临矿集团典型发言.doc

突破菏泽煤电打造能源集团新的增长极临矿集团菏泽煤电公司原隶属于鲁能集团，自2013年以来陷入连续亏损，2015年亏损高达4.6亿元。在能源集团的强力推动下，我们抢抓机遇、科学论证、辩识利弊、逆势出手，于2015年底成功并购重组。面对这样一个大额亏损的企业，菏泽煤电的三家小股东在新一届股东会和董事会上发难：“临矿集团接这个烂摊子是不识时务，临矿人干砸了怎么办”。我们直言相告：既然有实力接、必然有能力干。今年接管以来，通过新定位、调布局、抓系统、理接续、激活力，用6个月的时间，推动菏泽煤电实现了从原计划“一年减亏、两年持平、三年盈利”到“三步并作一步走、并购半年即盈利”的重大跨越。在消化前期费用2663万元的情况下，4月份扭亏为盈，5月份实现利润1005万元，6月份实现利润2637万元，下半年能够保持每月2000万元以上的盈利水平。菏泽赢，则临矿胜，带动了临矿集团上半年实现扭亏增盈。一、优质资源永远有利润空间，看准了的事快出手菏泽煤电的优势在于量大质优、管理潜力大、鲁能文化好，特别是有连接京九线的铁路专用线，有正在推进的2100万千瓦煤电一体化项目和即将疏通的运河码头，具备构建“煤电路港一体化”综合能源基地的独特优势。纵然菏泽煤电遇到暂时困难，但我们认定优质资源永远具有稀缺性。逆势抄底优质资源、用12个亿的资本撬动44个亿的资产，是正确的选择。集团上下群情振奋、志在必得。一是用一流的标准托管菏泽煤电。坚持托管和尽调同步推进，以“行业领先、临矿一流”的古城模式对标菏泽煤电。发挥精英团队、精湛技术、精益管理的优势，站在产业的高端，对菏泽煤电的问题、短板、风险以及前景、潜力和未来，进行全方位地排查、摸底和研判。“用最一流挖掘和发现更一流”，更加坚定了我们的信心，从领导干部到员工自发地喊出了“宁可一年不拿钱，也要拿下菏泽煤电”。二是用“山能速度”解“非常之急”。坚持“该走的程序一步也不落下、能省的时间一刻也不耽搁”，压茬推进可研论证、党政领导班子会、董事会、上级报备等例行程序和环节。能源集团特事特办、急事优先，加速推进投资决策委、办公会、董事会等层级的研究和审批，使得并购决策仅用2个月就一气呵成，充分彰显了优质高效的“山能速度”。三是用文化之力激发新动能。坚持弘扬山能文化、践行临矿文化、尊重鲁能文化。开展“知临矿、看临矿、懂临矿”宣传教育活动，通过举办临矿形势报告会、组织管理团队和职工代表考察临矿，使干部职工亲身感受到了临矿集团信仰坚定、信任坚固、信念坚强的干事创业氛围。并购重组过程中临矿团队所体现的“阳光、坦诚、简单”的“实新”风貌、勤勉尽责的工作作风、低调务实的内涵品质，特别是作出的“善待鲁能员工、不让一人下岗”的承诺，并购重组以来临矿只派了4矿处级干部进班子，让广大干部职工亲眼见证了临矿集团负责任、敢担当、文化浓郁、底蕴深厚的国企形象，对企业的认同感和归属感油然而生并持续提升。二、打造能源集团新的增长极，必先突破菏泽煤电面对行业危机，临矿集团领导班子提出了主动承压、主动承责，打造能源集团新的增长极的奋斗目标。要实现这一目标，在优化存量的同时，必须提升增量、突破菏泽煤电。突破菏泽煤电，关键是以新理念、新模式、新动能颠覆以往、管理重塑、变革重生。一是导入管理新理念。针对布局零乱、接续紧张、系统不稳的现状，集团召开大型诊断会，将“一体化”、“价值链”、“市场闭合”管理体系导入菏泽煤电。创新开展“安全经济开采评价”，按照“超前评价-方案量化-严格考核-安全确认”步骤对各大系统“从头到脚”进行全面体检、系统评价、整改提升，先后投资5100万元对“装备过剩化”改型调换，对“布局无效化”停采停掘，对“采场分散化”优化升级。目前，郭屯矿、彭庄矿分别由并购时的单面生产扩大到三面生产和双面生产，扭转了生产接续严重脱节的被动局面。建立采掘工作面“写实”制度，推行采煤工作面价值管理，排查分析劳动组织、装备、技术工艺等关键环节并逐步消除影响提效的“短板”。上半年，郭屯矿单产单进水平同比分别提高18.2%和17.6%，万吨掘进率同比降低16.2米，原煤全员效率同比提高36%。二是创新盈利新模式。适应“276个工作日、减量化生产”政策要求，提出了“以质换量、以优换量、以精换量”的应变思路，创建“以质取胜、提质增效”煤质管理新机制，开展全要素、全价值链的“定制化”管理，实行“定制化”设计、价值开采和“定制化”销售，产品质量升级实现制度化、机制化，成为新的创效源。上半年，商品煤平均热值达到5200大卡，同比提高110大卡，综合创效3900万元。实施“大洗煤、大配煤、大市场”战略，创新“煤电路港”一体化发展新模式，抓住煤炭市场短暂回暖的有利时机创建“精煤品牌”，导入临矿特色的“电煤保现金流、精煤保利润、配煤保增值”的商业模式，菏泽煤电的精煤第一次跳出“煤窝”，下运河、进长江，打入江南市场。三是激发改革新动能。推行市场化激励，集团公司对菏泽煤电兑现“三步并作一步走”的承诺，在正常年薪的基础上，重奖个人150万元。强力推行“一矿两井”管理模式，压扁管理层级，引导公司机关部室36名管理人员下沉到两矿区队、班组。颠覆工资分配结构，分配比例由重机关地面转向重生产一线，发挥工资杠杆的调节作用，优化三类人员结构。上半年，地面辅助工向采掘一线流动325人，机关工资人均下调8.7%，采掘一线人均上调11.9%。制定台阶式奖励办法，全面实行吨煤、延米单价量化考核，上半年采掘一线职工月均收入突破万元；对系统调整、井筒治理、村庄搬迁、对接电力项目等重点任务实施风险抵押联动考核，分管领导、相关处室及单位负责人分别拿出1/3薪酬进行风险抵押，按进度、目标兑现奖惩。坚持廉政、审计、法律整章建制一起抓，以铁腕整治管理之弊，上半年砍掉中间供应商26家，管理挖潜2300万元。三、乘突破菏泽煤电之势，在建设“四个”新山能中勇挑重担、走在前列并购和重振菏泽煤电的智慧和动力，既是临矿的宝贵财富，也是永远的核心竞争力。乘着突破菏泽煤电的强劲发展势头，我们深刻把握能源集团的发展重托，坚持围绕打造能源集团新的增长极，在“六大攻坚战”的基础上，今年我们又确立了“培植六大产业、打造七驾马车、出清九个僵尸、盘活两大资源、插上两大翅膀、达到领先行业四个人均、建设四富临矿”的发展目标和工作重点。一是培植六大产业。遵循“领跑市场只能保生存、领先行业才是保发展”的工作理念和“主业精强、产业协同、行业领先、集群发展”的工作原则，站在产业协同和产业布局的高度，统筹兼顾、协同发展煤电、玻纤、铁矿三大支柱产业、物流贸易、现代农业、技术服务三大支撑产业，培植支撑临矿转型发展、升级发展的产业群。以产业工作会议的形式，按照“学习对标-专家会诊-解剖问题-头脑风暴-确定目标-制定措施”的流程，集中精力、聚焦眼力，从产业的高端和发展趋势审查现有的产业，从产业的低中端通过管理技术革命拉向产业的高端，全面实现由“跟跑追随”到“领跑市场、领先行业”的跨越转变。二是打造均量优势。煤电产业方面，抓好上海庙、菏泽煤电的煤电一体化项目，按照“集约高效、人员精干”的原则导入新体制、新机制、新模式，以高产高效的生产方式确定机构和人员，坚决出清9个亏损煤矿，分流安置职工7000人，力争3到5年时间实现10000人、1500万吨商品煤的工效配置，人均工效、人均收入、人均创新成果、人均客户价值等4项指标达到国内同行业领先水平。玻纤产业方面，对标世界一流的欧文斯科宁公司，在IPO上市已经证监会受理的基础上，加快进程，突破五大技术和市场难题，力争3到5年时间，人均成本、人均利润、人均收入、人均创新成果达到全国领先水平，规模和效益力争由现在全国第四位、世界第六位赶超到第二位和第三位。铁矿产业方面，在目前已建成山东冶金第一矿山的基础上，对标国内一流的马鞍山铁矿，坚持现货、期货齐头并进，通过3到5年的转型升级，达到国内先进水平。三是实施重点突破。在上半年稳定古城、提升王楼、突破菏泽煤电和玻纤的基础上，下半年突破新驿、邱集、上海庙和铁矿。突破新驿，就是以接管鲁西煤矿和村庄压煤搬迁为切入点，培植新的增长极；突破邱集，就是以解放11煤为重点，实现效益、效率的大幅提升，扭转亏损局面；突破上海庙，就是引进新理念、新工艺、新模式，颠覆