房地产成本管理核心竞争力_培训_38P

幕后台前 漫谈成本管理核心竞争力 圆融集团合约管理部 张中军 2010年4月30日 前言：讲义来自何方？ 8+5，所谓的经验 抄袭 奇思妙想胡言乱语 协信：简单 专注 持久 李宁说：一切皆有可能 中军曰：成本管理提升核心价值 目录 1、自序：成本管理的前世今生 2、秦始皇的成本思想：混沌开篇 3、核心竞争力 4、成本进阶 5、闷骚的成本与天杀的房价 6、君居长江头，我居长江尾 7、圆融畅想 8、作业 9、 the end！ 1成本管理的前世今生轨迹 成本管理发展轨迹 1、萌芽期事后成本核算阶段 2、形成期事中成本控制阶段 3、发展期事前成本预测与事中成本控制相结合的阶段 4、展望期战略成本管理阶段：合约规划与控制 示例：发展期的协信，超越万科的龙湖，标杆！ 号外：全忠眼中的龙湖2008 思考：你在哪一期？ 成本管理终极猜想 无处不在 聊胜于无 1成本管理的前世今生概念 什么是成本和成本管理？ 数字游戏 花钱的学问 省钱的艺术 花该花的钱 省该省的钱 花该花的钱，省该省的钱 1成本管理的前世今生概念 成本管理是： 控制利润的一种江湖传说 确保赚钱的一种追求精神 保持身材的一种健康体系 1成本管理的前世今生概念 学院派观点： 运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使 用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称 张中军： 保持企业运营安全的一种内控体系 企业立于不败之地的核心竞争力 成本管理的前世今生号外 以下哪些是房地产开发企业的核心竞争力？ 人才 研发 营销 建造 成本 物业 财务 拓展 行政 管理层 董事会 企业文化 1成本管理的前世今生关系 1、金三角 设计、建造、成本形成金三角，奠定房地产开发企业的项目管理基石 2、一衣带水 财务与成本一衣带水 两情若是长久时，又岂在朝朝暮暮 3、鸡生蛋、蛋生鸡 成本与合约的辩证关系： 互为过程，互为目标，相辅相成 4、management与administration Cost management ：深入人心的体系 Cost administration ：践行成本体系的管理 Cost administration的工作就是维护Cost management体系 5、警世恒言 成本与施工质量：没关系 成本与销售价格：没关系 2混沌开篇成本语言 秦始皇的成本思想：度、量、衡 成本语言：科目 土地费 前期费 城市建设基础设施配套费 建筑安装工程费 公共配套设施建设费 工程管理和其他直接费 管理费用 营销费用 财务费用 预备费 间接费 直接费 开发 成本 2混沌开篇成本科目 践行始皇帝的成本思想，统一成本科目 成本科目与GB50300-2001 成本科目与企业会计准则2006企业会计准则讲解2008 成本科目示例 万达示例 协信示例 圆融示例 锋尚示例 打造最好的成本科目体系 没有最好，只有最适合 2混沌开篇成本科目：万科 一级科目一级科目二级科目二级科目 土地获得价款土地获得价款 开发前期准备费开发前期准备费 主体建筑工程费主体建筑工程费 主体安装工程费主体安装工程费 社区管网工程费社区管网工程费 园林环境工程费园林环境工程费 配套设施费配套设施费 开发间接费开发间接费 开发成本开发成本 3核心竞争力成本体系 分与合 执行与监督分离 监督与考核挂钩 全方位 全成员：从总裁到员工 全过程：从拿地到交付 全范围：从研发到物业 全流程：步步跟踪，事事皆流程 链接：协信圆融成本体系流程 3核心竞争力成本预算 1、预算编制宜采用从公司内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方 法。 2、规范企业的预算编制方法及要求，完善企业全面预算管理的制度建设。 3、所有项目应从立项开始树立预算概念，从预算的编制、执行到最终的 考核落实，贯穿项目全过程。 4、注重现金流量预算的管理，统筹和指导每个项目的现金安排。 总之：一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，提高预算管理的控 制力和约束力。 示例：预算 3核心竞争力成本预算 成本预算的障碍 1、企业目标、全面预算标准不明确 2、没有从上到下、从下到上的循环闭合 3、缺乏明确的营销目标 4、经验数据与标准的积累比较欠缺，预测不准 5、预算执行中信息不对称 6、难以量化评估结果，考核难以落实 3核心竞争力成本计划 1、开发计划（示例） 2、目标成本（示例） 3、建造标准（示例） 4、采购计划（示例） 5、总控计划（示例） 6、资金计划（示例1示例2） 7、年度计划（示例） 3核心竞争力成本控制 1、流程控制 省钱的把戏：招标、议标、直接委托 2、节省每一分钱，都是利润 揭开招标的误区：一锤定音后患多； 赤裸裸的造价分解：人工费、材料费、机械费、管理费、利润 发包人限价：材料限价、管理费限价、成本利润限价 3、谈判的技巧 摒弃杂念 清晰的合作标准 详细的价格和技术拆分 总承包 重庆苏州对比 货比三家，心中有底 随时准备谈崩：备选供应商 4、成本分析与反馈 及时归集 动态分析预警 成本调整：管理者的砝码 = =未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本 签约 金额 签约 金额 已发生成本已发生成本 变更 签证 变更 签证 结算 调整 结算 调整 签约 金额 签约 金额 变更 签证 变更 签证 结算 调整 结算 调整 合同性成本合同性成本 非合同性成本非合同性成本 已结算成本已结算成本未结算成本未结算成本 待发生成本待发生成本 动态成本动态成本 3核心竞争力动态成本 4成本进阶知识台帐 1、合约规划（龙湖示例） 2、招标签约 3、合同 4、变更 5、签证 6、付款 7、结算（协信的结算附件示例） 链接：协信圆融合约台账 4成本进阶量入为出 1、要命的现金流 根据现金流量来招标，示例：青剑湖项目 2、合约规划与财务资金计划结合 示例：集团的开发资金 3、融资成本、垫资成本对比分析 融资成本：抵押贷款 垫资成本：自有资金，总部借贷，银行贷款 4、房产新政下的资金策略 见风使舵，以销定产（示例：顺驰死了，融创活了） 垫资，再垫资 房子抵押工程款 回归专职：主业与房地产开发分离 4成本进阶限额管理 限额无处不在，工作实实在在 限额开发、以销定产 限额设计，满足交房 材料限价，引导中标价格 造价指标，控制成本 示例：设计技术指标 示例：指标分析：圆融星座李公堤三期 示例：材料限价招标 示例：造价控制指标目标成本 示例：乙供材料核价 示例：抠出供电公司的10利润 4成本进阶招标策略 1、封山育林、筑巢引凤 样品和示范区 培养竞争性的供应商 示例：路灯/彩砂涂料/景观 2、没有标准的招标 示例：暂定清单费率，双控 链接：工程量清单 3、委托与履约水平挂钩 示例：一次招标，分段委托（监理/咨询/供电） 4成本进阶招标策略 4、缺乏竞争性的招标 特种材料（文化石材/地源热泵集成/定制栏杆） 有竞争性的供应商较少 调研，放风，竞争的气氛 区域竞价、差异竞价策略 示例：集团采购，前提是：低价或特质 5、采购限价 示例：关键部件，如施耐德/ABB元器件询价，配电箱指定型号并限价 材料设备限价 6、评标与澄清 最好的评标办法：满足基本合格条件后的最低价中标 示例：评标办法评标报告 问题：非不能也，实不为也！ 4成本进阶辅助决策 1、基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测 算； 2、从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议 与意见； 你选择哪一种？ 我们有没有能力达到这样一种境界？ 开发的境界 成本管理的境界 4成本进阶心论 成功的成本管理前提：摒弃私心/将心比心 自愿的 被迫的 完全的 适当的 我本将心托明月 谁知明月照沟渠 （元.高明琵琶记 ） 5闷骚的成本与天杀的房价 闷骚的成本 苏州2000：8001000元/平方米 苏州2010：12002000元/平方米 十年，成本变化不是很大！ 成本变化项目 土地，土地，土地！ 建设标准提高 景观标准提高 材料设备涨价 人工费涨价 十年，扣除建设标准提高的因素，建安成本增加不足一倍 5闷骚的成本与天杀的房价 天杀的房价 苏州2000：1500元/平方米 苏州2010：12000元/平方米 链接：苏州房地产项目价格调研表 谁在力挺房价 卖地的 卖房的 有钱的 有权的（国务院除外） 谁在期盼跌价 没房的 没钱的 没权的 涨乎？跌乎？ 相信有钱人？没钱人？政府？ 相信政府！ 5闷骚的成本与天杀的房价 天杀的房价与闷骚的成本的对话 有关系吗？ 有 真的有关系吗？ 没有 到底有没有关系？ 只有做了DNA鉴定才知道，但是一旦做了鉴定，必然会有人 受伤，你准备好了吗？ 不要啊￥！￥ 示例：车库成本归属问题 说你有时只须有，说你无时莫强求 5闷骚的成本与天杀的房价 分享：房地产政策1998-2010 【这只是个开始】+【为什么是房地产】（任志强解读国发【2010】 10号文件） 国务院办公厅关于促进房地产市场平稳健康发展的通知（国办发 【2010】4号） 国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知（国发【2010】 10号） 国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知（国发【2003】 18号） 国务院办公厅关于促进房地产市场健康发展的若干意见（国办发 【2008】131号） 5闷骚的成本与天杀的房价 超级猜想： 苏州2010 青剑湖2011 终极：圆融星座之2012 6君居长江头，我居长江尾 苏州圆融与重庆协信的成本对话 东西 头尾 苏渝 甜蜜蜜火辣辣 平地高山 苏州圆融与重庆协信的成本对话苏州圆融与重庆协信的成本对话 内容圆融协信备注内容圆融协信备注 机构设置 控制重点 成本预算 目标成本 合约规划 采购计划 过程控制 签约价格水平 成本评估 价格控制措施 7圆融畅想 合法的手段提升成本管理水平 1、关键材料限价，以指导价确定低价供应商，纳 入总承包招标 2、评标过程中的澄清：合法？ 3、成本指标，限额设计，以销定产 4、可以对外委托的项目如供电、设计等，议定战 略供应商，先定价，再委托 5、成本计划，量入为出，多余资金用于拓展项目 6、成本考核：以项目部为单位进行考核 7圆融畅想 打造成本管理核心竞争力 1、全员成本意识 2、从上到下与从下到上的闭合 3、集团项目公司二级架构 4、目标科学的目标计划考核评估体系 5、打压高消费：用好供应商资源 6、刻骨铭心的流程 8