学习型组织领导的新角色.doc

学习型组织领导的新角色 创建学习型组织的活动受到了中国企业界的普遍欢迎很多企业都希望通过创建学习型组织来提升组织的学习能力提高企业员工的综合素质增强企业的核心竞争力以谋求自身的可持续性发展然而学习型组织是一套信息化时代的企业管理方法它对企业领导、员工、组织结构以及企业制度等的要求都非常高尤其是企业在创建学习型组织过程中,领导发挥的作用和新角色的转换,是组织迈向学习型组织的过程中的重要保障本文依据我推广学习型组织七年来的经验体会和研读相关文献,对学习型组织领导的新角色作以描述 （一）学习型组织缘起：领导还是员工 领导在学习型组织创建中所起的作用彼得圣吉在“领导学习型组织”一文中提到了目前存在的两种观点 第一种观点是只有高层领导才能导致重大的变化持有这种观点的组织成员一方面是不愿意放弃已有的心智模式另一方面也是害怕没有等级制度的管理会失去控制当然也可能存在着一种由控制他人而带来的舒适感所产生的自我保护因素 另一种观点截然不同：如果从高层领导开始发起那么就很少会发生重大的改变持有这种观点的人士认为大多数企业已经有了众多革新以至于员工们不再相信任何新的宣传往往把它当成一种行政上的鼓吹另外当需要员工们忠诚的承诺时等级森严的权力制度就会存在问题尽管这种权力越大越会引起更多员工服从它但这并不能替代那些能引起深层次变革的承诺 对于这两种看待高层领导与组织变革之间关系的观点孰对孰错完全取决于将要实施的变革的性质一般来说重组、兼并、重建、改制等等一般只能由高层管理者来实施如果由基层员工发起那显然是不可能成功的但是组织的这些变化不会改变企业文化不会提高令组织成员形成真正一致看法的能力如果组织成员希望去思考那些隐含的假设或希望去探究隐藏在自己行动背后的逻辑缺陷的话那么直接由高层领导来推动此类变革实在是不可取的尽管高层领导能很快地引导某些变化但是他们也能减缓或破坏其他类型的变化比如企业文化的变革在这种情况下由员工自发地产生变革就会比较有利因为如果牵涉到信仰、态度、思考和工作的基本方式方面的深层次改变那么就不能以权力来强制他人执行员工们希望得到高层领导的支持但是却不想让高层领导告诉他们该做什么当然在等级森严的权力制度下这种由员工发起的变革同样会遇到很大的困难如果领导层不希望改变原有的心智模式那么这种变革可能不会成功 从当前国内创建学习型组织的企业的实践来看学习型组织的缘起按发起人的不同可以分为三种类型：由领导人发起并从上到下层层推进这种情况主要是由于领导人自身已改变了心智模式并对学习型组织有了深刻的认识希望通过创建学习型组织来提高企业的整体素质和竞争力；由基层员工发起从下到上推进在组织的各个层次总是存在着一些希望进行深层次变革的人他们可能是组织的发展部门或人力资源部的人事职员也可能是一线工人如工程师、销售代表或商店服务员等等他们可能正在组织的一个小范围团队内创建学习型组织并希望将这种变革推广到整个组织；由领导人发起基层员工认同并配合分别从两个层面互相推进这种类型的变革融合了前面两种类型各自的推动力领导者观念的改变为创建学习型组织提供了各种制度上的保证而基层员工的配合与自发地行动则促成了创建学习型组织工作的顺利推进 目前在国内创建学习型组织的企业中凡是深入开展活动取得卓有成效的企业往往都是第三种类型即变革由领导者发起基层员工又能积极参与由于得到高层领导自觉的重视这些企业总是把创建学习型组织提到企业发展的战略高度来倡导推行把学习和训练纳入工作计划作为职能部门工作的重要组成部分来开展以形成企业文化的主题内容在学习训练之中把学习应用第五项的实践管理方法与实际工作结合起来把企业的共同愿景与个人自我超越结合起来把读书学习与模拟演练结合起来在企业内部培养经由专家培训的辅导班子结合企业自身情况编写培训教材深入浅出地开展培训采取高层、中层、基层层层带动全员参与的方法形成了倡导学习型企业的气氛与环境在工作中学习在学习中工作带着问题演练演练有助于问题的解决目前在国内做得比较投入的企业有山东小鸭集团、安徽江淮汽车、山东莱芜钢厂他们都把五项方法认真地作了演练以体会学习型组织的魅力形成了独具特色的企业文化和企业管理模式吸引了很多同行业和其他行业的企业来观摩学习 （二）学习型组织领导角色转换 在我们传统的观念里总认为领导者是拥有特殊才能的人他们设定组织的方向指定组织的重大决策激励组织成员处理企业突发的重大危机等他们变成组织成员心目中的英雄因此也更加强了他们对短期问题的重视变成处理危机的高手彼得圣吉在第五项修练一书中指出学习型组织的建立需要对领导有新的看法他认为学习型组织里的领导者并非如此他们必须学习一些新的技能和新的工具以建立一种能够让组织成员扩张其能力并构想其远景的组织也就是有责任让成员不断地“学习”而这种新的领导力的形成必须先从领导者的角色转换入手他们不但是个设计者也是教师、教练还要扮演仆人 领导者首先应该是一名设计者这个主张的基本假设是当组织的设计不良时任何人来当领导人必将徒劳无功但是却很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点企业就像一艘航行的远洋轮船而作为这艘船的领导者应成为何种角色呢通常的答案是船长、领航员或者是舵手等等以上这些都是传统企业的领导职责然而我们却忽略了另一个重要的角色那就是船本身的原始设计者船本身就是企业组织如果本身的结构设计的不合理再英明的管理者也无能为力 在学习型组织的时代领导者的工作基本上是设计学 习的过程使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重大课题并不断精进他们的学习修练设计是一项整合的工作换言之设计者必须确认各个组成部份能互相搭配发挥整体的功能从而让组织动起来领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统比如在70年代还是世界七大石油企业末位、今天已成为世界500强之首的壳牌石油企业的做法就是先设计一种能让团队共同学习的环境并且将“规划视为学习”并以“未来情景企画”的方法通过管理团队让组织成员摊出他们对企业、市场及竞争对手的看法以电脑模拟为工具成为映射世界的缩影让成员从中学习领导者扮演的角色便是替组织寻找及设计更能让组织学习的环境 其次领导者还应该是一名教师这表明领导者应该帮助组织成员看清楚（现况）找出与愿景的差距并促进每一个人都能学习如果由系统思考的观点来诠释现象那么每一种现象都有以下四个层次：事件、行为变化型态（趋势）、系统（整体）结构以及愿景使命许多组织的领导人多把焦点放在事件层次上所以大多数组织就只能做一些反应或者顺应的工作很少有开创性的做法而在学习型组织中组织领导人在兼顾前述四个层次的基础上应把主要焦点放在愿景使命以及系统结构上应该对于组织为什么存在以及将往何处去赋予更深远的意义 领导者还必须扮演仆人这个角色这是我们长期倡导的人民公仆的内涵这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度这种态度对“学习型组织”有关键作用领导者的首要任务是要关心组织中的人因为他们是组织中核心与精神之所在仆人心态是一种内心愿意服务他人的意愿这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为所领导的人服务另一方面是为组织的目标、使命服务 在认清了“学习型组织”中领导者所应该扮演的新角色之后接下来的问题便是领导者如何才能做到角色的转换本人的答案是学习型组织领导者必须进行自我超越训练而且这种训练应该比其他组织成员更加深入首先领导者必须学习新的领导技能比如建立共同愿景的能力、熟练系统思考的能力等等除此之外态度上的改变也是非常必要的 （三）领导者的自我超越 促成学习型组织发展的首要条件就是组织中必须有愿意持续学习的个人为了促使个人真正学习的发生领导人必须尽一切可能来创造学习的环境使组织的信仰、价值、政策等都能反映出对于学习的支持对于有心使自己的组织转型成为学习型组织的领导人如此的组织型态预示了领导人至少必须拥有这样四种态度：重视学习的价值；创造学习的环境；鼓励学习的发生；自己率先学习 领导人必须重视学习的价值在推动组织变革时采用多种不同的策略对于学习的意涵也要有更深的认识所谓学习不只是提供信息、产生新构想、学了一些新的语言、观念或方法而已真正的学习应该导致行为的改变据此则组织学习活动的设计必须超越传统“听讲”的层次大型演讲的安排固然是一种学习方式但是却不是唯一的方式更不是最好的方式 领导人首先要认识学习的新义接着要创造学习的环境领导人的责任在塑造一个信任、开放的组织气氛对于既有法规愿意做必要的修改学习之风扩散后组织成员逐渐会把自己所学的知识、技能或态度运用到其工作上并且发现藉由如此共同学习的方式他们可以把事情做得更好更有创意为了创造学习气氛有的企业首先建立一种“放慢脚步”的环境他们的假设是：不充足的计画、不明确的目标、错误的假设都是导致行动偏差的原因借着放慢步调组织成员比较可以看清楚问题的整体性对于如何处理问题也比较容易获得一致的看法这种放慢步调的策略正如彼得圣吉所说的也是创造学习时间的方法他指出许多管理者整天忙东忙西根本无法在行动中反思因此在其策略的选择应用上陷入以下的模式：当这项策略开始碰到问题时就改用另一种策略但从不检讨为什么策略是失败的或在采用某一策略之时清楚的说出自己所希望达到的结果这种“拔枪就射”的模式已完全融入大多数企业的文化中 领导人若没有办法在行动中反思就难以创造真正的学习至于鼓励学习的发生乃是领导人在认同学习的价值并且创造学习的气氛之后必须要制订具体的实施策略以示领导人对于自己所拥护的理论（支持学习）以及实际使用的理论（支持学习的具体行动方案）是一致的至于鼓励组织学习的策略可以有很多例如：成立个人发展基金：提供员工学习津贴学习的主题不限主要目的促使员工主动去学习责任豁免政策：员工在试行改革实验时可以不受一些规定的限制引进团队合作学习的方法例如：加强探询、反思与有技巧的讨论；并且允许跨部门之间的实验行动 总之学习型组织的建构领导者必须扮演最关键的角色努力发展学习团队促进合作学习增进组织成员对于复杂问题了解的能力创造他们真心想要的结果要达成如此的目标除了领导人要重视学习的价值建立学习的气氛促进学习的发生之外更重要的是领导人要率先做一个学习的人在很多企业中与组织管理人员及员工接触中发现许多人根本不知道组织的使命宣言甚或不知道组织是否有这么一份文件存在就算有他们也不知道组织的使命宣言与他们每天的工作又有什么关系在实际管理中管理者的注意力经常被一些表象或者已经凸显出来的事件所吸引例如对于产量的要求、法令的限制、经费预算的评估、以及其它必要的检验标准等而无法去思考或厘清许多更基础也是更必要的问题因此领导者的任务应当回到许多基本的工作上例如寻找落实组织价值与目标的方法并且专一聚焦于组织的使命及其与环境的关系在清楚的愿景引导下才能建立一条通往学习型组织之路 在具备了以上四个有关学习的态度之后作为学习型组织的领导人还必须以自我超越的训练方式来更进一步达成以下一些具体且重要的特点或行动： nb sp;（1）厘清愿景制定目标领导者的个人愿景相对于组织的共同愿景来说是非常重要的组织的共同愿景在很大在程度上类似于领导者的个人愿景所以作为学习型组织的领导者首先必须清楚自己的愿景并据此来制定明确的长期目标因为人们总是希望跟随一位知道自己要往去的人 （2）以系统思考寻找高杠杆解领导者不能受细节的羁绊否则就会陷入“忙得团团转”的泥潭领导者应该着重于真正关于顾客、企业价值和愿景实现的事务并通过系统思考看清企业发展大局理顺各种盘根错节的关系然后简化事务挑选出重要的活动和行动步骤 （3）做一个值得信赖又能信任别人的人学习型组织成员之间是一种伙伴关系彼此相互信任相互咨询而作为领导者更应该信任其他组成成员也更应该被其他组织成员所信任如果你不信任他们就别指望他们为你全力以赴如果他们不信任你那肯定也不会全力以赴因此领导者应该做一个可信赖的人通过信任他人来建立他人对你的信任 （4）鼓励风险但不冒险鼓励和激发组织成员的创造力并帮助他们克服情绪张力具体的做法是能够以制度或口头承诺的形式鼓励个人抓住机会进行有效的创新性试验把失败和错误当作学习和发展的内在部份来接受 （5）求同存异热情和冲突是充满活力与高业绩的个人和组织的天然成分如果人们害怕发言和参与你所从事的事业你将不能取得最好的成绩或学会如何领导作为一个学习型组织应该允许有不同的意见存在关键是如何利用冲突找出分歧背后的假设达成真正的一致而并非表