中胜生物技术集团财务控制体系研究

X86 2 9 8 1 对外经济贸易大掌 工商管理硕士( M B A ) 学位论文 论文题目：中胜生物技术集团财务控制体系研究 主题词：集团财务控制财务预算管理资金控制 研究生姓名 导师姓名： 谴明越 昱堇教攫 论文起止时间：2 Q Q Q 2 二2 Q Q 鲤 提要 该文以国有大型企业集团一中胜生物技术集团作为研究对象，旨在探讨如何 建立适合该企业集团的、有效的、一体化的财务控制体系。该文首先分析了中胜 集团作为母公司对下属企业在财务管理方面存在的问题，即财务控制力量薄弱， 仅通过有限的财务制度进行管理，缺乏系统的财务控制体系和控制手段，导致财 务信息的滞后，无法对集团内部资源进行合理的调配和使用，降低了集团存在的 价值。 文章第二部分，对中胜集团面临的财务管理困境定义为集团财务控制力量薄 弱所导致。通过分析，作者提出了加强财务控制，建立以集权为主，分权为辅的 财务控制思路，积极采取经济调节的手段加强集团财务战略的贯彻和对下属企业 的财务监督。 文章第三部分，作者论述了通过完善财务预算管理，建设财务结算中心的方 式解决上述存在问题的对策。文中对目前中胜集团采用的预算指标进行了简单的 分析，找出目前指标体系存在的问题，作者参考平衡记分卡的管理思路，提出了 具体的预算指标体系。将预算指标与考核方式挂钩，制定了沃尔综合评价表，以 合理的评价预算的执行情况。建立财务结算中心，是中胜集团有效利用资金，也 是对下属企业进行资金控制的有效手段，文中阐述了财务结算中心的建设思路和 完善资金运作流程的操作方法。 最后，作者总结出完善财务预算管理体系和建设财务结算中心是解决目前 中胜集团财务控制薄弱的有效途径的结论，同时指出了本文研究的不足。 关键词：集团财务控制财务预算管理资金控制 A B S T R A C T T h ea r t i e l ei sa ne m p i r i c a ls t u d ya b o u tt h ef i n a n c i a lc o n t r o li n c o r p o r a t i o n T h es t u d y f o c u so nH Qf i n a n c i a lc o n t r o lo fZ H O N G S H E N G B i o l o g y T e c h n o l o g yC o r p o r a t i o n ，a ng r e a t s t a t e o w n e dc o r p o r a t i o ni n C h i n a A tf i r s tp a r t ，w ei n t r o d u c et h ep r o b l e m sw h i c ht h eg r o u pf a c e di n f i n a n c i a lc o n t r o lo nt h ev i e wf r o mt h eh e a d q u a r t e r s T h e n ，w ea n a l y z et h e r e a s o n sw h i c hl e a dt ot h el o o s ei nf i n a n c i a lc o n t r 0 1 D u et ot h ew a y sa n d m e a n so fc o n t r o la r el i m i t e df o rs u b s i d i a r yc o m p a n i e s ，t h eH Qc a n tg e t e n o u g hi n f o r m st oi n d i c a t eo rs u p e r v is et h eo p e r a t i o n so fs u b s i d i a r i e s I nt h es e c o n dp a r t ，w ec o n c l u d e ，u n d e rt h es p e c i a le n v i r o n m e n to f t h eg r o u p ，t h a tw es h o u l de n f o r c et h ec e n t r a l i z a t i o no ff i n a n c i a lc o n t r o l i ng r o u pt os o l v et h ep r o b l e m st h e ya r ef a c i n g O n l yi nt h i sw a y ，C a Rt h e H Qt a k et h ea d v a n t a g e sa s a nc o l l e c t i v eg r o u pt og e tm o r ep o w e r I nm o s t t i m e ，w es h o u l dt a k et h ee c o n o m i cw a y st oa c c o m m o d a t et h ea c t i o n so f s u b s j d i a r i e st ot h ew h o l eg r o u p ss t r a t e g y I nt h et h i r dp a r t ，w es u g g e s tt h a tt h ef i n a n c i a lb u d g e ta n dt h ec a s h c o n t r o lc e n t e ra r eg o o dw a y st os o l v et h ep r o b l e m s I nt h i sp a r t ，w ef i n d t h ei n d e xi nf i n a n c i a lb u d g e tw h i c ht h eg r o u pp r a c t i c i n gi su n r e a s o n a b l e ， i t i st o os i m p l et oi n d i c a t et h er i g h ta c t i o no ft h em a n a g e r si n s u b s i d i a r i e s W ed e s i g nas e r i o u si n d e xt oe v a l u a t et h ea c h i e v e m e n t s a c c o r d i n gt ot h ef i n a n c i a lb u d g e t T ob u i i tt h ec a s hc o n t r o lc e n t e r is a no t h e re f f e c tir ew a yt oc o n t r o lc a s h ，itc a nm a k eg o o du s eo fc a s h t h e m o s tv a l u er e s o u r c ei nt h ec o m p a n y A tt h ee n d w ec o n c l u d et h a tt h em a n a g e m e n tf o rt h es u b s i d i a r i e s i nf i n a n c ei sl o o s e t h a tl e a d st ot h en e a r l Yo u to fc o n t r o lo ft h eH Q T h ew a y sa n dm e a n st os o l v et h ep r o b l e mi st oc o n s u m m a t et h eb u d g e ti n f i n a n c ea n dt os e tu pt h ec a s hc o n t r o lc e n t e rt om a n a g eit O nt h eo t h e r I I h a n d ，w ei n d i c a t et h ed e f e c t so fs t u d yi nt h i Sa r t i c l e K e yw o r d s ：F i n a n c ec o n t r o l ，F i n a n c i a lb u d g e t ，C a s hc o n t r o l l I I 中胜生物技术集团财务摔制体系研究 第一章中胜集团背景简介 本文选择中央直属企业中胜生物技术集团作为研究对象，现介绍该集团的组建 背景和下属企业的基本状况，以使我们对研究对象的基本情况和特殊的行业特色有初 步的了解。 第一节中胜集团情况概述 中胜生物技术集团公司( 以下简称中胜集团) 为国务院国有资产监督管理委员会 管理的国有企业，现下辖中国科学器材进出口总公司、中国医疗卫生器材进出口公司 及北京、长春、成都、兰州、上海、武汉六个生物制品研究所( 见图1 1 集团组织集 体构) 并有一家上市公司即北京天坛生物制品股份有限公司。在近万名职工中，科技 人员达到4 0 0 0 多名，是集科研开发、生产、经营为一体的全国最大的生物技术企业 集团。 新中国成立以来，中胜集团所属各生物制品研究所向市场提供了包括计划免疫所 需的各类疫苗和治疗用品，使我国彻底消灭了天花和基本消灭了脊髓灰质炎等困扰人 类几个世纪的恶性传染病。据国家卫生部统计，自1 9 7 8 年国家实施计划免疫以来， 中胜集团生产的各类预防制品在我国共减少麻疹、白喉、百同咳、脊髓灰质炎、结核、 破伤风等6 种疾病的发病3 亿多人次，减少死亡4 0 0 多万人，减少住院费用4 0 0 多亿 元人民币。1 9 8 5 年中胜集团在国内最先研制成功乙型肝炎疫苗，经十余年的推广使 用，使乙肝传播得到有效控制，特别是新生儿乙肝感染率已由1 0 下降到1 。近年来， 中胜集团又在世界上首先研究出痢疾疫苗、轮状病毒疫苗等。1 9 9 8 年我国发生特大 洪涝灾害，中胜集团及时组织调拨了钩端螺旋体和伤寒等大批疫苗，为实现党中央提 出的“大灾之后无大疫”目标做出了特殊贡献。中胜集团所属中国科学器材进出口总 公司和中国医疗卫生器材进出口公司在国内外拥有广泛的客户群体和成熟的销售网 络，在我国科技和医疗卫生领域具有悠久的历史和很高的声誉。 中胜集团今后的发展重点是从传统生物技术向现代生物技术转型，从预防类生物 制品领域为主向以生物制药为主的多元化产业转型，从仿制为主向拥有自主知识产权 中胜生物技术集团财务控制体系研究 的技术创新转型，从以国内市场为主向国际化经营转型。使中胜集团逐步成为拥有著 名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强、能参与国际竞争的大型企业集团。 中胜集团生产能力强，截止到2 0 0 5 年底，集团公司所属企业共投资约2 2 4 亿元 用于G M P 改造，共有6 3 个车间、约1 9 6 个品种通过了国家G I I P 的认证。其中国家一、 二类新药就有3 4 种。拥有自主知识产权的一类新药有甲肝减毒活疫苗、乙脑减毒活 疫苗、基因工程( C H O ) 乙肝疫苗、双价痢疾活疫苗、口服轮状病毒活疫苗等；二类 新药有注射用基因工程干扰素a2 a 、流行性出血热灭活疫苗、注射用重组人粒细胞 巨噬细胞集落刺激因子、无细胞百白破疫苗等。中胜集团生产的治疗类药物包括各种 血液制品和抗血清、基因工程药物、细胞工程药物、免疫调节剂和微生态制剂等。 集团公司实行一业为主，多种经营。以开发生物技术产品、生产经营生物制品为 主、兼营其它业务，具体经营范围包括：细菌性和病毒性疫苗、血清、类毒素、抗毒 素、血液制品、免疫诊断用品、防疫药品、生物技术制剂、医学实验动物，各种培养 基、生物制品有关的输血器材、塑料制品、玻璃用品及包装材料、生物制品技术转让、 技术培训和技术服务等并享有经营进出口权。 ：中胜集团公司官方网站， h 却：w w w c n b p c t o mc n 中胜生物技术集团财务撺制体系研究 图1 1 中胜集团组织结构图 中胜集团公司官方网站，h t t p ：w w w c n b p c c o mc n 中胜生物技术集团财务控制体系研究 第二节中胜集团财务控制体系现状 中胜集团前身为中胜制品总公司，隶属于卫生部直辖管理。2 0 0 3 年根据国务院的 相关政策和决议将其划归国资委管理，国资委将生物制品总公司改建为中胜集团，并 将六个研究所和两个外贸公司划转到其旗下，代其行使出资人权力。中胜集团下属各 生物研究所均有悠久的历史，最长的北京研究所已由1 0 0 多年历史，最短的武汉所亦 经历了5 8 个春秋。由于各种客观原因，形成了固定的计划经济财务管理模式和浓厚 的国有企业文化。在组建集团公司以前，生物制品总公司与各研究所均属于正局级单 位，行政上是平级单位，分属不同的部委管理。后通过行政命令的形式使企业之间横 向联合发展起来，组建了目前的企业集团，属于“先有儿子，后有老子”的组建模式。 经过几年的磨合和调整，集团公司目前的财务控制模式主要是通过制度控制的形 式完成，集团公司初步制定了投融资管理制度，担保管理制度，财务负责人人事任免 制度和财务预算管理制度。具体分述如下： 1 2 1 投融资业务管理 集团投融资管理制度规定1 0 0 万元以下的投资项目各个子公司自组决定，1 0 0 万 一5 0 0 万之间的投资项目需要向集团公司备案，5 0 0 万以上的项目需要集团公司审 批”。这在制度上，明确了集团公司和子公司的投资权限，一定程度上缓解了下属 公司的盲目投资，重复建设的问题。但在实际运作中出现集团公司审计检查力度不够。 各子公司出现“化整为零“的方式审批项目，把可行性研究演变为可批性研究。另外， 由于国有资产管理体制和地域归属的问题，地方政府盲目帮助企业进行大规模建设， 为其融资创造良好的环境，致使各子公司各自为政，对总公司的管理控制心存抵触， 基本处于应付状态。筹资方面，集团公司为对融资业务作出具体的规定。表现在整个 集团缺乏内部资金融通，有的企业借债无门，有的企业闲置资金过剩。有的企业对外 举债规模失控，资本结构不够合理，导致利息支出增加，财务风险加大。这种缺乏一 体化的财务管理实际上阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系企业集团 的重要纽带一资金纽带松弛，导致企业集团缺乏内部凝聚力，各成员企业貌合神离， 大大削弱了整体优势和综合功能的发挥。 “中胜生物技术集团财务管理制度汇编- 财务管理篇 ，2 0 0 4 年l O 月，P 4 中胜生物技术集团财务控制体系研究 1 2 2 财务预算管理 集团公司虽制定了财务预算管理制度，但其目标指标单一，缺乏全面性，无法指 导子公司的经济行为。例如，集团公司规定应收账款周转率4 ( 本季度销售收入本季 度平均应收账款) 为考核指标，要求该指标季度考核不得低于9 8 ，制定该指标的目 的是加强营运资金的周转，提高资金的使用效率。然而，作为集团公司主产品的疫苗 类产品的销售有很强的季节性，一般来说3 5 月，9 - 1 1 月是使用的旺季，但客户( 主 要为国家疾病预防控制中心) 往往在年初时就一次性订货，进行安全储备，付款期限 往往退后3 个月。所以，为了完成当季度的指标任务，子公司往往会先发货，不入账， 待客户结算时，再办理出库和账务处理手续。因此在外部审计时会发现账实不符的现 象，盘亏现象较突出。这在一定程度上反映了预算指标体系的不合理。 1 2 3 财务信息管理 下属企业虽然按月向集团提供财务报告，但财务报告的真实性、及时性无法得到 保证。不准确的财务数据只能依靠外部的审计机构进行年度审计时发现。内部审计机 构审计的范围和频率无法实现对财务信息的真实性和准确性提供保障。在制定年度预 算目标时，由于集团对各子公司的情况并不完全了解，基本形成“内部人控制现象”， 在信息不对称的情况下，企业集团无法在讨价还价中占据优势，制定出恰当的经营目 标。 1 2 4 资金管理 集团公司对集团内部的资会缺乏统一的调配能力。缺乏一体化的财务管理实际上 阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系企业集团的重要纽带一资金纽带 松弛，导致企业集团缺乏内部凝聚力，大大削弱了整体优势和综合功能的发挥。“非 碘，和“禽流感”后，国家增大了疾病控制预防系统的财政投入，作为相对垄断的疫 苗类研发和生产，中胜集团的外部经营环境良好，为企业积累了大量的富余资金，繁 荣的景象掩盖了存在的问题。例如某子公司为实施产品的升级换代，投资建设的无细 胞白百破疫苗项目资金除自筹外，另外2 亿元资金依靠银行贷款，而其他子公司账面 ： “中胜生物技术集团管理制度汇编考核篇 ，2 0 0 4 年1 0 月，P I5 3 中胜生物技术集团财务控制体系研究 货币资金就高达3 4 8 亿元人民币无投资渠道。整个集团内部的资金无法合理融通，有 的企业借债无门，财务风险加大；有的企业闲置资金过剩，资金盈利能力下。 中胜集团财务控制的不利，分权过度，集团公司无法对企业集团实施有效的控制， 不能从企业集团整体发展的战略高度来安排投资和融资活动，集团整体利益受损，使 集团内部财务政策不能达到一致。体现在投资上，便是整个集团投资规模失控，投资 结构欠佳，有的项目因资金分散而搁浅，有的项E t 却又出现重复投资，致使投资效益 下降，经营风险加大。体现在日常经营上，集团无法及时获得各予公司的会计信息， 无法对其经营活动进行监督指导。 另外，现行的财务体制沿袭了计划经济中不合理的成份，财务仅起到事后反映 与监督职能，事前参与经营、事中控制职能弱化，企业集团的体制还不适应集团财务 管理自身发展的需要。 中胜生物技术集团财务控制体系研究 第二章中胜集团财务控制体系分析 在传统的财务管理中，如果说单个企业的财务控制与财务决策、财务评价还具有 同等的份量，或者说企业的筹资、投资和收入分配等资金管理活动更重要的话，那么， 对企业集团的财务管理而苦，财务控制则是具有十分重要的地位，是整个财务管理活 动的核心。企业集团的特征决定集团本部( 或核心企业) 对整个集团具有总的控制和导 向性。因而，企业集团必须具有一个整体的目标，即通过集团整体资源综合配置效益 最大化，实现资本保值和增值。企业集团财务价值最大化，是代理成本与财务收益的 均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一。 第一节集团财务控制理论体系 2 1 1 企业集团财务控制的主要内容 企业集团财务控制是财务管理的重要内容，集团针对不同的控制目标制定不同的 财务控制内容。结合企业集团财务控制的涵义，归纳出企业集团财务控制的主要内容， 如图所示： 图2 1 企业集团财务控制的内容5 5 ：王璞，“母子公司管理”，中信出版社2 0 0 3 ，P 4 4 中胜生物技术集团财务控制体系研究 l 、完善法人治理结构 法人治理结构的关键是董事会这个中间环节，它联接着所有者和经营者两方利 益，同时防止有者的千预，监控经营者的行为。因而，集团董事会和集团母公司是实 施财务控制的主体，然而，目前很多企业集团普遍存在控制实施主体的权威性不强， 直接影响了其它财务控制内容能否实施及实施效果。法人治理结构健全有效的运行， 才能适应财务控制实施的需要。 2 、资金控制 资金是企业的“血液”，是一切财务活动的载体。对资金及其运动过程进行财控 制是实现企业价值最大化的主要途径之一尤其对企业集团来说，资金运用好坏，直接 关系集团的整体实力。资金控制是指集团母公司对予公司的资金存量和流量的控制， 是影响子公司生存与发展最直接、最关键的财务控制手段。 3 、制度控制 制度主要指财务制度、会计制度和会计政策。财务控制的手段主要是制度，集团 公司要对成员公司实施有效的财务控制，即在执行国家财务会计制度的基础上，对其 财务活动程序是否合法、资金运动过程是否合理等用制度加以规范，保证财务控制的 实施效果。制度控制主要包括财务会计制度、内部审计制度等，其中以预算制度尤为 重要。在企业集团“战略计划一长期计划一短期目标一短期计划一预算反馈”这一财 务控制过程中，预算起着承上启下的作用，在企业集团财务控制中处于管理地位。 4 、人员控制 集团公司对各成员公司实行资金控制、制度控制，都必须有得力的人贯彻执行， 保证各成员企业的目标与整个集团的总体目标相一致，避免存在各自为政现象以及信 息的不对称问题。因而，子公司经营者包括财务经理在内的管理人员及由此形成的财 务关系等都是控制实施的首要客体。同时，从节约控制成本的角度考虑，控制对象是 对子公司的财务活动产生重大影响的子公司经营者、财务经理等与财务活动有关的主 要管理人员。 5 、业绩评价 控制的目的是保证集团内各子公司目标与集团的整体目标相一致。为了用量化的 指标衡量成员企业目标实现程度，集团还必须建立完善的业绩评价体系。对各级企业 经营者实行责任目标考核办法，把企业的经营业绩与经营者的选拔任免奖惩结合，体 中胜生物技术集团财务控制体系研究 现责、权、利相一致原则集团的财务控制不是全面控制，应选择一些主要方面实施重 点控制，同时应随集团整体战略目标和环境的变化而调整主要内容，以达到预期的效 果。 2 1 2 企业集团的财权结构及其配置 在公司的权力结构体系中，财权泛指与资金运动有直接关系的各项权力，有多种 存在形式，是一个由各种以资金运动为内涵的权力所共同组成的权力系统。关于企业 集团财权的具体内容，在我国最基本的经济法规中，并未从财务管理的角度对企业集 团的财权做出专业而明确的统一规定。在此，我们以企业法和公司法所规定 的法定权利为基础，将企业集团的财权可概括为如下1 3 项：( 1 ) 资金筹集权；( 2 ) 投资 权：( 3 ) 资本变更处理权：( 4 ) 收益分配和亏损弥补权；( 5 ) 资金调度权；( 6 ) 资金结算 权；( 7 ) 资产处置权；( 8 ) 财务机构设置权；( 9 ) 财务主管的招聘与解聘权；( 1 0 ) 财务 计划制定与审批权；( 1 1 ) 财务制度制定权；( 1 2 ) 财务信息收集与处理权；( 1 3 ) 财务信 息披露权。6 财权配置，实质上是指财权在各种行为主体之间的分配行为。它因企业的性质不 同而内容有所不同对非集团化公司而言，财权配置是在公司内部管理层之间进行的， 主要问题是解决财权如何在董事会一总经理一财务经理之间进行分配。但对企业集团 而言，除了母、予公司各自内部管理层之间的财权分配外，还包括如何在母、子公司 之间的分配财权问题，即两个独立的法律主体之间如何分配财权。因而，财权配置对 企业集团来说更为复杂，其涉及面更广。企业集团的财权配置形式，目前主要有三种： 集权型、分权型和集权与分权相结合型。 2 1 _ 3 企业集团财务控制模式 由于集团内部存在多层委托代理关系，决定了财务控制也是多层次性的。财务控 制的实质是理财权限的划分，层次化的集团财务控制是通过明确各方的权利和责任实 现的，集团内各个层次的企业要明确各自的权利和责任，哪些是属于集团管理和控制 的，哪些应由企业管理和控制：哪些权利和责任以及利益应出集团来行使和享有，哪 t 朱元午等，“企业集团财务理论探讨 ，东北财经大学出版社1 9 9 9 ，P 2 2 9 7 ：闰培金，“企业财务内控辅要 ，中国经济出版社2 0 0 I ，P 2 2 9 9 中胜生物技术集团财务控制体系研究 些应由企业获得和享有。企业集团财务控制的层次可划分为：所有者财务控制、经营 者财务控制。而所有者财务控制又可分为集团母公司所有者的财务控制，以及母公司 作为所有者对子公司的财务控制：经营者财务控制也包括母公司和子公司层次各自的 财务控制。一般来说，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层级的财务权限、责 任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务控制权限，其中又以分配母子公司之间 的财权为主要内容，即母公司对子公司的财务控制。所有者财务控制因企业集团组织 结构的不同而有如下三种模式： 2 2 3 1 行政控制模式( 又称“高度集权制”) 即母公司通过全资投入或兼共方式取得对子公司的控制权，企业集团的各种财务 决策权坚持高度集权统一规划管理，并任命子公司的管理层，对子公司的经营和财务 进行全面和直接的控制。母公司对子公司所拥有的财务权限主要有两方面：( 1 ) 子公司 所有重大财务事项的决策权，包括子公司的资本增减变动决策权、对外投资决策权、 对外筹资权、重大资产处置权、现金及其他重要资产的调配权、财务制度设计权、内 部审计权、对子公司管理业绩评价权及其他重要事项决策权：( 2 ) 对子公司所有财务机 构设置与财务经理任免权。 这一模式多见于一些以核心产品生产企业为母公司而向外扩张所形成的紧密运 转型企业集团，它们的子公司大多是为母公司提供辅助产品或零配件的生产单位。由 母公司对各子公司进行项目决策，核定项目资会所需经费和流动资金限额，再由母公 司调拨，各子公司遵照母公司统一制定的成本、费用开支范围和标准，在核定的资会 规模内安排使用。最后由公司总部财会部门核算总部费用和汇总全公司成本费用，统 一进行税务处理。我省知名企业美菱集团的财务管理体制，就类似于这种集权制的管 理形式。这种模式可能会在一定程度上损害予公司的利益，但从实践看是很有效的。 其优点在于：1 、有利于保证集团内部财务目标的一致性，实现集团一致性战略的控制。 财务控制的集中化大大减少集团“内部控制人”现象。同时，集团把重大投资决策权 集中在公司总部，集中各成员企业的资金，按专业化分工协作的要求，制定有效的投 资方向战略，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现。2 、统纳税有利 于增强集团实力，实现集团整体利益的最大化。由于在税务处理上由集团总部集中核 算，合并缴纳所得税，将盈亏不均的各子公司盈亏相抵后，总纳税额要比子公司独立 承担纳税义务要小得多。 中胜生物技术集团财务控制体系研究 不难看出，这种集权制管理模式的有效性，关键在于集团总部的综合管理水平 和上下联系的紧密程度，如操作不当，也会暴露出它的弱点，比如子公司过分依赖于 母公司，灵活性差，积极主动性受到压抑，不能对市场环境做出迅速反应，一旦总部 决策失误，子公司无法进行项目的调整。 2 2 3 2 参与监控模式( 又称“分权制”) 以资本为纽带结成母子公司关系是企业集团的基本特征，依照这一原则，母公司 应以资产所有者的身分实现对各子公司的分权管理。实行分权制的企业集团，即母公 司将日常财务决策权与管理权下放到子公司，只保留少数关乎整体利益的重大财务事 项的决策权或审批权，不直接干预和控制子公司的财务，而是通过董事会、监事会来 参与子公司财务决策和控制。从国外应用与我国实践看，这种参与监控模式多见于当 前“集团热”中由政府出面利用行政手段组建的H 型企业集团或资本经营型集团。这 种参与监控模式( 分权制) 有以下几个特点：l ，有利于调动各成员单位的积极性和灵活 性。同时，由于财务决策周期短，决策针对性强，不需要事事进行“上”与“下”之 间的信息沟通，从而效率提高，快速地对外界环境做出反应：2 ，分散了母公司融资风 险。各子公司可以依据市场变化和自身发展的需求进行项目的投资决策自行筹措资 金，承担融资成本，减轻了集团统一筹资所带来的还贷压力。 分权制作为一种管理意识与管理体制，它具有时代性。但同时分权制存在着不利 于协同效应发挥、战略管理很难落实等诸多不足，主要体现在个方面：第一，集团内 部财务目标的不协调。子公司各自为政，分别定义经营和战略责任，“内部人控制” 现象严重。如在投资项目上，集团为追求企业规模盲目铺摊，离开主导产业的优势， 进入不相关、不熟悉的产业领域，实现过度“多角化经营”，最后陷入无法自拔的境 地。“巨人”集团的垮台就是一个有力的证明8 。第二，由于对子公司的过度分权， 内部竞争激烈。母公司对子公司管理失控，阻滞集团内部资源的合理流动，整体优势 和综合功能难以发挥，导致内部资源配置上的重复浪费。第三，集团内各子公司独立 核算盈亏，各自承担纳税义务，可能出现重复纳税的现象，增加集团的纳税负担， 造成税务处理上的不合理性。 2 2 3 3 制度监控模式( 又称“集权分权结合制”) 当母公司同时有较多公司的股权时，限于母公司的控制能力，适宜选择制度型监 。t 张兴国，企业集团如何实现财务集中控制，集团经济研究，2 0 0 1 8 ，P 8 6 l l 中胜生物技术集团财务控制体系研究 控模式，即从母公司利益出发，在母公司的权限范围内，为众多子公司制定统一的财 务控制标准和制度，并监督其实施。该模式遵照事业部制的组织结构，在设计集团内 部财务管理系统上，建立三级管理层次。即集团总部一事业部一子公司三级财务核算 体系。集团总部作为投资中心行使资本投资、资金投放功能，包括对各子公司的股权 投资及流动资金投放等，事业部层次实行利润中心体制，事业部以下各子公司是成本 费用中心。各层次以不同形式向集团负责。结合型体制意在以集团经营目的为核心， 将集团重大决策权集中与母公司，而赋予子公司自主经营权。 各事业部作为二级核算单位是集团利润责任中心，编制出为完成母公司收益计划 所需的生产规模、生产成本、费用支出预算等各项指标，提出需要母公司给予支持的 资金项目，采用向母公司借贷或母公司提供担保向其它金融机构贷款的形式，解决资 金来源问题，完成预期利润的指标。作为三级核算单位的各子公司，主要负责按事业 部预算指标分解的成本、费用的落实，对原材料、劳动力、资金和技术等投入资源， 制定具体的管理控制办法。最后，由集团的内部银行集中各事业部所实现的利润，统 一进行纳税处理及收益的分配，根据集团制定的整体发展规划确定下一期的投资比例 和重大投资项目。 第一，集团内部财务目标的不协调。子公司各自为政，分别定义经营和战略责任， “内部人控制”现象严重。如在投资项目上，集团为追求企业规模盲目铺摊，离开主 导产业的优势，进入不相关、不熟悉的产业领域，实现过度“多角化经营”，最后陷 人无法自拔的境地。“巨人”集团的垮台就是一个有力的证明。9 第二，由于对子公 司的过度分权，内部竞争激烈。母公司对子公司管理失控，阻滞集团内部资源的合理 流动，整体优势和综合功能难以发挥，导致内部资源配置上的重复浪费。第三，集团 内各子公司独立核算盈亏，各自承担纳税义务，可能出现重复纳税的现象，增加集团 的纳税负担，造成税务处理上的不合理性。 由此看出，实行事业部制财务控制体系，能有效解决集权和分权的矛盾，保证 集团整体利益的实现。对各事业部进行适度的分权，使集团内部每个成员各司其职， 保持了各分部的灵活性和全集团的一致性。 9 ：田宁，企业集团财务控制中存订的问题及对策，沈m 电力高等专科学校学报，2 0 0 1 3 ( 2 ) 中胜生物技术集团财务控制件系研究 2 1 4 企业集团财务控制模式选择应考虑的主要因素 在庞大而复杂的集团中，决策者一般都面临着集权与分权的选择以及分权后如何 实施控制的问题。企业集团究竟应采用哪种财务控制模式，以扬长避短、实现整体价 值最大化，由于不同集团存在结构上的差异而不能一概而论。为了使决策收益最大化， 高层决策者需要在集团内部分割和转让决策权。对于高层经理来说，他们具有决策权 威，但由于个人知识能力有限，因此掌握决策所必备的知识需要花费很高的信息成本： 另一方面，经理需要在组织中分割决策权，以使具体决策中的决策责任与可利用知识 相对应，这样在分割决策权给代理人时会产生“代理成本”问题一在合作行为中， 委托人与代理人利益冲突引起的成本。正因为代理成本不可避免地由于决策权的委托 而产生，因此，集团的高层决策者必须设计出一个激励合意行动的控制制度。但是， 要构建一个促使代理人完全按委托人的意愿行事的激励和控制体系，通常是不可能做 到：而且其设计和实施的成本也很高。因而，企业集团在分割财务决策权时必须考虑 集权与分权之间的界限：完全集权化的集团组织模式会增大信息成本，而完全分权化 的集团组织模式会增大代理成本，因此二者间存在均衡点，在这一点上企业的总组织 成本最小，这一均衡点上的组织结构即为最优结构。图2 2 可以为我们提供一条启发 性的思路，用来考察集团的不同层次特定决策权分配的权衡。 成 本 分权 图2 2 企业集团不同层次特定决策权分配的权衡 标不一致引起的成本 信息引起的成本 图2 2 中，纵轴表示决策成本，横轴表示集权与分权的程度。图2 2 在等级组织 o ：王中康，怎样评价企业的经营业绩， 企业集团导论，1 9 9 9 1 2 ，P 5 4 中胜生物技术集团财务撺制体系研究 中随着分权程度的增加由于缺乏信息引起的成本S c ( X ) 和由于目标不一致引起的成 本A c ( X ) 之间的权衡。我们假定以上两个成本函数是连续的。由图2 2 看出，在集权 集团的极端情形中( 位于横轴的原点) ，由于目标不一致引起的成本为零，但出于缺乏 信息引起的成本非常高，同样，在决策权与专门知识联结的点，即实行高度分权，使 决策者拥有做出决策需要的最大限度的专门知识和信息的一点，由于缺乏信息引起的 成本很低，但由于目标不一致引起的成本很高。要确定集权与分权的最优程度，需要 权衡由于缺乏信息引起的成本和由于目标不一致引起的成本。随着高层决策者在集团 内逐级下放决策权，E h 缺乏信息引起的成本逐渐下降。这是因为在这种情况下决策权 只由拥有较多有关决策的专门知识的代理人来行使决策总成本T c ( X ) 是由于缺乏信 息引起的成本和由于目标不一致引起的成本之和，我们进行如下推导： T c ( X ) = A c ( X ) + S c ( X ) 欲使得总成本最小，必有 T c ( x ) = A c ( X ) + S c ( X ) = 0 即JA C ”( x ) | = lS C ”( X ) l 由此可知，决策最优位置出现在缺乏信息引起的成本减少正好底部目标不一致 引起的成本增加这一点上，也即两类边际成本相等的点上一一即集权与分权的最优权 衡点企业集团在选择财务控制模式时，除了要考虑集权与分权的权衡外，还应考虑诸 多因素( 如经济、政治、文化和法律规范等) ，下面详细分析以下因素： 1 、关于股权结构及其董事会定位。股权是企业中唯一的权力源，其他内部管理 权力都是它的派生物。因此，集权与分权模式所涉及的权力，首先都是由股东大会或 董事会这一组织赋予的，而财权集中和分散与否，最终都由董事会做出。同时，财权 上的集权或分权，首先是董事会针对总经理而言，其次才是针对总经理对组织内部下 层而言。这两个层次间在模式选择上具有某种传递效应，即董事会对总经理的集权， 在很大程度上也会影响到总经理对内部其他组织的集权。试想，如果董事会对总经理 采用集权控制与监督模式( 管理型董事会) ，而总经理对内部组织实施分权，则总经理 就是多余的：如果董事会对总经理采用分权控制与监督模式( 监督型董事会) ，则总经 理可能会视具体情况对内部权力采用集权、授权或分权。当然，任何权力都存在控制 边界，章事会不论是采用何种控制形式，都有其最低和最高的控制边界：最低控制边 界就是对总经理财务授权以不损害股东权益为限，其最高控制边界为以不损害总经理 中胜生物技术集团财务控制体系研究 的人力资本最大效益发挥为边界。 2 、集团与各成员单位的关联程度。从集团层次上看，为维护和增强企业集团的 核心竞争能力，母公司对全资控股子公司和优势控股子公司采用高度集中的控制权与 管理权，对质量参股子公司和任意参股子公司采用采用参与监控模式( 分权制) 较为合 适。 3 、集团的发展阶段。企业集团在不同的发展阶段，为适应业务发展的需要，也 会采取不同的财务控制模式。通常来说，企业在发展的初期规模较小，业务比较单一。 强调财权集中和财务控制力是关键，因而，采用集权化财务控制模式可以较好地发挥 同样决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断 扩大，业务领域的不断开拓，集权型的财务控制模式就不能满足公司在财务控制和经 营方式上多样化的需要了，这时候，就需要对子公司在各方面进行更多的授权，从而 使企业集团的财务控制模式逐步向分权化发展。而当企业处于老化阶段时，应通过加 强财务授权和分权来激化组织的创造力，强调组织设计的灵活性是关键。 4 、集团的发展战略。财务控制模式应服从于企业的发展战略，充分体现企业的 战略思想。企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务控制模式。通常实行 稳定型战略的集团，集团总部必须从严把握投资融资权利：实行扩张型战略的公司则 倾向于比较灵活的分权型控制模式，以适应其开拓市场的需要：实施紧缩型战略的公 司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，因此强调集权：对于实行混合型战略的 公司，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的控制方式。影响集团选择财务控制 模式的因素是多方面的，且许多因素的作用方向往往不一致，要善于抓住其中主要的 因素，结合集团实际的集权与分权的权衡点，并应随主客观条件的变化作相应调整， 因时制宜，及时完善集团的财务控制模式。 第二节中胜集团财务控制体制的选择 企业集团财务监控的集权与分权是相对的。对每个集团而言，集权与分权的最佳 结合点在理论上肯定存在，但其具体“位置”却要取决于影响集权与分权制度安排的 相关因素，通过以上理论的阐述，说明中胜集团建立集权为主、分权为辅财务管理体 中胜生物技术集团财务控制体系研究 制是现阶段财务管理的必然要求，现对中胜集团内外环境和内部控制状况进一步分 析： 2 2 1 中胜集团财务控制环境分析 2 2 1 1 外部环境 1 、从政治法律环境的影响分析 中胜集团是隶属国资委直接管辖的大型集团企业，是关系国计民生的企业之一。 国企在目前特殊政治法律环境中所承担的特殊社会义务要求集团对下属企业有强的 控制力。 从1 9 8 0 年至1 9 9 7 年，国家制定了一系列法律法规，指导国有企业集团的发展。我 国国企集团的孕育成长，始终伴随着政府行为的直接或间接的推动。从“横向经济 联合”一“以大中型企业为骨干”一“企业集团核心企业对紧密层企业六统一管理” 一“以公有制为主体、以产权联结为纽带”一“以资本为纽带，通过市场形成大企 业集团”，通过“看得见的手”( 政府) 引导企业集团在“看不见的手”( 市场) 的作 用下发展。“看得见的手”推行的“六统一”管理的指导方针，实际上推行的是集权 为主的思想。直至国务院发布1 5 号文，要求试点企业集团建立以资本为主要联结纽带 的母子公司体制，“以资本为主要纽带”，为的是确立产权主体、理顺产权关系： 而“母子公司体制”，母予公司的控股关系，肯定了集团公司( 母公司) 的集权为主的 领导，客观上要求在资本经营、重大投资决策等方面必须集权，以体现国有产权的。 但集权为主，并不等于绝对集权。从“不能随意改变联合各方的所有制、隶属关系 和财务关系”到“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、 跨所有制和跨国经营的大企业集团”，我们可以看到，虽然政府指令的强度在逐渐降 低，市场的作用逐渐得到认同，但让子公司充分享有资金使用权、经营自主权目前环 境并未成熟。“ 2 、从经济环境的影响分析 从经济环境上看，我国还处在社会主义市场经济发展的初级阶段，处于计划经济 向市场经济的转型期，客观上要求财务管理体制以集权为主、分权为辅。 随着经济体制从计划向市场转型，财政部颁布实施企业财务通则和企业会 计准则，我国宏观财务体制从“统收统支，统负盈亏”转向“自主经营，自负盈亏” 张* 国，企业集团如何实现财务集中控制，集团经济研究，2 0 0 18 ，P 1 4 3 1 6 中胜生物技术集翻财务控制体系研究 ”。新的财务制度统一了不同组织形式、不同所有制企业的基本财会制度，体现了市 场经济条件下，企业是经营管理主体的地位，企业集团有了管理自我资金运动的权利， 竞争的压力，节约交易费用的动力促使其迫切要求建立有效的财务管理体制，充分发 挥财务的决策、监控等职能。新的环境要求集团公司给子公司下放管理自我资金的权 力，I 而I E I 有体制的惯性和弊端( 企业资会靠国家、经营管理能力低) ，使集团公司不得 不在筹资投资等决策上实行集权控制，在此基础上监控子公司的资金运作，集权为主、 分权为辅的财务管理体制得以实施。 另外，低度发育的市场体系要求财务管理体制以集权为主、分权为辅。我国的经 济体制从计划经济向市场经济转型时间不长，市场体系不够完善和发达，相关的金融、 证券、税务法律法规体系仍不健全。主要表现在：金融市场发展滞后，证券市场刚刚 起步，市场存在地区的割裂性，尚未形成全国统一市场；资本市场发展严重滞后于产 品市场，不能实现资源对市场的有效配置：价格机制不完善，公平竞争的环境有待改 善等等现状。这使得企业集团的筹融资渠道不通畅，信息系统的传导效率低，筹融资 成本高、风险大。因此，建立集中资金管理，统一筹资、融资得财务管理体制才能使 企业集团充分发挥资金的规模效应。 3 、从技术环境的影响分析 新的管理思想和信息技术突飞猛进，尤其是信息化技术日新月异，金融产品和服 务不断完善。在这种信息技术高度发达的环境罩，实施远程的监控和信息传输成为可 能，母公司对子公司的信息获取成本大幅减少。目前，很多大型集团建立了以总部为 调度中心，各子公司为生产中心的管理模式，通过发挥集团公司的人才，资金，信息 优势调度集团资源，实现整合效应，降低子公司的经营自主权，建立统一的采购，销 售，信息平台，提高企业对环境的适应能力和运作效率。 2 2 1 2 内部环境 1 、中胜集团单一的国有产权关系，要求建立以集权为主、分权为辅的财务管理体制。 中胜集团下属八家企业，都是清一色的国有产权，产权关系单一。虽然部分企业 集团正在进行股份制改造，但从其股权结构和股权行使方式来看，企业集团的母公司 基本上是国有独资或国有绝对控股的，国家股和国有法人股占据了绝对优势地位。这 种颇为单一的股权结构，使股权相对集中于国有资产管理部门和国有企业法人，这种 2 ：川宁，企业集团财务摔制中存在的问题及对策，沈m 电力高等专科学校学报2 0 0 13 ( 2 ) 中胜生物技术集团财务摔制体系研究 股权结构客观上要求建立集权为主、分权为辅的财务管理体制。 2 、中胜集团发展的组织状况，要求采用集权为主、分权为辅的财务管理体制 目前中胜集团所采用的组织结构( 管理模式) 是直线职能制。对于采用直线职能制 的企业集团，其相应的财务体制的集权度较高，集团公司( 母公司) 享有高度的投资 决策和利润分配的权利，子公司只有资金使用权。结合我国企业集团普遍缺乏后续资 金的现实，实施筹资、重大投资、资本经营的决策、利润分配等方面集权管理，子公 司在受到监控的环境下充分享有自我资金使用权的财务管理体制，将能适应企业集团 的发展