XX股份财务型管控体系制度平台构建方案（PPT100页）

1,XX股份财务型管控体系制度平台构建方案,精品资料网,2,第一部分：对母子公司管控的正确理解,3,关于母子公司管控的说明,子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。母公司对子公司取得控股权的方法：直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下,4,母子公司管控的矛盾表现出一系列问题,子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去总部沦为财务中心，总部的战略不能实现资源分散，集而不团，团而不强子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰,决策受牵制，感觉管理上放不开集团的资源没法共享没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够,对于母公司总部而言,对于子公司而言,5,管控平台的价值,第一层次获得更高的回报或烫平周期波动和风险第二层次积累独特的适合集团公司管理的资源第三层次获得长远的战略优势第四层次获得战略控制力第五层次获得制度和流程的优势,低,高,6,母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化,母子公司管控的目标是追求合并报表后母子公司系统的“战略协同”或“利润最大化”。对于某一特定时期的某一母子公司体系，由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系：,母子公司的总财富或利润,母子公司管理的集权度,即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响（如：各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力不断削弱）将产生并逐步壮大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。需要说明的是：对于由若干个子公司组成的集团，母公司对不同情况的子公司在权限控制上应当区别对待。,7,母子公司管控的难题来源,多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题,投资与产业组合管理,分层次协同管理,内部控制,8,公司产业性质组合策略-解决多元化问题,风险投资性产业,准战略性产业,战略性产业,财务性产业,9,母子公司管控体系框架,母公司,子公司,子公司,跨行业,跨地域,高速度,组织能力缺位,资源摊薄,缺乏机制,跨管理模式,投资与产业组合管理,分层次协同管理,管理模式及制度,内部控制,界面划分及控制,战略管理及业务管理系统,管控平台,10,总部的核心职能定位,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行总部发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定总部的政策和标准培育总部/业务板块核心能力变革管理,财务风险控制运营风险控制政策风险控制,资金协调品牌协调关系协调,人力资源财务信息系统行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,11,下属公司的核心职能定位,定位,核心职能,下属公司,业务运作层利润分解指标考核成本中心/考核,业务运作执行本公司经营计划落实日常运营进行日常的信息系统运行维护、管理和支持优化资产运行，控制运行成本确保运营安全保证员工队伍的稳定,12,管控核心原则的建立,抓两头，带中间,战略，计划，预算,过程下放,审计，稽核,更好的产业分析更好的管控手法更好的投资，产业组合更好的预测更好的管控与激励,评级公布统计数字设计标竿多种调查手段中介机构的设立,制度化流程化专业化,13,华彩咨询母子公司管控运作模型11442模型,母公司协同管理,一个墙，一个网,四条线,四个组织两个管理,总部功能,事业部功能,子公司功能,玻璃墙,风险网,管理模式接轨,信息通畅,权限决策，汇报，报备,风险显形化,风险管控机制,公司内外部治理线,职能线,总裁议事规则线,监控线,四个组织,两个管理,管理中心,推模小组,绩效管理,预警管理,审计与稽核小组,职能派驻,集团型战略,14,玻璃墙,基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台通过信息管理与报告体系建立信息流通过流程管理控制点通过信息日报建立信息对称,15,风险网,16,17,四个组织,管理中心,推模小组,审计与稽核小组,职能派驻,18,落实两个管理业绩管理与预警管理,19,集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系,20,绩效管理的三个层次,管理重点,战略是否达成,为什么,下一步怎么办?怎么评价高中层在其中的贡献?,战略绩效,个人绩效,组织绩效,各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,优化流程的能力提升没有?,个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,如何评价,如何对他进行激励?,21,建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施,上限,自控标准,下限,自控标准,偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改20%,偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改,偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改10%,偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改,偏离战略目标较轻的，限期整改5%,偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施,注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。,预警管理,22,在偏差分析后，总部管理中心应将监控结果编制成管理监控汇总报告，并提交高层领导经营会议进行审议,月,管理监控偏差分析汇总报告,超出预期,正常,低于预期,严重偏离,外部原因,内部原因,23,管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程,战略,投资,计划,业绩监控,人事管理,资金,协调,资源共享,共享服务,服务为主导的业务流程,管理为主导的业务流程,24,第二部分：中捷股份的管控体系,25,中捷集团管控体系方案设计框架,26,对两级管控的正确理解,共同点管控的内涵管控的职能范围,差异点母公司多元化的程度不同管控的跨度不同管控的职能深度不同母公司功能力量差异,复杂,简易,27,母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。,28,中捷股份组织结构图,29,华彩项目组已经通过下列步骤构建了中捷股份公司的母子公司管控平台,评估和选择股份公司对下属子公司的管控模式；根据所选择的管控模式，对股份公司与下属子公司的核心权限界面进行清晰划分；根据母子公司权限界面的划分，编制相关的管控制度文件。,30,根据与股份公司高层讨论,确定以江苏中屹公司作为股份公司对下属公司管控模式设计的典型，并以此为参考来最终完善股份公司的整个内部管控体系,总部的功能,财务型,BU,BU,BU,战略规划,投资计划,财务预算计划,人力资源管理,战略型,BU,BU,BU,审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升,操作型,BU,BU,BU,直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升,对子公司日常经营运作的介入,强,弱,审查战略规划，跟踪年度经营计划提供每项业务所需资金监控整体财务业绩，强化审计参与子公司总经理的任用与考核,江苏中屹,模式选择,财务型管控,31,中捷股份财务型管控中的管控要点：六大职能管控线+信息管控线,信息管控线,经营计划管控体系,投资管控体系,财务管控体系,审计管控体系,人力资源管控体系,品牌管控体系,32,在七条管控线上，分别对股份公司与中屹公司之间的权限界面进行划分,投资管控体系的权限划分；经营计划管控体系的权限划分；品牌管控体系的权限划分；财务管控体系的权限划分；审计管控体系的权限划分；人力资源管控体系的权限划分；信息管控体系的权限划分。,33,配合本文件需要阅读的制度文本清单,经营计划管控公司经营计划管理制度公司经营责任书管理办法公司经营统计分析管理办法,人力资源管控公司人才培养与人才梯队建设管理办法公司高管人员任免制度公司高管人员薪酬与考核管理制度公司高管人员述职报告制度公司总经理工作细则指引公司外派董事管理制度,审计监控公司内部审计管理制度公司内部审计工作细则指导手册公司内部审计所需提供资料,信息监控公司信息简报管理制度母子公司管控会议指导说明,投资管控公司对外股权投资管理办法,品牌管控公司品牌及重大事务管理办法,财务监控公司资金计划管理制度公司财务分析制度与分析报告提纲,详细阐述了七大管控线的母子公司权限划分,34,投资管控体系核心权限界面划分,股份公司总部负责股份公司产业投资政策的制定；中屹公司没有投资决策功能，所有投资项目的调研、论证、筛选等活动都集中在股份公司总部；负责股份公司投资计划的制定、审批、下达和实施监控，负责中屹公司年度投资计划的核准和监控评估负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投资项目的实施情况进行定期评估,中屹公司根据股份公司总部的安排，负责投资项目的具体操作、投资项目实施接受股份公司的监督管理和评估负责本公司投资计划的制订并上报股份公司公司核准,投资管控体系归口部门：股份公司投资管理部门,一、投资管控,35,投资管理部门,项目经理,战略研究员,（子公司）具体投资项目,总部其他职能中心,战略投资条线的管理工作层次关系示意图：,总部的主管副总经理根据总经理（建议总经理与专家委员会共同论证）的意见，向投资管理部门下达原则性投资意见，并由投资管理部门经理、研究员、项目经理共同完成具体有投资项目管理。在项目投资运作中，总部其他职能中心须提供必要的支持。,管理工作层次关系说明：,副总经理,战略投资专家委员会,总经理,一、投资管控,36,投资管控体系的制度构成,一、投资管控,中捷股份对外投资管理办法,对外投资管理办法导读,核心目的:规范中捷股份及其控股子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进资源的整体优化配置涉及的母公司部门:投资管理部门、总经办、财务中心、审计部、人力资源中心涉及的子公司部门:对应职能部门进行配合主要内容:对外投资方向和标准对外投资权限与审批决策程序股权处置的管理对外投资和股权处置管理职责考核与监督管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,一、投资管控,38,一、投资管控,对投资的界定,重要考核指标,39,一、投资管控,投资决策权限,40,经营计划管控体系核心权限界面划分,中屹公司在股份公司总体经营计划的框架下，制定本公司年度经营计划，经股份公司审批后实施形式体现签定子公司总经理年度目标经营责任合同负责年度整体计划的细化分解，定期开展偏差分析，提出改进措施并实施,经营计划管控体系归口部门：股份公司计划管理部门,股份公司总部审批子公司年度经营计划负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控与子公司总经理签订年度目标经营责任合同定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标。,二、经营计划管控,41,计划管理部门经理,统计员,子公司财务部门,子公司其他部门,经营计划管理条线的管理工作层次关系示意图：,总部的经营计划经理与子公司的业务接口为子公司的财务部门，子公司的财务部门必须按照总部的管控制度，定期向总部计划管理部门提交分析报表与经营指标数据（子公司其他部门向财务部门提供必要的数据支持）。,管理工作层次关系说明：,二、经营计划管控,42,经营计划管控体系的制度构成,中捷股份经营计划管理制度中捷股份经营统计分析管理办法中捷股份经营责任书管理办法,二、经营计划管控,43,经营计划管理制度导读,二、经营计划管控,核心目的:通过该制度的设立，加强对经营计划的管理，提高企业经营活动及资源分配的计划性，为各部门提供一个交流的平台，确保管理行为的一致性涉及的母公司部门:经营计划管理部门涉及的子公司部门:经营计划管理部门主要内容:主要涉及到经营计划的组织体系、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析制度中提供了计划的模版、分析报告的模版以及经营计划会议汇总等附件管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,经营计划的类别,年度计划,季度计划,月度计划,从层次上,从时间上,二、经营计划管控,公司年度经营计划编制流程,汇总平衡,子公司计划管理部门,各部门,经营计划管理部门,召开计划启动会下达计划目标,经营计划建议,编制总计划,N,N,执行,Y,审核,Y,N,子公司总经理,下达计划目标,：审批过程通过总经理领导的年度预算质询会进行,审核,审批,Y,Y,N,N,组织分解计划,审核,编制计划,N,Y,备案,Y,总经理,董事会,审核,审批,二、经营计划管控,季度和月度经营计划的编制,总部季度经营计划,总部部门及子公司季度经营计划,总部月度经营计划,总部部门及子公司月度经营计划,经营计划管理部门根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制公司季度经营计划。,总部部门、子公司根据总部季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。,经营计划管理部门根据总部季度经营计划与上月计划完成情况编制总部月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。,总部子公司、各总部部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照总部月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。,总部季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。,子公司、各总部部门月度经营计划无须在月度经营计划会上讨论,二、经营计划管控,经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示，制度中对计划指标的相关规定,公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。,调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。,指标的分解,指标的管理部门,指标的调整,指标调整申请时间,公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由经营计划管理部门负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。总经理对总部指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。,确有特殊情况需要调整计划指标，必须向经营计划管理部门提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报总部董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。,二、经营计划管控,经营计划的监控和偏差分析,总部的经营计划监控由经营计划管理部门牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各总部部门及子公司提供数据输入和专业分析。,子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。,总部,子公司,总部经营分析报告模版,子公司月度经营统计分析报表中捷股份经营统计分析管理办法,层面,任务,模版及制度,要求,经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。,只作为参考，可根据需要及具体情况进行调整完善,二、经营计划管控,针对各种偏差采取的相应措施,上限,自控标准,下限,自控标准,偏离战略目标非常严重的，责令子公司总经理到总部述职，总部派专门小组协助整改,偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，限期整改,偏离战略目标较轻的，限期整改,注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。,二、经营计划管控,经营计划管控的主要会议,1月下旬召开总部年度业绩考核会,4月中旬总部季度业绩监控/考核会,1月,4月,7月,10月,1季度末，季度经营计划会,12月中旬召开年度经营计划与财务预算质询会,12月,2月,3月,5月,6月,8月,9月,11月,7月中旬总部季度业绩监控/考核会,10月中旬总部季度业绩监控/考核会,2季度末，季度经营计划会,3季度末，季度经营计划会,注：每个月底确定下一月度经营计划，3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；不定期召开专题会议；会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。,二、经营计划管控,经营统计分析管理办法导读,核心目的:进一步规范总部对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平涉及的母公司部门:经营计划管理部门涉及的子公司部门:经营计划管理部门主要内容:主要涉及到统计报表的管理与分工；统计资料的提供、积累和保管；统计数字差错的订正；文字说明与分析报告；统计纪律等管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,二、经营计划管控,子公司月度经营统计分析报表的格式,一、经营指标完成情况1、经营指标完成进度2、与往年相比指标的变化情况二、偏差指标说明1、非正常指标2、其他需要进一步说明的指标3、指标差异的原因分析三、本月经营及管理情况概述1、产品与服务市场分析2、经营中面临的问题和困难3、企业内部管理动态（大事记）四、下月经营管理工作计划1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）2、完成计划的相应措施或方法3、希望总部及总部部门提供哪些方面的支持与服务五、其他需要说明的事项,经营统计分析的重点,二、经营计划管控,经营责任书管理办法导读,核心目的:为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性涉及的母公司部门:经营计划管理部门、财务中心涉及的子公司部门:经营计划管理部门主要内容:主要涉及到经营责任书的制定、签订以及对经营责任书过程的控制；并对绩效评定的办法以及考核的后续管理工作做了相应的规定管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,二、经营计划管控,经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计,在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营和成长：财务类企业是否为股东创造价值?客户类从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？内部运营类公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等作得怎样？成长类公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标,客户类,客户如何看待公司,内部运营类,在哪些内部运营管理方面必须改进,财务类,是否为股东创造价值,成长类,能否持续为客户创造价值和提高员工的技能,远景目标和战略,二、经营计划管控,经营责任书签订流程,经营计划管理部门,总部财务中心,子公司总经理,绩效指标,权重,经营责任书初步样板,经营责任书样板,责任书初稿,签订责任书,经营预算,反馈意见,反馈意见,签订责任书,协商签署经营责任书,确定关键业绩指标的目标值,制定经营责任书样板,总部总经理,审核,十二月上旬,一月份,二、经营计划管控,经营责任书中的关键业绩指标,二、经营计划管控,经营责任书执行跟踪表,二、经营计划管控,58,财务管控体系核心权限界面划分,股份公司总部负责建立股份公司财务内部控制制度，检查、监督各级财务机构对财务政策、财务预算、资产管理等的贯彻实施情况，同时建立评估标准制度并实施考核、评估负责股份公司预算的编制、实施与监控，协调股份公司内外部各利益相关者间的财务关系；负责审批子公司年度预算计划，审批中屹公司的定期财务分析报告、并提供反馈意见；负责中屹公司的合并报表；统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率,中屹公司具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能依据股份公司的财务财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制，并接受股份公司监督和指导,财务管控体系归口部门：股份公司财务管理中心,三、财务管控,59,财务中心经理,财务主管,资金主管,审计主管,审计员,子公司价格内审,子公司财务部门,子公司财务人员,子公司财务人员,审计工作小组,子公司采购部门,子公司其他部门,子公司财务内审,财务审计条线的管理工作层次关系示意图：,审计部经理,三、财务管控,60,财务条线的管理工作层次关系说明：,1、子公司财务负责人、财务内审人员、价格内审人员由总部委派任命，在子公司工作，受子公司总经理领导。2、总部财务中心的财务经理与资金经理主要负责对子公司的财务部门进行日常业务指导与监督。,三、财务管控,61,财务管控体系的制度构成,中捷股份财务管理制度中捷股份资金计划管理制度中捷股份财务分析制度与分析报告提纲,三、财务管控,中捷股份财务管理制度导读,核心目的:通过该制度的设立，为了规范总部及各类子公司的经营行为与财务活动，切实保障股东合法权益。涉及的母公司部门:财务中心涉及的子公司部门:财务部主要内容:主要涉及到财务管理体制、职责和权限划分、资金管理、资产管理、成本控制和费用管理、税务管理、风险与信用管理、财务监督、预算管理等管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,三、财务管控,中捷股份子公司资金计划管理制度导读,核心目的:通过该制度的设立，统一管理规划调剂中捷股份内部资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，提高资金的利用率涉及的母公司部门:财务中心涉及的子公司部门:财务部主要内容:主要涉及到资金计划的组织体系、管理内容、资金计划编制程序、资金计划的控制、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析制度中提供了各级单位的用款计划表的模版等附件管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,三、财务管控,中捷股份子公司财务分析制度导读,核心目的:为有效地控制经营过程，促进股份公司及下属企业围绕经营财务目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证中捷股份总体经营目标的实现，特制定本制度。涉及的母公司部门:财务中心涉及的子公司部门:财务部门（子公司其它职能提供必要的数据支持）主要内容:主要涉及到财务分析的组织管理体系、财务分析的内容及主要指标、财务分析方法程序、财务分析例会、财务分析报告制度中提供了财务分析报告模板等附件管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,三、财务管控,65,审计管控体系核心权限界面划分,股份公司总部负责审核中屹各项经营数据的真实性；负责对中屹进行常态审计和非常态审计，并对中屹审计的问题进行监控整改负责审核中屹公司的内部管理审计与经济责任审计、离任审计等,中屹公司接受并积极配合股份公司审计部的审计，并对问题积极整改,审计管控体系归口部门：股份公司审计部,四、审计管控,66,审计条线的管理工作层次关系说明：,1、总部审计部对子公司的日常审计工作由审计经理与审计员组织，专项审计工作或其他必要情况时，由总部向其他子公司抽调财务人员组成总部临时审计工作组，对相关子公司进行审计。2、子公司财务负责人、财务内审人员、价格内审人员由总部委派任命，在子公司工作，受子公司总经理领导。财务负责人、内审负责子公司日常票据的合法性、合理性、准确性、规范性；价格内审负责子公司日常采购业务的价格合理性、数量合理性。3、总部的审计经理（临时审计工作组）负责对子公司所有部门进行全面的审计，并同时包括对子公司财务内审、价格内审人员的工作质量与责任心进行审计。,四、审计管控,67,审计管控体系的制度构成,中捷股份内部审计管理制度中捷股份内部审计工作细则指导手册中捷股份内部审计所需提供资料,四、审计管控,中捷股份公司审计管理制度导读,核心目的:为了实现审计工作法制化、制度化、规范化，根据中华人民共和国审计法和审计署关于实施审计工作规程的若干规定，结合中捷股份公司工作实践，制定本规程。涉及的母公司部门:审计部涉及的子公司部门:子公司所有部门、以及子公司财务内审人员、价格内审人员主要内容:本规程的内容包括审计人员在实施审计项目过程中的审计准备、审计实施、审计终结、审计意见和决定的执行，以及审计档案管理。管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,四、审计管控,69,人力资源管控体系核心权限界面划分,股份公司总部指导中屹根据总部规范，建立统一的人力资源管理政策及制度负责审批中屹总经理、财务总监的任命、考核以及薪酬管理负责组织中屹内部高级人才与后备年轻干部的统一培养、调拨与职业发展规划负责提供共享的和专业的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导,中屹公司在公司总体人力资源战略框架下，负责本公司日常人力资源管理工作协助股份公司总部对总经理、财务总监进行考察、评估负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理,人力资源管控体系归口部门：股份公司人力资源中心,五、人力资源管控,70,人力资源管理条线的管理工作层次关系示意图：,总部的人力资源中心负责子公司总监、总助、副总以上高层的聘任、培训、绩效、薪酬等人事管理工作。,管理工作层次关系说明：,人力资源中心经理,招聘培训主管,绩效薪酬主管,子公司总监、总助、副总以上高层,五、人力资源管控,71,人力资源管控体系的制度构成,中捷股份外派董事管理制度中捷股份薪酬考核管理权限划分说明中捷股份高级管理人员任免制度中捷股份述职报告制度中捷股份财务中心人事管理办法中捷股份子公司总经理工作细则指引,五、人力资源管控,述职报告制度导读,核心目的:为贯彻公司经营发展战略，确保公司内部的信息畅通，及时发现和解决经营中的问题，保证公司经营计划的实现涉及的母公司部门（岗位）:董事会、总经理以及其他高层管理岗位涉及的子公司部门（岗位）:总经理及其他高层管理岗位主要内容:主要涉及总部各种层面述职会议参与人员、述职审议的程序等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,五、人力资源管控,总部董事会审议的述职会议,述职审议的程序：董事长宣布述职会议的目的和会议原则；述职人述职；述职对象评议与讨论；述职人进一步陈述意见；形成评议意见。,五、人力资源管控,财务型管控子公司高层的述职会议,五、人力资源管控,外派董事管理制度导读,核心目的:为规范和完善总部对所投资公司董事的管理行为，确保总部对子公司管理意图的实现涉及的母公司部门（岗位）:总部董事会涉及的子公司部门（岗位）:董事主要内容:主要涉及外派董事的职责、权利和义务；聘任和授权；工作方式、内容和报告；考核与薪酬；解聘、辞职与离任等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,五、人力资源管控,董事在董事会召开之前和闭会期间需要承担相应的工作,外派董事在出席所投资公司董事会之前，要做好充分的准备工作，包括：（1）主动向所投资公司其他董事、经营层和相关部门了解和获取董事会议题的相关信息；（2）对董事会拟审议的议题，外派董事之间要及时进行内部沟通，并在充分沟通的基础上提出初步的决策议案；（3）外派董事根据所获得的信息以及初步决策议案填写所投资公司决策议案审核表，并及时地转交给总部相关职能部门；（4）外派董事应该大力配合总部职能部门和相关领导对拟审核的议题进行审议和决策，必要时列席总部总经理办公会和董事会会议。,外派董事在所投资公司董事会闭会期间的主要工作内容包括：（1）研究所投资公司产业发展趋势，提交所投资公司产业发展建议报告；（2）了解所投资公司管理现状，向所投资公司提交管理改善建议报告，并及时反馈到总部；（3）指导和监督所投资公司经营班子执行股东大会和董事会的各项决议；（4）配合总部相关部门对所投资公司的各项管理。,董事会之前,董事会闭会,五、人力资源管控,高级管理人员任免制度导读,核心目的:为了规范对高级管理人员的任用权限，确保公司管理人员的综合素质，保证公司战略目标的实现，保障股东利益涉及的母公司部门（岗位）:总经理、副总经理、财务负责人涉及的子公司部门（岗位）:总经理、副总经理、财务负责人主要内容:主要涉及到高级管理人员的任用、任期、离任等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,五、人力资源管控,总部及子公司高级管理人员的任用,董事会董事会秘书由董事长提名，董事会聘任总部总部总经理由董事长提名，董事会聘任总部副总经理和财务负责人由总部总经理提名，董事会聘任,子公司总经理由总部总经理提名，董事会聘任子公司副总经理由子公司总经理提名，总部总经理聘任，报董事会备案子公司财务负责人由总部财务负责人提名，子公司总经理审核，总部总经理聘任，报董事会备案,五、人力资源管控,薪酬考核管理权限划分说明导读,核心目的:为了规范总部薪酬考核管理工作，结合总部总部对子公司管控模式的不同安排，以明确总部对子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作涉及的母公司部门（岗位）:人力资源管理中心涉及的子公司部门（岗位）:人力资源管理部门主要内容:主要涉及对战略型管控和财务型管控子公司在考核和薪酬管理上不同权限的安排等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,五、人力资源管控,总部与子公司在考核及薪酬管理上的接口,财务型管控,考核管理,薪酬管理,总部人力资源部考核管理工作权利1.抽查子公司制订绩效管理制度的权利。2.抽查子公司绩效考核过程的权利。3.子公司关键岗位（部门经理以上级）考核指标的备案权。,总部人力资源部薪酬管理工作权利1.对子公司部门经理以上及其它核心岗位人事档案备案的权利。2.对于子公司薪酬体系及薪酬标准存档备案的权利,五、人力资源管控,81,品牌管控体系核心权限界面划分,股份公司总部股份公司与中屹公司的对外形象、外部信息公开宣传统一归口由股份公司总部进行管理负责统一组织股份公司总部与中屹公司的大型会展、品牌策划等活动,中屹公司协助股份公司进行对外信息的发布或按股份公司规定对外进行信息发布在股份公司总部的指导监控下，进行具体对外推广活动、策划活动等的实施,品牌管控体系归口部门：股份公司品牌管理中心,六、品牌管控,82,品牌管理条线的管理工作层次关系示意图：,总部的品牌中心与子公司的对口部门为子公司的办公室、企划部门或品牌管理部门，负责整个公司品牌规划的制定，对品牌推广过程进行全面监控，监督和指导子公司品牌活动，确保公司整体对外形象的统一。,管理工作层次关系说明：,品牌中心经理,品牌主管,子公司办公室、市场企划部门,六、品牌管控,83,品牌管控体系的制度构成,中捷股份品牌及重大事务管理办法,六、品牌管控,品牌及重大事务管理办法导读,核心目的:加强中捷股份的统一品牌建设和公共关系，提升公司的对外整体形象，扩大集团影响力涉及的母公司部门:总经办、品牌中心涉及的子公司部门:办公室主要内容:职责品牌管理公共关系管理危机管理管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,六、品牌管控,85,六、品牌管控,总经办,品牌中心,办公室,中捷股份,子公司,公司整体形象建设与维护,子公司对外形象建设与维护,重大公关事务,统一品牌,常规公关事务,品牌建设,指导监督,品牌管理,公共关系管理,危机管理,统一内涵品牌活动方案报批品牌标识借用,外事关系公司公关活动子公司公关活动法律服务,预警系统、报告及处理机制监事独立调查,86,信息管控体系核心权限界面划分,股份公司总部总部的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即总部及中屹所有重大信息、资料、报告都要将原件集中备份于资料室；统一规划股份总部与中屹之间的定期管理信息报告的收集、整理与上传下达；,中屹公司根据总部的规定，按时按要求向股份公司上报相关内部经营管理信息和报表协助股份公司总部进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理,信息管控体系归口部门：股份公司总经办,七、信息管控,87,子公司办公室,子公司其他部门,信息管理条线的管理工作层次关系示意图：,总部的总经办与子公司的业务接口为子公司的办公室，子公司的办公室必须按照总部的信息管控制度，定期向总部总经办提交信息报表与相关数据（子公司其他部门向子公司办公室提供必要的数据信息支持）。,管理工作层次关系说明：,总经办主任,法律主管,总经理秘书,档