Chap03策略性任用管理讲义.ppt

企業策略與任用,任用的範籌,招募：吸引具有能力和合適的人來應徵遴選：從應徵者中挑出有能力和合適的人安置：使遴選出來的人儘快適應工作與環境,工作設計,職務說明書：工作說明、工作規範工作豐富化：授權賦能、自我管理工作擴大化：第二專長、學習成長員工工作與生活品質(QWL),工作分析的步驟,一、瞭解HR策略與目標確定工作設定的重點二、確定工作分析目標以確定分析的主要方向三、蒐集背景資料對產業、文化、組織結構及現有工作描述加以探討，以瞭解工作的關係四、選擇有代表性的工作加以分析五、選定資料蒐集及分析方法六、發展工作說明(JobDescription)七、發展工作規範(JobSpecification),觀察法是通過工作分析人員對任職者正常工作的狀況進行實地的觀察、交流、操作，從而獲取所需的工作資訊的方法,優點：可以瞭解到廣泛的資訊取得的資訊比較客觀和正確,適用于體力工作者和事務性工作者,缺點：要求觀察者有足夠實際操作經驗不適用於工作迴圈週期長的工作不能得到有關任職者資格要求的資訊,特點,適用範圍,工作分析的方法觀察法,優點：訪談法是國內運用最比較廣泛和成熟的一種方法能夠適用於各層、各類的崗位分析的要求，尤其是對中高層管理崗位進行深度崗位分析效果最好的方法，有助於任職者完成對崗位的系統思考、總結和提煉資訊來源直接，便於得到準確及時的資訊,訪談法是通過工作分析人員對崗位任職者以及相關人員進行訪談，來收集崗位資訊的方法。,適用於中高層管理者和腦力工作者,缺點：比較費時對工作分析人員有較高的要求,特點,適用範圍,工作分析的方法訪談法,缺點：有時很難全部收回對於語言表達技巧不熟練的員工則受到限制對於不全面，不準確的資訊需要有跟進措施需要注意不充分的回答或有意的錯誤陳述,調查問卷法是由工作分析人員事先擬定調查問卷，然後由任職者或其他崗位相關人員進行填寫，以此來收集崗位資訊的方法,優點：資訊收集比較完整和系統比較經濟可以個性化設計資訊收集速度快,適用于腦力工作者、管理者或工作不確定因素較大的崗位,特點,適用範圍,工作分析的方法調查問卷法,適用於工作相對穩定的、重複性的崗位,工作日志法是通過任職者在規定的時限內，即時、準確記錄工作活動的工作資訊的收集方法。,缺點：是源自任職者的單向資訊獲取方式，容易造成資訊缺失、理解誤差等系統性或操作性錯誤耗時長，組織比較困難後期資訊處理量大,優點：原始工作資訊的有效收集方法為其他職位分析方法提供支援,特點,適用範圍,工作分析的方法工作日誌法,基本資訊,崗位說明書,崗位描述,任職資格,工作關係,主要工作職責,主要職權,教育程度,專業,資格證書,語言,工作經驗,知識技能,崗位說明書的內容,能力素質,工作環境,使用工具/設備,職業發展,崗位說明書的內容,人力任用管理活動,遴選工具選擇,表格填寫,測驗面試,遴選,新進員工試用,安置,招募來源決定,招募方法選擇,初步篩選,遴選名單決定,招募,高階面試,正式任用,內部遴選過程,內部外部,內部外部,外部遴選過程,背景調查,身體檢查,接待及介紹,測驗面試,高階面試,人評會遴選,WhatsRecruitment,Theprocessofgeneratingapoolofqualifiedcandidatesforaparticularjob,吸引具有能力和合適的人來應徵的活動,招募活動流程,人力資源規劃,人力資源需求,羅致吸引,篩選評估,招募規劃,招募策略,甄選作業,需要接觸的數量即辦理招募時即要考慮尋才消息可能有多少人會獲得訊息，那些人可能來應徵等，可利用產出率觀念。比值愈大招募成本就愈高接觸人才的類別不同人才來自不同的市場，要清礎所需人才的資格條件與分析各種徵才管道的優劣，方能降低成本與產生更好的成果。,依據HRP的結果，轉換成有系統的目標，進以確定街觸潛在人才的數量與類別。,招募規畫,招募策略,到那裡招募不同類別來源如何去招募足夠與好方法何時開始找規劃作業時程如何吸引人煤介信息內容,羅致吸引,人才的羅致與企業的招募成本有關，工作性質與企業所在地的勞動市場均會對羅致的對象產生影響。常用的徵才管道計有：申請表、員工推薦、廣告、政府機構、私人介紹機構、獵人公司、職業團體、人力派遣等。在羅致人才之前，首先要確定潛在的的求職者與發展招募方法，在活動過程中要有詳細紀錄，以便掌握資訊及調整作業。,篩選評估,篩選效標設定健全的崗位說明考慮作業時間登報到報到時間考慮招募成本直接與間接成本注意寧缺勿濫適才適職與培育,WhatsSelection,Theprocessofmakingahireornohiredecisionregardingeachapplicantforajob.,甄選是對招募的候選人，透過各種測驗方式，找出符合企業與工作上所需要的人才，以達到適才適職的目標。,甄選活動流程,工作分析,甄選標準,進行甄選,甄選決策,發展工具,效度分析,甄選評估,工作分析,工作衡量,資格條件,工作內涵,績效評估,個人能力,甄選模式,TwoDimensionsofQualification,Requirements,Job,PersonalityInterestsDesires,KnowledgeSkillsAbilities,Characteristics,Person,AbilitytoPerform,MotivationtoPerform,選才標準,個人條件：知識、技能、能力人格特質：性格、情緒、興趣其他因素：動機、人際關係、企圖心、壓力承受度、發展潛力等。,常用的測驗工具,能力測驗智力測驗性向測驗性格測驗專業測驗筆相判斷,甄選的效標,一、經驗效度(一)預測效度：與應徵者比較(二)同時效度：與現有員工比二、理性效度：並無評估標準的衡量(一)內容效度：衡量技術能力(二)概念效度：衡量心理特性,甄選活動實務,審查應徵者基本資料決定甄選工具與標準通知應徵者參加應試應徵者至公司的接待應徵工具應用與決定甄選後的回應與通知,選才原則,Canhe(she)dothejob?Willhe(she)dothejob?Doeshe(she)Fitthejob?Doeshe(she)havePotential?Aretheyhomogeneous?,常用的甄選方式,履歷表自傳面試測驗評估中心,書面審核要件,資料的詳實程度以往就業的經歷年齡及家庭狀況交通路程的考量專業條件的審核薪資的可接受性求職的主要原因,面談的程序,面談開始,面談進行,寒暄歡迎閒話家常,面談結束,面談評估,簡單介紹組織工作,面談後的自我評估,決定合適雇用人選,鼓勵被約談人發問,確定是否遺漏訊息,依工作的需要詢問,蒐集被約談人訊息,適當時機導入正題,審慎澄清評估訊息,對被約談人表謝意,填寫面談相關記錄,一、由於新進員工並未熟悉組織的文化，可能會擾亂組織秉持的信念與慣例，因此組織須協助新進員工能夠適應其文化，此一調適的過程謂之社會化(socialization)。二、社會化最重要的階段在新進