中层管理者技能提升-印刷版.ppt

中层管理者技能提升,魏建修2012.08,管理技能提升三要素,任务管理PDCA人员管理有效沟通人员激励用人所长自我管理管理时间重视贡献,管理是一种实践不在于知，而在于行其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就德鲁克：有效性虽然人人可以学，但却无人可教。彼得.德鲁克,管理无绝对正确，只有相对合理,什么是管理？,真正的管理者，是在特定的环境下，解决特定的困难中成长起来的。领导力：动员群众解决难题,5,商业领导力,战略,执行,市场洞察力,创新焦点,战略意图,业务设计,人才,氛围与文化,关键任务,正式组织,市场结果,差距,机会业绩,经营的核心任务,管理的核心任务,商业领导力模型,角色认知篇,每个人的角色不同，我的角色？,客户,客户,客户,客户,管理者,公司,员工,公司管理者担当的责任,公司管理者的角色认知,公司管理者扮演的六大角色,执行者,承担者,激励者,培训者,协调者,分析者,公司管理者角色塑造：不断追求卓越,经典,创新,与,领跑的人，要持续领先，关键是什么？（森林遇老虎）,管理技能提升三要素,任务管理人员管理自我管理,管理技能提升三要素,单元一：任务管理PDCA单元二：人员管理有效沟通人员激励用人所长单元三：自我管理管理时间重视贡献,公司管理者的PDCA管理,计划：七个要素；责任一对一；关键成功要素实施：员工成熟度与领导风格匹配；有效授权检查：指导与检查的方法修正：绩效沟通,不愿制定计划的原因,为什么不愿意制定计划？,3制定计划浪费时间和精力,1。计划过程过于复杂,2。计划缺乏灵活性,如没有计划，面对的永远是变化；如果有计划，面对的是计划的调整；,想法、策划、计划，步步递进，只有到了计划阶段，目标才可能实现,复杂的背后是目标的缺失，没有想清楚重点是什么？,制定计划的好处,明确目标安排和协调人力资源更充分地利用资源增强团队的工作效能加强对任务的控制,制定计划的七个因素,目标时间地点人选程序标准传达,关键成功要素,责任一对一,责任一对一,企业中的每一个职位，无非就是涉及权力、责任、利益三方面的关系，只有三方对等，企业才能有效运转。如果仅给予权力、利益，而没有责任，那是万万不能的；同样，如果只有责任、利益，而没有权力，也是行不通的。一个团队如何才能高效运转，那就要看看是否给团队中的每个成员界定明确了权、责、利。,责任,领导认为：重要事=大家做=人人做；员工认为：重要事=人人做=我不做。结论：和我有关，才会负责,责任心,为什么缺乏责任心（排队日、儿童教育）和我有关，才会负责闹市追凶,关键成功因素,是关键因素，一项工作的关键因素最多3个，最好1个是自己可以实施的因素，不是其他部门或者领导决定的因素例如销售，不是公司要有好的产品。是可以细分为行动的因素，而不是认真、踏实、负责等修饰词,公司管理者的PDCA管理,PLAN计划,DO实施,CHECK检查,ACTION修正,将计划付诸行动的步骤员工成熟度与管理风格的匹配，有效提高行动效果行动中的授权,缺失的一环：从目标到结果,当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。-执行作者拉里.博西迪,完成任务的行动步骤,制定任务清单将行动分为A、B两类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序,领导方法测试,弹性运用不同的领导方法,需要调整的是管理者的个人风格，而不是调整员工的风格,领导者不授权的原因,缺乏信任缺乏自信领导者自己可以更快更好的完成任务不愿意冒授权的风险没有合适的人选权利欲不知道怎样授权,授权的心理误区,权力主义倾向-权即责担心丧失对下属的控制你能控制谁？担心下属超越自己-黄埔军校工作主义倾向值班长教练下属是件苦差事IBM的做法担心别人犯错误教训与经验同样重要，渔王,如何进行授权,确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被授权人列计划确定控制的方法授权之后的控制,什么样的任务可以授权,员工易上手的任务领导者很熟悉的任务目标较为明确的任务,这件事情下属是否比自己做的更好？而且他愿意做吗？这件事情有充足的时间，下属做会费些时间和精力，但其工作结果仍然可以达到能够接受的水平？做这件事情能给下属带来好处，比如可以让他得到锻炼成长和发展？,公司管理者的授权技巧,必须授权,考虑授权,不应该授权,授权风险低经常重复下属做会更好下属能够做能够做好马上就可以分配给别人做的事情,不完全具备能力从来没做过，但可控时间较为充足，花一点时间训练，就可以分配下去,需要身份的制定工作标准，设定工作目标重大决策信息披露有限制的不能授权的工作,讨论：结合时间管理的表格，哪些事情必须授权，哪些事情应该授权,如何进行授权,确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被授权人列计划确定控制的方法授权之后的控制,授权的八大原则,权力要与职责相符合下级有责无权授权要考虑实际自己做不好的工作交给下级授权要有层次当着下级的手下批评手下授权要给予适当协助放任自流授权要注意节奏授权速度太快授权要避免逆授权不放心属下的工作授权不等于弃权授权中的控制不当授权不是授责把责任交给下属,公司管理者的PDCA管理,PLAN计划,DO实施,CHECK检查,ACTION修正,检查指导的原则和方法,给予指导的4C原则四种指导的方式给予指导的六个步骤,检查工作的技巧,标准原则-以标准作为检查工作的依据及时原则-安排工作以后需要及时检查反馈原则-把检查和评估的结果反馈给员工调整原则-检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离,指导的形式,书面指导口头指导书面、口头指导相结合实际操作,指导的4C原则,清楚（clear)明确（concise)完整（complete)慎重思考（considerate),给予指导的六个步骤,1、思考如何给予指导2、进行指导3、取得反馈4、随时为员工提供帮助5、跟进6、认可员工绩效,公司管理者的PDCA管理,PLAN计划,DO实施,CHECK检查,ACTION修正,制止不合理或错误的操作，定期总结管理经验，找出工作中的短板并制定改进计划和措施。,绩效评估,绩效辅导,绩效沟通流程,绩效不佳：问题背后的问题,能力能力不够态度态度不好意愿意愿不强,绩效沟通原则,绩效沟通原则,反馈不要陷于纠缠不清的状况猫吞卡,绩效沟通不是什么,管理技能提升三要素,任务管理PDCA人员管理有效沟通人员激励用人所长自我管理管理时间重视贡献,公司管理者的沟通技巧,沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟通的定义,沟通为何从“心“开始,公园的恋爱者结婚10年后的夫妻原因所在？,为什么需要有效沟通,你心里想的100%,80%,别人听到的,别人听懂的,别人行动的,沟通,漏斗,你嘴上说的,60%,40%,20%,沟通的三种行为,沟通三方面,听的意思,多听少说稻草人？,听的五个层次,听比说重要,说的原则,多说商量尊重的话请问我的解决方案您觉得可以吗？多说宽容谅解的话没关系！我以前也经常这样。多说关怀体贴的话涂小姐，您的心情我完全可以理解，换了是我也会这样想的多说赞美鼓励的话张先生，您这款手机功能非常齐全！摆正位置，说的分寸感,善用我“替代”你,你叫什么名字？你听明白了吗？你说什么？你还有什么问题吗？,使用积极的句子,很抱歉让您久等了。,“这是公司政策”,非常感谢您的耐心等待,专业表达“根据多数人的情况，公司目前是这样规定的可能给您造成了不必要的麻烦，实在很抱歉”,习惯用语：我不想给您错误的建议,专业表达：我想给您正确的建议,发问,有目的的沟通（录像）开放式问题与封闭式问题,普通人嘴聪明人脑智慧人心,沙漠奇案：沙漠里一个一丝不挂的男尸，周围没有任何痕迹，最近没有刮过风。,问-有目地的问,中国人的习惯要设计问题，让对方来思考，根据要的结果来设计问题小李迟到老公不回家小孩考试考砸了根据目的，学会反问只问问题，不给答案，“问”到他说出你要的答案为止你们的价格为什么比竞争对手高？（便宜无好货）对手公司在无偿送设备，你们为什么不送？（陷阱）,什么是激励,激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，从而确保组织达到既定的目标。责任心，是在员工被激励后的行为表现而已，如果要让员工有责任心，必须要激励他们，单纯的说教没有任何意义。楚王好细腰，宫中多饿死；驱动力1.0：生活生命的基本需求驱动力2.0：人们往往会做你所奖励的事情驱动力3.0：人们的满意，来自于动机和成就感,生理需要,心理需要,其实激励，很简单，了解和调整他们的需求，满足他们，让他们有成就感！,激励的基本理论,需求理论与和谐的关系需求理论的特例乞丐、走钢丝,激励模型,激励的基本理论,双因素理论保健因素：工作环境、物质回报、奖金、福利、管理措施等，在可接受水平以下，产生不满意，当认为这些因素好时，只是消除了不满意，不会产生积极的态度，只会产生“没有不满意”。激励因素：一份工作之所以产生“满意”，要产生“满意”就在于工作能得到他人的认可、赏识，并在工作中承担一份责任以及从中承担一份责任，从中获得成就感双因素理论的最佳实践消除不满意，不等于满意好多公司不停的涨工资，但员工总是不满意，为什么？,你了解他们的需求和动机吗？,你了解新员工吗？我们新来的大学生，为什么骑驴找马？找到激励点，培养职业化意识，调整他们的心态韦尔奇，秀才赶考告诉他人生好比爬梯子。老油条他们的“想”和“怕”,管理者要创造机会，让员工感到成就感,用好“皮格马利翁效应”暗示的力量第一次培训一件自认为漂亮的衣服。使用的前提：对员工基本能力的判断可以达到目标的80%，而不是盲目忽悠他仅仅是自我的补充，如果自我很虚弱，则容易被暗示占领,罗森塔尔,最有发展前途者,激励六大原则,因人而异有父母，儿女的员工；衣食无忧、渴望上进的员工；避免激励的“大锅饭”？公平公正“表扬了一个人，打击了一大片”你不喜欢的下属，做出成绩奖励正确的事情渔夫、蛇、青蛙创新,激励六大原则,及时激励大把的年终奖金香蕉先心后管三明治的批评法：先表扬，中间找出问题，再说明改进会有更大的进步先正后负，避免抗药性先正向激励，后负向激励激励手段要多样化,低成本点燃员工热情,不断认可反馈邮件，私人电话，感谢便条不懂激励的主管真诚赞美你做的太棒了士为知己者死荣誉和头衔团队之星，创意天使，智慧大师,游戏：不用手游戏,反馈常常是比法令的指示_即使是来自权威人物的指示_更有效的激励手段。,低成本点燃员工热情,一对一指导职业生涯职业发展规划不是职位规划，而是职业能力规划给予员工正面认同要明确、要及时要和事件/结果相结合要和个人联系起来要真诚恳切要赞扬所取得的进步，而不只是取得的成就,用人所长,了解自我，了解员工性格测试优势管理,管理技能提升三要素,任务管理人员管理自我管理管理时间重视贡献,管理时间,是在日常工作中始终如一地、有的放矢地使用那些被实践证明是行之有效的工作方法，以便组织管理好自己生活的方方面面，最有意义地、最大限度地利用自己所拥有的时间。,人的一生，最珍贵的是什么？,管理者一日工作内容,供参考,时间的窃贼,拖延桌面杂乱电话打扰不会拒绝无效的会议等候还有哪些？,重要的事先做,对你前一天的工作进行分类,三个步骤管理者有效性的基础,记录时间管理时间统一安排时间,我能贡献什么,有效性表现在以下三方面:自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属各项管理手段的运用，会议或报告等一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是权利的“下属”一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是贡献的“高层管理人员”，因为他能看重贡献,管理者的承诺,一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己管理者的失败，原因很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变,确定优先次序的原则,重将来而不重过去重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，而不盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和方便,管理是快乐的！,任务管理PDCA管理责任一对一，有效授权人员管理有效沟通人员激励用人所长自我管理管理时间重视贡献,管理者要练好基本功,别只想着那些看似花哨的技术，把注意力集中在磨炼基本功上，这样你就能打败打多数现在你打不过的对手。-维克.布莱顿什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就