长江电力股份公司战略成本管理研究.pdf

重庆大学 硕士学位论文 中国长江电力股份公司战略成本管理研究 姓名：李平诗 申请学位级别：硕士 专业：工业工程 指导教师：俞集辉;寇日明 20050501 重庆大学硕士学位论文中文摘要 摘要 英、法、德、美、日等世界主要发达国家在 20 世纪 80 年代末期以来，相继 进行了以消除垄断、建立竞争性产业结构、提高效率和社会公平为宗旨的电力体 制改革；调整能源结构、降低人力资源成本、实行全面预算管理、加强成本企画、 实行状态维修、重视技术进步，是发达国家电力企业重视战略成本管理的基本方 面。中国电力企业长期忽视战略成本管理的理论研究和实践探索。 战略成本是一种以获得持续竞争优势为根本目标的现代成本管理理论。它具 有以下特征：第一，它是一种预防性的成本管理；第二，它是一种长期性的成本 管理；第三，它是一种竞争性的成本管理；第四，它是一种全方位、多角度、突 破企业边界、贯穿与企业价值链的开放性的成本管理。战略成本管理的脊背基本 分析方法是价值链分析发、成本动因分析法；战略成本管理的实施步骤包括战略 环境分析、战略规划、战略实施、战略评价与控制几个重要环节。知识经济时代， 企业的战略成本管理环境已经发生了深刻变化。 现状研究表明，长江电力公司成本管理意识薄弱、成本管理的权威性不强、 成本管理制度体系不健全、成本管理过程控制不严密；长江电力公司亟待加强战 略成本管理，以利于公司建立和维持长期竞争优势。从系统的角度进行成本动因 分析，长江电力公司的成本动因主要包括体制与制度性成本动因、组织与人事成 本动因、方法性成本动因、过程性成本动因几个方面，其中值得重点考察、对于 公司成本管理水平影响最大、最具有改善潜力的是体制性成本动因。减弱或消除 体制性成本动因，是长江电力公司战略成本管理的重点。 我国电力企业的成本管理体制模式有集中型、分散型、中间型三种类型，各 有优劣。长江电力公司的生产成本管理体制模式，需要适应公司发展的要求，实 现由集中型体制模式向分散型体制模式的转变。建立清晰的成本管理程序性规则 体系，建立健全成本发生全过程的行政约束、经济控制、技术规范、社会监督体 系，建立完善的成本管理目标责任制体系、考评体系、激励体系，是减弱或消除 长江电力公司体制性成本动因的重要环节。 科学地设计公司成本管理体制模式并对该模式进行适时优化，并在此基础上 建立健全公司的成本管理的制度体系，改革和完善成本管理方法，是长江电力公 司改善成本管理、进一步提高竞争力的重要途径。 重庆大学硕士学位论文中文摘要 I I 关键词：长江电力公司，战略成本管理，生产成本管理，成本动因分析 重庆大学硕士学位论文英文摘要 III ABSTRACT Since the end of the 1980 s,the primary developed countries such as Egland, france, German, America, Japan have proceeded to the electricity system reform, setting its tenet as to eliminate monopoly, establish competitive production framework, increase efficiency and enhance social fairness. The basic aspects of strategic cost management which attract most attention from the electricity enterprises in developed countries are as followings :adjust energy structure, decrease personnel expenditure, carry out comprehensivebudgetmanagement,strengthencostplanning,implementstate maintenance, attach importance to technology development. China YangzeRiver Power Co.Ltd. has for a long time overlooked the theory research and practice exploration. Strategic cost management is a modern cost management theory that sets it fundamental goal as to acquire successive competition advantage. It possesses the following characteristics :Firstly, it is a kind of preventative cost management ;Secondly, it is a kind of long- term cost management; Thirdly, it is a kind of competitive cost management; Finally, it is a kind of open cost management that is being all- sided, having multi- angles, breaking through the boundaries between enterprises and running through the enterprise value chain. The back basic analysis methods of strategic cost management are value chain analysis and cost driver analysis. Strategic environment analysis, strategic plan, strategic implement, strategic assess and control are important steps included in the implementary procedure. In knowledge- based economy era, great changes have taken place in enterprise strategic cost management environment. Research indicates that in order to establish and maintain its long- run advantage, China YangzeRiverPower Co.Ltd. should enhance its strategic cost management from theperspectivessuchascostmanagementconsciousness,costmanagement authoritativeness, cost management regulation system and control, etc. When analysized from the aspect of system, the company s cost driver includes system and regulation cost driver, organizing and personnel cost driver, method cost driver and process cost driver, among which it is the system cost driver that worths close observance, has the most powerful influence on the company s cost management level and possesses the greatest potential for improvement. It is the focus of China YangzeRiver Power Co.Ltd. s strategic cost management to ease or eliminate the systemized cost driver. The cost management system modes of our electricity enterprises are the types of centralization, decentralization and in- between, which all have their own advantages anddisadvantages.TheproductioncostmanagementsystemmodeofChina YangzeRiverPower Co.Ltd. Should fit in with the needs of its own development, which means the necessity to change its centralization mode to an opposite one.Establishing clear cost management proceeding regulation system, setting up executive restriction, economic control, technology norm and social supervision system of the whole cost proceeding ,founding its sound responsibility system, assessing system, stimulating system of cost management objective; all the above- mentioned are significant element to ease or eliminate the systemized cost driver of China YangzeRiver Power Co.Ltd. Therefore, on the basis of analysizing the general mode of the cost management system of electricity enterprise in our country, to scientifically design its cost management system mode and optimize it in due time, on the basis of which to establish 重庆大学硕士学位论文英文摘要 IV its sound cost management regulation system, to reform and perfect its cost management method are crucial ways to improve the cost management and to further enhance the competitiveness of China YangzeRiverPower Co.Ltd. Keywords ：China YangzeRiver Power Co.Ltd.;Strategic cost management; Production cost management;Cost driver analysis 重庆大学硕士学位论文参考文献 1 1绪论 1.1 本文的研究意义 电力产品是高度同质性的产品，电力产业是具有典型的规模经济效应的产业， 这决定了成本领先战略成为电力企业的基本竞争战略。但是，在最近几年我国经 济整体向重化工结构演变的情况下，电力供应远远不能满足经济增长的巨大需求， 全国性持续的电力供应紧张短期并未有缓解的迹象，一些大的电力集团公司将工 作的重心放在了电源市场的争夺上，企业内部生产成本管理在严重的供求矛盾的 掩盖之下，远远没有能够得到电力企业和全社会的足够重视，整个电力产业的资 源配置效率低下。 中国长江电力股份有限公司（以下简称长江电力公司）是中国目前最大的水 电上市公司，公司以其巨大的规模和成本优势，在全国能源生产中居于举足轻重 的地位。然而，尽管长江电力公司在全国无论从技术还是管理上都处于行业领先 水平，但由于公司仍然在产品供不应求的市场环境和“准垄断”体制环境下运行， 其在生产成本管理上仍然还存在许多值得改进和完善的地方。因此，在战略成本 管理理论与方法的指导下，对开展战略成本管理研究，对于进一步巩固和扩大长 江电力公司的长期战略优势，增强其综合竞争能力，具有十分重要的现实意义。 1.2 长江电力公司简介 长江电力公司由中国长江三峡工程开发总公司等单位发起设立，三峡总公司 控股、在原葛洲坝电厂的基础上改制、购买三峡电厂部分机组组建而成。公司按 照企业信息化、 组织机构扁平化和管理专业化的原则设计组织机构， 总编制为 1700 人，现有在册员工 1634 人。其中，公司本部设有总经理办公室、生产计划部、财 务部、人力资源部、市场部、资本运营部、稽核部共七个职能部门；公司下辖三 峡电厂、葛洲坝电厂、检修厂、三峡梯级调度通信中心四个生产单位。 长江电力公司在 2003 年 11 月 18 日在上海证券交易所上市，公司上市后以其 稳健的运行和良好的业绩赢得了投资人的热情追捧，成为近几年低迷的中国股市 难得的明星公司之一。公司为中国三峡总公司所控股，与三峡总公司之间具有广 泛的资源整合空间。根据安排，长江电力公司将利用其在资本市场的重要地位和 有利条件，陆续购买三峡电厂不断投产的全部机组，扩大生产规模，而三峡总公 司也将通过售卖机组获得资金，以实现其在长江上游各水流上的滚动开发。 目前，长江电力公司的生产成本实行公司本部和生产单位两级管理，公司本 部的生产成本管理职能归口于生产计划部，实施战略成本管理职能；四个生产单 重庆大学硕士学位论文参考文献 2 位作为成本控制中心，实施作业成本管理职能。 公司现在和未来都将是我国最大的水电能源公司，不仅在中国，而且在世界 水电能源生产上都具有极端重要的地位。公司未来的目标是建成世界一流的清洁 能源企业。 1.3长江电力公司战略成本管理环境分析 1.3.1 世界主要国家电力体制改革和电力企业战略成本管理概述 长江电力公司现在及其未来的发展目标及其在中国电力市场的地位，决定了 它的任何重大的行动，都不仅要充分考虑国内宏观环境和行业背景，还必须充分 考虑国际电力市场背景的现状及演变态势。本节将世界主要国家电力体制改革及 电力企业战略成本管理状况分述如下： (1)英国。1989 年，酝酿变革已久的英国电力体制终于开始打破垄断，引进了 民营资本和竞争机制。体制的改革大大降低了电力行业的生产成本。英国主要从 以下三个方面来降低电力生产成本：第一，调整发电能源结构，由燃煤电厂为主 改变为燃“天然气” 的联合循环电厂为主。如英格兰和威尔士，1990 年燃煤电厂占 67%，燃“天然气”电厂只占 0.5%，到 1998 年，燃煤电厂下降到 33%，燃“天然 气”的电厂增加到 32.5%。第二，大幅度降低人力资源成本。一个 200 万千瓦的燃 煤电厂的职工人数已由过去的 800 人减少为 200 人；一个 200 万千瓦的燃气蒸汽 联合循环电厂只需要 70 人。第三，配合发电能源结构调整实施技术结构的调整， 加强电力需求侧管理。从 1989 年到 1999 年的 10 年中，由于加强了电力需求侧管 理，结果使负荷利用小时数提高了 523 小时/年，增长了 13%；设备利用小时数提 高了 760 小时/年，增长 20%。同时，电力体制改革后的英国，大力推行电力需求 侧管理，大力推销低容电力，低价的低容电的用电量增加，也使得平均电价下降。 见表 1- 1。 表 1- 1 英国公用电力系统电力体制改革后的变化 Form 1- 1 the change after British public power system reformation 项目项目单位单位19891999增长率增长率（%） 发电能力万千瓦70736830- 0.03 最高负荷万千瓦53405630+0.54 备用率%31.621.3- 32.59 终端电力消费亿千瓦时27173159+16.2. 设备利用小时小时/年38654625+19.66 负荷利用小时小时/年50885611+10.23 重庆大学硕士学位论文参考文献 3 成本的大幅度降低为英国的低电价提供了基础。根据英国电力协会的报道： 英国电价在欧盟中处于最低的行列，平均比德国低 26%，比法国低 18%，比意大 利低 18%。从 1990 年到 1998 年，英国的电力价格发生了持续性的下降，其中工 业用电由 1990 年的 7.07 美分/千瓦时下降到 1998 年的 5.95 美分/千瓦时。 (2)法国。法国电力公司曾经是一个提供法国发电、输电、供电、配电业务 95 以上的近乎完全垄断的企业，现在这一状况正在改变。法国电力公司的改制， 在很大程度上来源于欧盟要求其成员国有限度开放能源市场的压力。直到 2004 年 7 月 9 日，法国两院才批准法国电力公司改制为股份有限公司，仍然保持政府的绝 对控股地位。2003 年，法国电力公司的营业额为 449 亿欧元，员工 16.7 万人。 为了打破垄断，培育市场竞争，法国政府从三个方面着手：一是开放市场。 根据欧盟首脑会议于 2003 年 3 月达成的“在 2004 年将 60%的能源市场实现自由 竞争”的协议，法国政府逐步开放能源市场。二是让更多的能源用户拥有自主选 择权。为了让更多的能源用户拥有选择权，法国政府降低了能源用户选择能源供 应商的门槛，规定每小时用电 7G 瓦以上的单位或公司均可自由选择供电商。三是 培育竞争对手。为了打破这种垄断，法国政府迫使法国电力公司将罗纳水电公司 股份转售给苏伊士里昂水务集团，使竞争对手拥有一定的实力。 法国电力公司的战略成本管理，主要以以下几个方面为着力点： 第一，加强从公司成本预算到绩效考评的全过程成本控制。 第二，加强全面 预算管理。第三，在成本管理上使用高效率的系统工具，公司的各个职能部门和 子公司都采用数据处理的核心系统SAP 公司提供的深度客户化了的企业资源 计划系统，对公司成本实行全覆盖管理。 (3)德国。 1998 年德国取消电力市场管制。两年后，德国电力市场价格下降了 近 30%。 德国电力体制改革和电力企业战略成本管理方面值得关注的几点是：第 一，电力体制改革深入彻底。从 1998 年电力市场开放到目前为止，德国的电力市 场已经形成为一个电厂竞价上网销售，用户自主选择供电厂，调度、电网作媒介 的完全开放的电力市场。第二，调整生产结构。政府对能源消费政策的环保取向， 促使德国电力产业调整生产结构，大力发展风力发电等再生能源形式。2003 年末， 德国电力有 5%为风电，预计在 2010 年前后风电达到 10%，最终达到 30%；同时， 为了防止发生环境和生态危害，德国政府计划在 2030 年前后关闭所有核电厂。第 三，应对竞争需要，缩短电厂折旧期。现在欧盟电力市场，电厂折旧期一般安排 为 1015 年，为适应欧盟电力市场自由化的要求，德国电力系统在电力自由市场 上的电价也采用短期算法。过去，新建成的传统电厂的折旧期为 20 年，而现在将 折旧期调整为 10- 15 年。第四，加强矿物能源发电技术开发。1999 年，德国电力 生产部门传统矿物能源的平均有效利用率为 39%，在采用新技术后，这一比率在 重庆大学硕士学位论文参考文献 4 2003 年已达到 46%，预计到 2020 年将进一步提高到 55%。 (4)美国。美国电力体制的市场化改革比较早，但没有欧盟各国在电力体制改 革上来得彻底。从市场结构、竞争与交易模式看，美国的电力市场化模式是发电 领域和售电领域市场化，输电领域公用化模式。美国电力企业在战略成本管理上 值得借鉴的几点是；第一，注重企业的技术进步和技术创新来推动企业降低成本。 在美国的发电厂，有先进的技术系统、可靠性检测系统和完备的管理系统，多数 电厂运行着 SAP 提供的深度客户化了的软件系统（全球通用的 ERP 系统）。这使 美国的单位发电量的资源消耗水平、工程建设的周期水平，人均劳动生产率水平 远远高于其它国家。第二，注重战略成本管理和价值链分析，从而寻求系统成本 最低。第三，美国电力公司的成本责任中心比较明确。美国的电力公司治理规范， 在各个责任中心的划分上，不采用错综复杂的关联交易作为调节成本的手段，在 采用转移价格时也比较规范。第四，重视企业成本的内部控制。美国电力企业注 重注重外部审计，注重建立内部控制制度系统，侧重于成本在其发生的各个环节 的风险评估、事先控制。第五，在设备维护上，实行以可靠性为主的状态维修。 机组大修周期从原来的 3 至 5 年，延长到 6 至 8 年；小修周期从原来的 12 个月， 提高到 18 个月左右。现在美国许多电厂都采用这一维修方式，大大提高了设备利 用率，降低了成本。 (5)日本。日本电力工业在 1951 年实行了所有制方面的民营化，形成了区域垄 断的 9 家区域性电力公司，这 9 家地区电力公司在所在区域实行发、输、配、售 电垂直一体化的垄断体制。日本电力企业战略成本管理有以下几点值得借鉴：第 一，政府主导和推进社会节能,日本政府成为全社会节能的主要倡导者和推进者。 第二，企业十分注重成本企画,即企业通过优化电力生产的设计或计划过程，避免 一切无谓成本的发生。目前日本的成本企画已经发展成为一种成本管理哲学，在 技术层面已经形成一种系统的成本控制和成本降低的方法系统。第三，注重运用 以标准成本计算为核心的成本控制方法。在日本， 各类电厂都制定了非常严格的 标准，这些标准作为成本控制的基本依据和手段，对发电厂的工程、燃料、设备、 物质人力的消耗，起到了基础性的控制作用。 1.3.2 我国电力企业战略成本管理问题及原因分析 （1）忽视电力企业成本管理的理论与方法研究。在本论文的写作中，笔者在 进行本论文研究中，查阅多种电力企业技术管理和经营管理的专业期刊、多年的 电力年鉴，极少看到关于对电力企业成本管理理论与方法进行研究的有深度的文 献；绝大多数专业期刊中，都没有设置成本管理的研究栏目，在几乎所有与电力 研究有关的网络文献中，没有看到直接以成本管理为题的研究文献；在第七、八、 九、十届全国企业管理创新的数百项国家级获奖成果中，我没有发现电力企业以 重庆大学硕士学位论文参考文献 5 成本管理为题的管理创新成果。这表明，由于电力企业从总体讲没有现实的成本 压力，关于电力企业成本管理的理论与方法研究既没有引起业内人士的重视，也 没有引起社会足够的重视。 （2）在实践中电力企业广泛存在忽视成本管理、严重浪费成本的现象。主要 表现在以下七点： 第一，在电力建设项目中，不尊重科学和经济规律，不讲求科学决策，不实 施严格的科学决策程序，战略决策失误普遍，战略成本浪费严重。第二，与体制 密切相关的人力资源配置效率低下，体制性人力资源成本高昂。第三，电力物质 采购和管理混乱，物资成本居高不下，采购中的关联交易频繁发生使采购质量和 成本失控。第四，工程项目管理成本控制不力。电力企业投入运行后，技术改造、 设备修理和更新等工程的实施，不讲求技术经济分析，不进行科学的可行性研究， 大量的关联交易工程，使工程质量、成本、工期得不到保证和控制，不仅造成大 量成本损失，也使工程质量得不到保证。第五，电力企业普遍存在的“吃成本” 问题。由于许多企业成本控制意识不强，成本管理信息不真、成本核算数据不实， 为一些企业“吃成本”提供了极大的方便。在本论文写作中，笔者曾经走访过一 些发电厂，有被访人员说“电厂不吃成本吃什么？”，电厂“吃成本”是公开的 秘密，吃成本几乎是吃得理直气壮了。第六，电力系统负外部性增加、社会成本 增加。电力企业的垄断或准垄断，使电力企业疏于环境保护和社会责任的履行， 不注重排污技术的利用，许多火电厂污染严重，废气、废水、废渣的排放导致区 域性、社区性污染广泛发生，社会成本增加。第七，大量关联交易造成成本核算 不实，成本操纵严重。 上述问题的存在，导致我国电力系统与发达国家相比，在一系列技术经济指 标上存在巨大差距，譬如，中国目前的发电煤耗与世界先进水平比，每千瓦时多 耗 60 克，也就是说若以世界先进水平衡量，中国一年发电要多耗标准煤约 1.2 亿 吨，这 1.2 亿吨标准煤的生产和消耗所带来的直接和间接成本（包括外部性）几乎 是难以计量的； 中国火电厂平均装机耗水率比国际先进水平高 40% 50%， 一年多 耗水达 15 亿立方米，相当于每年损失一座巨型水库；国际上先进的水电厂一般每 兆瓦定员 0.1 人左右，我国大多在每兆瓦 2 人左右；全员劳动生产率更不能与国外 电力系统同日而语，如法国电力公司人均销售收入 206 万元（折合人民币，人. 年,1998 年统计） ,东京电力公司 973 万元(1999 年统计),而我国原国家电力公司系统 只有 12.4 万元(1999 年统计)；国外大型水电厂通常只有四、五十名员工，我国则 有数百人。 （3）存在问题之原因分析。第一，没有市场化的上网电价形成机制。2002 年 底，我国开始实行以“厂网分开、竞价上网”为基本特征的新的电力体制。由于 重庆大学硕士学位论文参考文献 6 新的电力体制并没有在操作层面解决核心问题上网电价由政府根据不同电力 项目的建设成本决定而不是由市场竞争决定，因此可以认为，迄今为止我国电力 企业仍然是在垄断体制下运行；因为仅仅只有发电侧的竞争，没有真正的上网电 价的竞争，发电侧的竞争是及其有限的。加上近几年爆发的全国性“电慌”，使 成本因素不可能对电力企业造成实质性压力，这使我国电力企业在成本管理上长 期存在的诸多问题，仍然不可能得到解决。第二，“大公司、小电厂”的体制和 “大竞争、小垄断”的机制，使成本管理职能仍然没有得到强化。我国现行的电 力体制是一种“大公司、小电厂”的体制，与“大公司、小电厂”体制相对应的 是“大竞争、小垄断”的运行机制。在这种体制和机制下，经营职能和生产职能 分置于集团公司和发电厂，因此来自于市场竞争的本来就还不算大的压力，就完 全为集团公司所承受，集团公司成为其所控制的电厂的风险减压屏障。这就使原 来作为独立经营主体的发电厂，有萌生吃集团公司大锅饭的苗头。事实上，由于 各大集团公司内各发电厂因资源禀赋、管理水平、经济效益等方面差异的普遍存 在，新体制下集团公司出于整体战略的思考和采取的行为，在客观上可能对于所 属电厂实施着“抽肥补瘦”、“一平二调”，这样一来，那些资源禀赋好、管理 水平高、经济效益好的企业很难有进一步发展和提高的动力，而另一些企业也没 有改善管理、提高效率的压力。 国内电力生产成本管理中存在的诸多问题，大多数是切关宏旨的战略管理问 题。加强电力企业战略成本管理研究，通过有效的战略成本管理手段来解决这些 问题，应当是新的电力体制下电力企业管理的重要任务。 1.4 本文的研究方法 第一，社会调查法。本论文的研究进行了广泛的社会调查。为弄清长江电力 公司生产成本管理所面临的社会环境特别是行业和体制环境,笔者根据管理工作和 本课题研究的需要,深入到小浪底、五强溪、新安江、富春江等大型水电厂和重庆 九龙电力、广西桂冠电力等水电类上市公司进行调查,了解我国电力体制改革后电 力后企业战略成本管理环境的变化。 第二，企业内部调查法。本论文的研究，在长江电力公司内部进行了广泛的 访问座谈，先后对公司本部各个部门和各个生产单位的负责人或相关人员，以战 略成本管理为题进行了访谈，了解公司战略成本管理的内部信息特别是生产作业 成本管理信息，为分析公司成本管理现状及问题提供基础。 第三，统计分析法。本论文的研究，以生产成本管理为主题，对于公司各个 层次的 200 位员工发放了问卷，收回有效问卷 185 份，对于问卷的统计分析使笔 者对于公司成本管理现状和问题有比较全面客观的认识和评价。 重庆大学硕士学位论文参考文献 7 第四，文献研究法。本论文研究中，笔者阅读或查阅了于大量的文献资料， 特别是战略成本管理和电力行业发展研究的文献，为实证研究提供指导。 1.5 本论文的基本构架 本论文共分六章，第一章，绪论。阐述本文的研究意义；对长江电力公司及 其经营环境作简要介绍；介绍本文的研究方法和本文的基本构架。第二章，对战 略成本管理理论与方法的综述性研究。主要讨论战略成本管理的起源、发展；战 略成本管理的基本理论与基本方法问题。第三章为长江电力公司战略成本管理现 状及问题分析，着重应用战略成本管理的价值链分析法和成本动因分析法，来探 讨长江电力公司的成本管理现状和问题。第四章，长江电力公司成本管理体制模 式设计与选择，通过成本管理体制的分析研究，着重在应用成本管理理论来建立 长江电力公司成本管理体制的模式，并进行管理体制的优化设计。第五章，对策 研究及管理建议，基于第五章，就如何改进成本管理理念，提出改善战略成本管 理的对策进行研究；第六章，结论，对整个论文的总结。笔者研究的重点和所取 得的成果主要在三、四、五章中。 重庆大学硕士学位论文参考文献 8 2战略成本管理理论与方法回顾性研究 2.1 战略成本管理的产生与发展 2.1.1知识经济时代的企业成本管理环境 （1）知识经济时代的企业经营环境 二十一世纪是一个知识经济时代，知识经济时代以它的高频率、快节奏、短 周期的变化迅速地淘汰着世界上无数的人和组织，为了在这个迅速变革、竞争空 前激烈的时代获得和维持竞争优势，个人也好，组织也好，都必须站在战略的角 度和高度来解决日常问题和思考未来，否则，人们在今天看来是正确的和有益的 行动，在明天就会显出不足甚至是一个重大的错误。这表明，我们今天所处的时 代，是一个战略制胜的时代。战略成本管理就兴起于这样一个时代背景。 从经济学的视角审视，战略管理时代改变着企业经营的一般环境：1）知识成 为创造社会物质财富的重要因素，成为更为本质的财富形态，知识的快速创造、 快速传播和高度共享，推动和加速了社会生产力的发展。2）和工业经济时代相比， 社会的需求结构发生变化，基本消费品的需求已经达到饱和，人们已从对生活“数 量” 的追求转向对生活“质量”的追求。3）知识的高度民主共享和快速传播， 使全球化过程日益深入，竞争日益激烈，资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给 企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大挑战和风险。4）社会环境发生了更加复 杂的变化，经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染、贫富差距拉大等，改变 了社会、政府、顾客对企业的期待，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对 企业的限制。5）资源短缺、突发事件不断出现等，使企业环境更加复杂和变化万 端、难以预料，企业面临着更加严峻的挑战。在这种情况下，能否审时度势、把 握未来，就成为企业能否持续经营和稳定发展的关键，于是，实施和强化有效的 战略管理，就成为企业管理的关键。 （2）战略成本管理的产生背景 2 战略管理的思路体现在企业的成本管理上，就出现了战略成本管理。众所周 知，企业经营战略的终极目标，就是要在获得企业持续发展的竞争优势的基础上 获得利润。要获得持续的竞争优势，就必须有持续的有保障的顾客需求，有持续 的市场。一个企业获得市场的根本条件是，在成本既定（对消费者表现为支付额） 的条件下本企业的产品或服务给消费者带来的效用值较其它企业的大，或者在给 消费者效用值一定的条件下让消费者所费更少。过去，企业为达到这个目的，采 用的是传统的成本管理方法，即最大限度地降低成本，通过降低成本来增加价值， 赢得消费者，将成本仅仅看成是一项耗费而没有将之同时看成是一项投资，考虑 重庆大学硕士学位论文参考文献 9 的重在“节流” ，没有关注成本的“开源”功能，以致于企业因为没有合理的成本 投入，到最后“无流可节” ；与此同时，在今天，经济生活水平已经大大提高的消 费者来说，成本降低带来的边际效用曲线正在下降，如何在保持合理的成本水平 条件下通过增强功能或改善服务，成为提高效用的关键。因此，单纯的追求成本 节约的传统成本管理在新的时代环境下已经显得力不从心，人们必须寻求成本管 理的观念、思路、方法上的突破。战略成本管理应运而生。 1 2.1.2 战略成本管理的产生与发展 （1）战略成本管理思想的起源 3 战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）的研究，兴起于 20 世纪 80 年代。 2如果将战略成本管理看成是企业战略管理的一个内在的组成部分，那 么其研究的发端，应当说是始于美国著名管理学家、竞争战略学派的代表人物和 集大成者迈克尔.波特 （1980， 1985， 1990， 1996）（Porter.M.E） 竞争战略(Competitive Strategic)理论的研究，波特教授提出并论证了著名成本领先、差异化、集中化三种 战略范式(Pattern)和价值链(Value Chain)理论范式（可概括称之为竞争战略理论范 式） ，这一理论范式成为后来生产与运作管理、物流管理、财务管理、成本管理的 重要基本范式，成为这些应用学科向战略管理层次趋近的桥梁性范式 3 4 。美国 会计学界两位著名教授库珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）将波特教授的竞 争战略和竞争优势理论从会计学的角度加以阐释，认为 SCM 意指企业运用一系列 成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位之目的。在波特教授看来，成 本领先优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一，成本水平对于实施差异化战略 也极为重要，因为实施差异化战略的企业必须保持与其竞争者近似的成本，否则 差异化为消费者带来的价值就会为高成本所抵消，差异化战略也不能取得好的业 绩。在企业界，管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建 立“成本领先”（cost leadership）或“成本压缩”（cost reduction）作为目标。如 果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近 产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相 当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。当然，一个在成本 上居于领先地位的企业也不能忽视产品的差异化，一旦成本领先的企业的产品在 客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不 削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本 地位所带来的好处 5 6 。 （2）战略成本管理的发展 在美国著名会计学家库伯（Cooper） 11和斯拉莫得（Slagmulderr）两位教授对 SCM 理论进行了初步研究之后，会计学家和管理学家们对于战略成本管理的理论 重庆大学硕士学位论文参考文献 10 和方法大加阐发，凯茨.沃德（Keith Ward）发表了有关战略管理会计的论文，突破 了传统的管理会计理论范式的研究框架，将战略观念引入会计研究之中（Keith Ward，1992） 25 。美国著名会计学家山克(J.K.shank)教授，是一位将波特竞争战略 思想引入到成本管理领域的集大成者当推，1993 年，他出版了战略成本管理 一书，该书不仅阐扬了波特竞争战略的理论观点，还对战略成本管理的概念、理 论、方法进行了系统性、开创性研究 3 26 。在日本，战略成本管理也受到理论界 和企业界相当的重视 18 。日本会计学界在战略成本管理研究方面的重要特点是强 调战略企划的重要性，呈现以成本企划为核心的管理会计特色和成本战略特色模 式 7 17 。 战略成本管理与方法在 20 世纪 90 年代末期传入我国理论界进而传入企业界。 这一时期，中国人民大学、厦门大学、上海财经大学、中南财经大学等高校的会 计学者们留意到国际会计学界在成本管理研究范式上的突破和创新，开始重视战 略管理理论与方法及其应用的研究 8 。陈胜群（1998）的现代成本管理论 ，比 较详细地分析了现代成本管理的新理论与方法，突破了传统的管理会计中关于成 本管理的分析框架和视野；林万祥（2000）的现代成本管理会计研究 2 ，对于 战略成本管理给予了更大的关注；夏宽云（2000）的战略成本管理 19以完全 超越传统管理会计的视野和模式，分析了战略成本管理的由来、理论、方法及应 用，在我国具有将新学科研究的将理论成果系统化的性质。焦跃华（2001）的论 战略成本管理的基本思想与方法 ，对于促使人们对于成本问题进行战略层面的思 考，具有启发意义。国内外研究成果表明，生产成本管理越来越具有战略性质。 与此同时，成本管理与质量管理、成本管理与生产运营管理、成本管理与物 流管理的结合也愈来愈紧密，成本管理已经不再只是会计人员和生产人员的事情， 而成为一项企业全员参与的综合性的管理职能 9 。 2.2 战略成本管理的内涵与特点 2.2.1 战略成本管理的内涵 从定义看，战略成本管理的目的在于在降低成本的同时加强公司的战略地位。 显然，这个概念已经远不是人们通常理解的会计或财务成本的概念。战略成本管 理已经超越了成本管理的技术和技巧层面，它是一种新的成本管理的理论和思想 方法；是一种新的成本管理观念；是一种超越与成本会计的成本哲学；战略成本 管理与公司的管理理念、公司的治理结构、公司的成本管理体制和控制机制等战 略因素密切相关，而与财务上的成本核算方法与技巧并无必然关系。从此意义上 讲，战略成本管理的思想正是目前我国许多公司所缺乏的。为了建立公司的长期 成本优势，建立或巩固企业的战略地位，必须实施战略成本管理。 重庆大学硕士学位论文参考文献 11 2.2.2 战略成本管理的特点 与财务成本管理相比，战略成本管理具有如下特点： 第一，战略成本管理以获得持续竞争优势为根本目标的成本管理。 传统的成本管理，目的仅在于降低成本，而不是谋求获得长期竞争优势。而 战略成本管理认为，企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。 如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果 某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。 比如，加强员工培训会增加投入，增加管理费用，但考虑人力培训作为人力资本 投资的一种形式，将获得长期稳定的高额回报，因而是必须的。增加员工福利会 增大人事费用，但如果这样做会提高和维持员工的工作热情以创造大大高于人事 费用增加额的回报，就应该得到支持。相反，某一项看来节约的措施，如采用替 代材料但缩短了成本的使用寿命或降低了制造成本而增大使用成本，造成信誉损 害并最终可能导致顾客流失，那么这项“节约”就不该采用。图 2- 1 反映了这种思 想 10 14 。 图 2- 1 战略成本与竞争优势 Fig2- 1 strategy cost and competition advantage 第二，战略成本管理是一种全方位、多角度、突破企业边界、贯穿与企业价 值链的开放性的成本管理。 首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成 本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更要着眼于产前的商务活动、 产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制。因而战略成本 管理要深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地 分析和控制各部门内部及部门之间（inter- organizational）相互联系的成本。 竞争优势增强 成全面接受区域选择接受区域成 本本 投投 入入 减选择性否定区域全面否定区域增 少加 竞争优势减弱 重庆大学硕士学位论文参考文献 12 其次， 战略成本管理范围不局限于企业内部， 还超越企业边界进行跨组织 （intra organizational） 的成本管理， 诸如与企业价值链相关的上游 （供应商） 与下游 （分 销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI） 、及时运输系统，相互协调地进行 成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局 限于国内，还在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。 最后，战略成本管理还应对企业外部（extraorganizational）竞争对手成本信息 进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重建企业的成本与竞争 优势。这些特点，是传统的成本管理所完全不具备的。 第三，战略成本管理是一种预防性成本管理。 战略成本管理重在成本避免 （CostAvoidance） ， 立足于预防成本的发生。 譬如， 在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流 特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。而传统成本 管理重在成本节省（CostReduction） ，即力求在生产过程中不发生无谓的成本，并 通过改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本 改善”两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、降低库存、进行作业分析与改 进等，皆属此类。 第四，战略成本管理是一种具有长期性特点的成本管理。 SCM 的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展， 立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长 远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工 成本管理，按“ 降低成本” ，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便 降低人工成本。以“ 成本优势” 标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度 高的员工，利用学经验曲线，以获得较长时期的成本优势。 第五，战略成本管理是一种竞争性成本管理。 企业战略成本管理的目标是获得持续成本优势，而获得成本优势，实施成本 领先战略，是关于企业在激烈的竞争环境下的基本竞争战略之一。战略成本管理 与较少考虑竞争态势变化、环境挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的 传统成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑 战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述， 战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战， 企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证 自己的生存和