对内地物业管理发展的浅析doc12(1)

对内地物业管理发展的浅析物业管理自80年代初从我国香港传入内地以来，90年代后得到了迅猛发展。在经历了初期在住宅小区物业管理小心翼翼尝试后，在商业大厦、大型购物中心、公寓别墅，政府机关、学校、医院等各类物业全面推及。成为各企事业、党政机关适应WTO后新的竞争格局，和社会化大生产下的后勤社会化改革后的得力助手；为提高全员社会劳动生产率、深化改革提供了新的思路；物业管理作为一种新的管理学科已进入高等教育系统，标志着物业管理已由感性认识世界进入到理性认识世界，已进入科学领域。综合分析内地物业市场，具有与沿海城市迥然的现状，值得我们总结。 S?43/T% 市场因素分析 zmjX N%E 一、宏观背景下的市场契机 / M=P 1、城市化进程孕育商机 _s;MmOdVa. 4、行业法规的滞后，“管家”宣传的误导，使物业管理的内容模糊不清，维权意识混乱。这种现象不仅仅是业主而且也包括了一部分物业管理从业人员。从前，物业公司为了竞标所需，显示自己企业的管理的细微化，提出了“管家”的概念，以拉近与业主的距离，这种超值的宣传确实在当时起到了积极性效果，但在行业法规尚未出台，客户消费心理尚未成熟的不利因素下，给物业管理行业带来了深刻的负面影响，具体体现在误导了业主物业管理无所不管的概念，给物业管理企业带来了沉重的包袱。计划经济熏陶下的城市居民对拿钱买服务意识也滞后于对服务的需求；一部分管理者特别是改制和自管物业企业，未能及时扭转观念，对物业纠纷的处理方式欠妥，造成了维权的混乱，阻碍了业主对物业管理理性认知的提高。比如，人们对物业管理企业保安的职责和安全责任界定，一直存在较大分歧，大多数的物业管理企业为顾全大局，忍气吞声的承担严重 i2a M “超支” 的责任。 Qk& #,g 总之，沿海物业发达地区业主维权是基于托管合同的维权，内地物业不发达地区的维权是基于传统意识和个人评判标准的“维权”。 ?!tVotJ 5、狭隘的本位主义，使公众制度执行力度差。公众管理意识的不足，对涉及到社区整体利益、长远利益的维权意识淡漠，即使是一些名盘住宅也没有脱离“一年新、二年旧、三年破”的自然规律。 LF=NK$q A? (*, 比如，某知名小区业主在业主入住率完全达到成立业主委员会标准要求（以往标准），向开发商提出成立业主委员会时，竟因开发商提出的成立则收公共设施运行费，不成立则免收的条件，利诱成功。然而小区公共设施几乎一直处于无管状态，眼见依南方风格设计的亭台楼榭、小桥流水，因缺乏养护，而日渐衰败，却少人问津，其目光的短浅，意识的浅薄、利益的狭隘，尤其让人感到悲哀。 ! I!.-A +&8u&Wn 6、卖方市场优势明显，业主“唯南方企业论”、 “费用决定论”的心理，使内地物业管理企业的竞争处于不理性阶段。 2tFdR 物业管理企业的利润与物价上涨不成比例，在市场物价不断上涨、服务标准不断提高的趋势下，物业管理费未能同比增长，利润出现了持续下降的局面，使内地物业管理企业的日子举步畏艰。 *)D I*gte5JAX 7、推动物业管理发展的原动力与政府支持力度不足。业主需求不断扩大和维权意识不断增强是促使沿海城市的物业服务发展的重要因素之一，而内地物业的发展缺乏外在动力，这是内地物业管理的服务标准虽然在内地不断学习沿海的基础上进一步接近，但依靠自身的发展和拿来主义，使之缺乏灵活性、整体性和创新性，物业管理企业将太多的精力投向引导业主物业服务意识、和关系协调融洽上，始终处于“消防救火”阶段，无暇顾及生产力的先进、创新上来。 s;NYt?Bx :!Bg)PZ 没有物业管理协会的行业群声，甚至一部分城市维修基金征收尚未提上日程，等等现状使物业发展在低层次徘徊，使沿海、内地物业始终存在一定的差距。物业管理企业发展的对策： F&BR8NrT 在市场经济条件下，每一个企业都无法拒绝竞争，不是主动出击，就是被动应战。管理公司怎样才能经受住不期而至的竞争考验？ ! cKPgFA 首先始终坚持用科学的发展观为指导，是物业管理企业实现可持续发展的必由之路。其次，明确始终要注重社会效益和经济效益是企业发展的两个基本点；明确物业利润的实现要靠内涵式增长与业务拓展两种途径；明确企业必须由劳动密集型向技术密集型，由单一管理型向多元化经营型过渡的发展目标。最后，做好经营产业和人力资源两个规划。 Wo,hUh Ye$=1 一、坚持用科学的发展观为指导，是物业管理企业实现可持续发展的必由之路。 Q Nxh 科学的发展观必须建立在对市场宏观分析对自身企业的微观把握上，宏观分析包括国家政策、行业法规、城市发展规划、经济水平等，对物业市场的发展导向，及时调整市场拓展思路，最大程度的发挥有限资源，降低风险。尤其注重与物业管理息息相关市场行情，比如地产业发展状况、劳动力供求水平、投资热点、消费者价值观 tZ6sts %n:b 对企业的微观把握，包括对企业自身市场定位、发展规划、管理优势、专业水平、资力评估、精确的财务分析、预算分析、风险预测上下功夫。 36l5v88 ppH ;I 二、明确企业发展需要的三个“两”因素。 DS :_2U 企业始终要注重社会效益和经济效益。一个企业的发展壮大，依靠的是社会效益与经济效益共同提升，两者之间是“梧桐树与金凤凰”的辨证关系，社会效益是一个企业从建立到发展始终追求的目标，是企业实现可持续发展社会基础。在企业发展的不同阶段，社会效益的侧重点有所差异，比如，开发新的市场时，社会效益要远大于经济效益，要有勇气和魄力投资，保本、微利，甚至微亏经营。仅注重经济效益的企业是没有核心竞争力和没有“灵魂”的企业，因而是没有前途的。如果把惟利是图作为经营之道、那么这个“利”是包含了社会效益与经济效益两方面内容。社会效益突出体现在企业的品牌塑造和企业文化建设。 cjtoW7B .=xf 企业首先要做到内涵式增长。市场经济条件下，利润是企业运行的基本目的和生存最重要基础，这个目标一直是各家企业矢志不移的追求所在。物业管理企业的生存和发展首先应立足于企业的自身管理创造效益，即所谓走内涵式增长之路，因为不但物业企业的利润微薄而透明，营利空间小，效益增长低。而且即使谋求多元化发展，实现利润的新增长点，也必须首先立足于“主业”的健康发展，才能求得多元化发展。如果日常物业管理基础不牢，舍本求末的多元化发展是难以达到最佳效果。 Y90 XNO bne-+3L 内涵式增长的核心问题是成本的有效控制和管理内涵的锤炼，因而在发展思路上要较其他行业更注重统筹。成本有效控制靠的是企业在增收节支、降耗节能上下功夫，在开源节流、减员增效上用气力，实现价值再发现。成本的控制包括人力资源优化、工作全程化控制、管理制度持续改进。 AnXGQ 7P1f （一）资源配置的最优即满足帕累托，意义在于实现资源的有效配置，即在不影响企业正常运行和健康发展的前提下，以最经济的投入获得最大化的利润。作为主要以服务来实现利润回报的物业管理企业来说，劳动密集型和服务密集型是企业的根本特色，物业管理投入的不是资本，而是人才及经验。人的管理成本投入占到管理成本的80左右，管理风险即人力成本管理，人的智力展示和素质保障。因此，企业理顺各方关系和强化内部管理，减少耗能和降低风险，将费用及一些不可预测的损失降至最低限度，发挥潜在价值和人力升值。在实施管理中锻炼出一支优秀的管理队伍，实现企业服务、信誉及利润的良性循环。因此，在资源配置中，最重要因素之一是人力成本的最优化。 f8;EowO &l=TvWO+ 从投入产出的角度看，一个组织的效率未达到100，它即具有无效率特征。导致无效率的一个主要原因是多种投入要素未调整到最佳比例，由此引起的无效率称为配置无效率。配置无效率亦称为价格无效率，因为在确定最佳投入比例时，每一单项投入的价格（即投入成本）是一个重要的考虑因素。配置效率关注的是各项投入是否达到最佳组合或最佳比例。 3BW_x: *f6mK?) 美国管理学家埃默森在效率生产和工资的基础中指出，正是人类活动的低效率导致了贫困，多数人在完成工作任务的过程中仅达到60的效率，而人类的效率潜能仅利用了不足1。与科学管理领域其他作品相比，埃默森特别提到了效率与组织设计的关系。他认为低效率多是由于缺乏良好的组织造成的 i#p G10 lD8(=/- 提高配置效率（降低配置无效率）主要靠调整投入要素之间的比例，如调整经营部门与职能部门之间、特定单位领导职数和办事员职数之间的比例，或者调整人力资源和其他资源之间的比例。 i5hDUP nbh. G （二）体现在人力配置方面，管理组织架构设计合理是根本，每个企业的管理者阶层是企业实现高效运转的中枢神经。 ik!bEs. 首先，组织架构要满足比例合适、职责明确、分工合理的目标。无论是采用塔式管理架构(缺点是信息反馈的低效和流失)，还是扁平式管理架构（缺点是组织间合作困难），形式并不重要，重要的是上下信息的沟通与反馈效率、部门的协作性是否使企业能量得到最大限度的发挥，实现组织设置的“帕累托”。反对追求典范组织模式的仿效和华而不实，选择最合适的而非最“经典”的才是企业发展所最需。既要避免机构臃肿引起的工作效率低下，又要防止因“矫枉过正”导致员工士气低下。精简机构和减员增效的尺度，关键是一个“度”字，这个“度”字就是“一切从实际出发”。 OjmLeF,& $GgP9 组织架构的模式也是随企业发展不断的调整，因此要善于根据企业的发展进行管理模式的创新，例如，中海物业在管理跨度加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖N”管理架构弥补了过去“小而全”的不足。使管理服务趋于规范化，管理与维修人员配比降低了22%，提高了专业设备的使用率，使新小区的开办费平均减少了2成以上。这种模式就是建立在实践基础上的，因而是最值得推崇和重视的。再比如，在项目组织架构设计中，一部分企业已将监控室的管理纳入工程部，使之更利于人力资源共享、强化工程技术力量和降低管理风险。 T)m+J C4xp d 企业还要根据自身的实力，集中优势资源保证重点部门的建设，为企业特色化奠定基础。 dTGtei&GS 其次，人员编制实现效益最大化。组织架构内的人员定编，怎样合理、既要有工作压力，又要保证足够的动力，使工作有张有弛。对机构中的人员编制、定岗也要进行科学的测算，符合企业的规模和发展规划。部门可大可小，灵活掌握，避免死板或忙闲不均。因为，决