分析经做決定，组织结构并监督参与式：团队分析任务“共同”做決定共同承担责任,互动式,民主式：,决定权被授予下属经理设定权限员工完成并汇报,北京信诺必拓企业管理顾问有限公司-医药企业培训服务提供商,领导的六大功能,组织指挥协调控制激励创新,销售经理的职能,领导,管理,指出方向,整合团队,激励/启发,造成重大，实质，有利的改变,规划/编列资源,监控/问题处理,组织/人员配置,带来可预测，短期的成果,销售经理的核心能力,整合区域管理,地区管理者,业务管理者,人员管理者,团队领袖,运用权威利用权力影响部属促进合作激励给予命令和指示维持纪律,目标选才教导与反馈培训评估与发展,沟通决策解决问题执行跟踪制订计划设定目标,市场分析规划区域执行销售客户管理,领导者的挑战,不同类型的下属政府的限制,医院招标环境的转变指标的挑战忙于销售，很少有空去规划未来不同价值观的下属自我的提高,业务代表,总部管理层,销售经理,改变领导的理念和态度,旧风格,新风格,稳定的企业结构强调控制/汇报等级制和权威性封闭式的/从上至下的交流以角色为中心程序/制度一致性以工作时间长短论赏个人工作责任/负责制不愿承担风险/进行改革侧重内部高层规划/中层协调/下层执行,动态的适应性强的企业注重目标/成就，权力下放经理是凝聚力的核心全方位的交流以目标/战略为中心工作进程的效益/管理个性发展以工作成果论赏团队/各队之间协作精神接受挑战/不断适应新环境侧重市场战略方向/规划相一致,卓有成效的领导者取决于,个人素质组织素质人际关系素质你认为那方面做得好？哪方面的改善可以使你成为更有成效的领导者？,个人素质,在压力下坚决果断具有丰富的常识能从经验中吸取教训勇于承担责任积极性高，主动善于解决问题诚实，值得信任有逻辑性思维有决心，魄力工作热情高良好的交流沟通能力,组织素质,善于安排完成任务不接受粗心的或敷衍的工作定期监督工作的进程确保下属确实了解有关事实协调团队有效工作仔细斟酌，使员工尽其能明确工作目标,人际关系素质,乐意为下属讲话关心员工个人业绩与员工沟通良好视员工为独立个体，公平对待乐于培训，培养员工了解员工的长处及短处受员工尊敬决策时听听员工的看法让员工了解与其有关的公司事务在适当的时候表扬员工,北京信诺必拓企业管理顾问有限公司-医药企业培训服务提供商,领导的魅力:,所谓魅力就是一种自然的影响力，不假外求，就对部属产生一种有形与无形的吸引力。许多人认为“魅力”一词很抽象不易具体的加以衡量，其实，我们可以从几方面来观察：当主管在位时，他的所作所为皆能获得与他共事的上司、同事与部属们的肯定，给他应有的掌声，当主管因升迁或其他原因要离开原先的工作岗位时，大家都感到依依不舍，总之，他赢得大家对他的怀念，他永远“活”在大家的心目中。,情境领导者三种必备技巧,1。,2。,3。,透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作,自然地使用各种领导方式的能力,为完成个人及组织的目标，跟员工达成有关领导方式的协议,情境领导的好处,更有灵活性和调适性更自然更周详更有技巧更有效,如果你是一位情境领导者,情境领导者的第一种技巧,1。诊断,透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作,能力,能力是员工所具备的、有关某个目标或任务的知识和技巧，能力由业绩来反映。然而，如果有人给予正确的指示和支持，经过一段时间以后能力也可以培养。通过正规教育、在职教导和经验积累可获得能力。经验包括那些可由以前的工作经历得到的技巧，例如更好地制定计划、组织、解决问题和沟通。这些技巧是一般性的，通常是很多不同任务的关键部分。,四种发展阶段,高,高能力高承诺,D4,中上能力不稳定的承诺,中下能力低承诺,低能力高承诺,中,D1,低,D3,D2,已发展发展中,3-5年1-2年6月-1年0-6月,-Blanchard等1985,D1员工的特点,他是初学者他具有主动性他充满热情他愿意学习,D2员工的特点,由于对工作难度的低估,他开始感到挫折他的热情开始下降他正开始理解他有自己的想法他将自己的想法和你的期望进行比较,D3员工的特点,他认为自己知道他愿意独立工作但缺乏信心他有时会自我怀疑他的承诺在兴奋和忧虑间波动,D4员工的特点,他有信心取得成功他相信自己的能力他喜欢独立工作他有时喜欢冒险,TheFourDevelopmentLevels,D1TheEnthusiasticBeginner热情的初始者D2TheDisillusionedLearner梦醒的学习者D3TheCapable，butCautious，Performer勉强的贡献者D4TheSelfReliantAchiever颠峰的表现者,员工的四种发展阶段,D4,D3,D2,D1,已发展,发展中,能力,承诺,-Blanchard等1985,北京信诺必拓企业管理顾问有限公司-医药企业培训服务提供商,领导者,LEADER,目标,指出支持性和指示性行为学习使用四种领导方式：指挥，教导，支持和授权学习如何由一种方式移到另一种方式,情境领导者的第二种技巧,1。诊断,2。灵活性,自然地使用各种领导方式的能力,指示行为,告知员工“做什么，何时做，如何去做”设定时限指出员工的角色设定目标密切注意绩效核对进度,支持行为,鼓励双向沟通解释原因倾听和提供支持听取员工的问题员工参与决策要求建议鼓励独立解决问题,举例:怎样支持怎样指导?,四种领导方式,指示行为,支持行为,（低）,（高）,（高）,高支持低指示行为,低支持低指示行为,高支持高指示行为,低支持高指示行为,S3,S2,S4,S1,支持,教练,指导,授权,授权的定义,领导者将某一特定责任范围內的決定权赋予一位下属。,为何授权,激励/鼓励培养个人-培養獨立性、自信心與信任感-提高滿意度、動力與承诺性评估其未来发展的潜力使工作具有灵活性如果个人有特殊才能，有利于发挥自己管理自己,授权的7个步骤,Why？What？Howthiscanbedone？TimeFeedbackBudget/Timing/ReportingTraining/Coaching/understanding,授权的内在心理障碍,失去掌控他们可能犯错我不可以一日无事他们可能做的更好老板会以为我很闲,其它借口,我的属下都是菜鸟我需要继续掌控我的属下格局不够大我事必躬亲我自己做会更快更好我担代不起犯错我对这些人没信心,管理的迷思,授权让主管权限缩小属下的工作习性难改品质代表完美苦干意味我很重要不被取代的安