房地产企业组织管控模式与组织结构设计_68P.pdf

房地产企业组织管控模式与组织结构设计房地产企业组织管控模式与组织结构设计房地产企业组织管控模式与组织结构设计房地产企业组织管控模式与组织结构设计 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华 2008年7月 上海威斯顿不动产学院 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华 2008年7月 上海威斯顿不动产学院 2 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理 资深房地产管理咨询专家 上海交大、东北大学、重庆大学等多家高校地产总裁班 院外讲师 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理 资深房地产管理咨询专家 上海交大、东北大学、重庆大学等多家高校地产总裁班 院外讲师 主要从事战略管理、组织与集团管控模式、流程管理、 人力资源管理项目的咨询和培训，其专业水平及丰富的 管理咨询经验获得客户的普遍赞赏，由他亲自主持咨询 的项目均取得预期效果并获得客户的高度满意。对中国 文化有深刻而独到的理解，对如何把西方管理理论有效 应用在中国企业有丰富的经验。 主持过的大型咨询项目包括： 复地集团战略评估/集团管控/流程再造项目 北辰置地多项目管控模式和流程设计项目 中华企业流程精细化项目 中房集团流程优化项目 上海上实城市发展投资有限公司异地项目管理模式/流程/ 中高层激励项目 武汉宏宇集团工程管理和成本管理体系项目 西安紫薇地产项目管理模式设计与绩效考核体系设计项目 南京银城地产流程管理体系项目 上海悦达、广厦控股、大连亿达等30余项。培训客户二百 余家。 授课专家谢志华先生简介授课专家谢志华先生简介 3 内容内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 4 集权与分权的悖论集权与分权的悖论 举例 万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用集权型专业总部，2004年以后开始新的一 轮放权 复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建立总部 万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用集权型专业总部，2004年以后开始新的一 轮放权 复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建立总部区域区域项目三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权 世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控 的区域公司制，业务管理重心下移到区域 项目三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权 世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控 的区域公司制，业务管理重心下移到区域 顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部 河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市 公司三级架构改为两级 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合 顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部 河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市 公司三级架构改为两级 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合 从分权到集权从分权到集权 从集权到分权从集权到分权 为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？ 为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？ 5 组织模式的困惑组织模式的困惑 为什么在万科、中海等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举 步为艰？异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制? 精简机构能提高企业的运行效率吗？理想与现实的差距：某企业组织变革 的尴尬 责权利对等背后的利益博弈？ 为什么在万科、中海等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举 步为艰？异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制? 精简机构能提高企业的运行效率吗？理想与现实的差距：某企业组织变革 的尴尬 责权利对等背后的利益博弈？ 6 空心化与保姆化的尴尬空心化与保姆化的尴尬 为什么战略型总部容易为什么战略型总部容易“空心化空心化”、而专业型总部容易、而专业型总部容易“保姆化保姆化”？ 为什么越来越多的企业选择产品标准化或者相对标准化？ 万科管控模式背后的战略逻辑是什么？在几十个城市里的运作能保持系 统的有序性、延续性和稳定性的基础是什么？ 为什么大多数企业学不好万科？ ？ 为什么越来越多的企业选择产品标准化或者相对标准化？ 万科管控模式背后的战略逻辑是什么？在几十个城市里的运作能保持系 统的有序性、延续性和稳定性的基础是什么？ 为什么大多数企业学不好万科？ 7 内容内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 8 通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型 和操作管理型三种 通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型 和操作管理型三种 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 分权集权分权集权 ?以财务指标进行管理和考核， ?总部无业务管理部门 ?投资回报 ?通过投资组合优化业务结构 ?追求公司价值最大化 ?财务控制 ?人力资源管理 ?多种完全不相关产业的投资运作 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理 相关产业领域的发展 ?通过总部管理部门对业务日常经营 运作进行管理 ?业务经营行为的统一管理 ?公司整体协调成长 ?对行业成功因素的集中控制与管理 ?财务控制 ?营销/销售管理 ?网络/技术开发管理 ?新业务开发 ?人力资源管理 ?单一产业领域的运作 总部与业务部 门的关系 总部与业务部 门的关系 发展目标发展目标 一般 管理手段 一般 管理手段 一般业务应用 方式 一般业务应用 方式 9 而组织架构通常会分为三种类型而组织架构通常会分为三种类型 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类 型类 型 职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部只负责施工现场管理 部门 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体 优点优点 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训 实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共 享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作的全 权负责主体 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求 满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 10 如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式 定位 总部分部 职能制业务的操作者业务的操作者 项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部） 项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部） 矩阵制 总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开 总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开 项目公司（项目团队）： 项目各 个环节的实施者 项目公司（项目团队）： 项目各 个环节的实施者 总部项目公司项目财务指标的管理者项目财务指标的管理者 项目公司：项目各个环节的实施 者 项目公司：项目各个环节的实施 者 集团总部区域公司 （区域总部）项目公 司（项目团队） 专业型的管理者、支持者专业型的管理者、支持者 区域公司（区域总部）：利润中 心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者 区域公司（区域总部）：利润中 心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者 事业部制 战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心 战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心 事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心 事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心 11 职能制模式示例职能制模式示例 总 经 理总 经 理 企划部企划部材料设备部材料设备部工程管理部工程管理部财务部财务部行政人事部行政人事部 项目部项目部 营销部营销部报建部报建部 12 矩阵制模式示例矩阵制模式示例 图示：代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务” 副总经理副总经理 总经理 副总经理 财 务 部 研 发 部 设 计 部 成 本 部 工 程 部 采 购 部 客 服 部 策 划 部 销 售 部 行 政 部 项目 公司 项目 公司 A 项目 公司 项目 公司 C 项目 公司 项目 公司 B 业务决策委员会 项目经理 工程主管营销主管 工 地 代 表 材 料 造 价 策 划 广 告 销 售 财 务 设 计 13 总部+项目公司模式示例总部+项目公司模式示例 公司总部公司总部 人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室 ZZZZ项目公司 项目公司 YYYY项目公司 项目公司 XXX项目公司 项目公司 14 集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例 说明：表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理 区域区域 董事会董事会 总经理总经理 董事会办公室董事会办公室 工程管理部工程管理部 市场营销部市场营销部 规划设计部规划设计部 财务管理部财务管理部 企划部企划部 集团办公室集团办公室 人力资源部人力资源部 物业管理部物业管理部 审计法务部审计法务部 职工委员会职工委员会 销售经营部销售经营部 项目经理部项目经理部 采购管理部采购管理部 工程部工程部 项目发展部项目发展部 设计部设计部 成本管理部成本管理部 法律室法律室 总经理办公室总经理办公室 人力资源部人力资源部 客户服务中心客户服务中心 物业公司物业公司 财务管理部财务管理部 资金管理部资金管理部 项目项目A 项目项目B 集团集团 15 事业部模式示例事业部模式示例 万通实业万通实业 计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心 项 目 A 项 目 A 项 目 B 项 目 B 项 目 C 项 目 C 住宅建设住宅建设商用物业商用物业土地经营土地经营定制服务定制服务 人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部 四大事业部四大事业部 ? 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 ? 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 ? 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 ? 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 ? 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式 16 直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目 协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在 多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积 直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目 协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在 多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积 公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高 总总 经经 理理 企划部企划部 材料设备部材料设备部 工程管理部工程管理部 财务部财务部行政人事部行政人事部 项目部项目部 营销部营销部 报建部报建部 17 多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、阳光多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、阳光 100等，尤其是本地同城多项目公司等，尤其是本地同城多项目公司 总部总部 总部总部 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 关键是明确合理的规 定总部职能部门和项 目公司的职权和流程 项目公司项目公司 项目公司项目公司 项目公司项目公司 项目公司项目公司 项目公司项目公司 项目公司项目公司 18 矩阵制运作机制矩阵制运作机制-如何平衡项目经理和职能经理之间的职权如何平衡项目经理和职能经理之间的职权 ? 驱动模式：驱动模式：公司以项目计划为 前驱动而不是总部职能部门任务 驱动的模式运作， ? 专业能力：专业能力：在矩阵式管理模式 下，我们将强化项目总经理的职 能，在强调项目完整独立运作的 同时，强化总部专业的整合能力 ? 责任：责任：在矩阵制的管理模式下 ，项目总经理（或实际履行项目 总经理职权的执行总经理）负责 对项目总体进度、质量、安全以 及建安成本的管理， ? 权利：权利：各职能部门通过项目计 划接受项目负责人的横向指挥， 项目公司对职能部门拥有部分考 核权。 总部总部 总部总部 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 关键是明确合 理的规定总部 职能部门和项 目公司的职权 和流程 项目公司项目公司 项目公司项目公司 项目公司项目公司 项目公司项目公司 项目公司项目公司 项目公司项目公司 挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾 19 项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 总经理 总经理 各副总 各副总 项目公司型组 织结构示意图 项目公司型组 织结构示意图 项目管理模式项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策 后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作 实施条件实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的 特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求 总部职能部门 总部职能部门 项目经理 项目经理 项目公司 项目公司 开 发 部 开 发 部 技 术 部 技 术 部 市 场 部 市 场 部 工 程 管 理 部 工 程 管 理 部 实施风险实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境， 及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向未来发展方向 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式 转变。 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式 转变。 挑战：过度授权下的能力风险和道德风险挑战：过度授权下的能力风险和道德风险 20 综合案例一-综合案例一- 万科、复地的总部定位转型-从操作型向战略型万科、复地的总部定位转型-从操作型向战略型 本地同城多项目矩阵制运作模式案例-广州万科运作模式本地同城多项目矩阵制运作模式案例-广州万科运作模式 21 综合案例二-综合案例二- 从单一大盘到多项目再到多区域多元化股权结构的转型从单一大盘到多项目再到多区域多元化股权结构的转型 -西安紫薇地产2003-2007组织转型分析-西安紫薇地产2003-2007组织转型分析 22 内容内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 23 企业战略企业战略企业战略企业战略 业务战略业务战略业务战略业务战略 使命 商业模式核心能力增长阶梯 战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系 人力资源体系 阐述企业为什么而存在并发展，以 指导战略和组织的发展,向全体员工 描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论 断，总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计公 司的商业模式选择、需要培育的核 心能力和增长阶梯 远景 组织与管控体系 为发展战略实 施而奠定的管 理支撑基础 产品技术营销 选择业务与业务组合后对 每个具体业务进行规划， 如产品选择、技术研发方 向、营销策略等 流程体系 公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力 企业文化和价值观企业文化和价值观 24 利润收入利润收入 区域区域 产品产品 价值链价值链 资金资源资金资源 人力资源人力资源 核心能力核心能力 销售收入销售收入 ? ? ? 增长阶梯增长阶梯 资源能力资源能力 商业模式商业模式 产品 价值链 区域 产品 价值链 区域 我们将要重点发展哪些区域？ 我们专注于哪类产品，产品线如何规划？ 我们重点关注价值链哪些环节 ？ 能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？ 以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？ 我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？ 我们对销售收入的增长预期是多少？ 我们对利润收入增长的预期是多少？ 战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题 25 案例： 董事长和总经理的路线之争 案例： 董事长和总经理的路线之争 从地产行业有没有百年老店到要不要在总部设专业部门从地产行业有没有百年老店到要不要在总部设专业部门 战略对组织管控模式的影响案例分析战略对组织管控模式的影响案例分析 26 万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致 性管理基础上的授权管理、多渠道融资 万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致 性管理基础上的授权管理、多渠道融资 资本资本速度速度客户需求客户需求 1 净资产收益率权益乘数净资产收益率权益乘数 增加销售收入增加销售收入控制成本控制成本提高存货周转率 产 品 创 新 提高存货周转率 产 品 创 新 多区域 运作 多区域 运作 提升价格相对优势提升价格相对优势增加销售面积增加销售面积 增加 土地 供应 增加 土地 供应 吸引 客户 吸引 客户 扩充资 金量 扩充资 金量 多渠道 融资 多渠道 融资 扩充资产扩充资产 净利润率* 总资产周转率* 净利润率* 总资产周转率* 满足 客户 需求 提升 产品 品质 增加 新客 户 老客户 重复购 买和推 荐 进入 多个 客户 细分 市场 进入 快速 发展 区域 市场 提高 客户 忠诚 度 销售 加速 开发 加速 满足 客户 需求 提升 产品 品质 增加 新客 户 老客户 重复购 买和推 荐 进入 多个 客户 细分 市场 进入 快速 发展 区域 市场 提高 客户 忠诚 度 销售 加速 开发 加速 销售 外包 控制开 发成本 销售 外包 控制开 发成本 提升 管理 效率 提升 管理 效率 客户 细分 住宅 品类 标准 化 工厂 化开 发 在集团一致性 管理基础上的 授权管理 客户 细分 住宅 品类 标准 化 工厂 化开 发 在集团一致性 管理基础上的 授权管理 27 碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且 高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系 碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且 高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系 资本资本 土地土地 客户需求客户需求速度速度 1 净资产收益率权益乘数净资产收益率权益乘数 增加销售收入增加销售收入控制成本控制成本提高存货周转率 低价 策略 提高存货周转率 低价 策略 多区域 运作 多区域 运作 提升价格相对优势提升价格相对优势增加销售面积增加销售面积 在全国低价 买入大片有 发展潜力的 土地 在全国低价 买入大片有 发展潜力的 土地 吸引 客户 吸引 客户 扩充资 金量 扩充资 金量 扩充资产扩充资产 净利润率* 总资产周转率* 净利润率* 总资产周转率* 高品质 策略 依靠多元 化的物业 提升住宅 价值 低价 快销 控制业务 运作成本 高品质 策略 依靠多元 化的物业 提升住宅 价值 低价 快销 控制业务 运作成本 = 把握较 成熟市 场的低 端客户 把握边远 不成熟市 场的高端 客户 把握较 成熟市 场的低 端客户 把握边远 不成熟市 场的高端 客户 提升产品 性价比 以配套建设 推动城市化 进程，强化 政府关系 上下游 垂直一 体化 提升产品 性价比 以配套建设 推动城市化 进程，强化 政府关系 上下游 垂直一 体化 合法 避税 上下游 公司交 易内部 化 快速 开发 同时段 所有项 目同质 化 提升全 集团业 务开发 效率 合法 避税 上下游 公司交 易内部 化 快速 开发 同时段 所有项 目同质 化 提升全 集团业 务开发 效率 产品同一 高度标准 化 产品同一 高度标准 化 总部职 能部门 一管到 底 总部职 能部门 一管到 底 高度集 权管理 上市融资，构造 高度集 权管理 上市融资，构造“土地土地 股市增发股市增发资本资本土地土地” 的融资渠道的融资渠道 28 产品产品 产品产品 区域区域 区域区域 ? 应进入哪一类城市？大城市？中小城市？ ? 进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个 地方” ? 在重点关注哪些城市？ ? 目标城市的选择标准是什么？ ? ? 产品专攻商业地产？还是多元化？ ? 主要面向何种收入的家庭人群或目标客 户？（如何细分目标客户群？）档次是 低档还是中高档？ ? 产品是规模化（复制）还是个性化 ? 价值链价值链 价值链价值链 ?开发？经营？还是兼顾？ ?进入产业链的哪些环节？ ? 业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远 29 理想和现实的差距理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管控模式的制约内部能力和环境的制约对管控模式的制约 股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求 管理基础与管控模式的关系？ （预算计划系统、信息系统、业务流程等） 人力资源现状与管控模式？ （能力与信任） 挑战：你能有几个兄弟？几个哥们？ 股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求 管理基础与管控模式的关系？ （预算计划系统、信息系统、业务流程等） 人力资源现状与管控模式？ （能力与信任） 挑战：你能有几个兄弟？几个哥们？ 30 能力能力成熟期起步期 核心能力强能力弱 弱相关强相关 成熟期起步期 核心能力强能力弱 弱相关强相关 产品产品规模大规模小 区域外区域内 规模大规模小 区域外区域内 组织战略组织战略快速扩张稳健成长 多元化专业化 快速扩张稳健成长 多元化专业化 管控模式管控模式财务管控战略管控价值链管控操作管控财务管控战略管控价值链管控操作管控 能力能力成熟期起步期 核心能力强能力弱 弱相关强相关 成熟期起步期 核心能力强能力弱 弱相关强相关 产品产品规模大规模小 区域外区域内 规模大规模小 区域外区域内 组织战略组织战略快速扩张稳健成长 多元化专业化 快速扩张稳健成长 多元化专业化 管控模式管控模式财务管控战略管控价值链管控操作管控财务管控战略管控价值链管控操作管控 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式 可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式 可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。 关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式 可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式 可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。 关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。 分权集权分权集权 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 1 1 1 1 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 总结：管控模式影响因素分析总结：管控模式影响因素分析 31 内容内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 32 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和 制度为基础的动态系统 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和 制度为基础的动态系统 目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励 流程流程 管理 控制 系统 管理 控制 系统 制度制度 管 控 模 式管 控 模 式 企业 战略 企业 战略 组织 结构 组织 结构 组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置 什么是管控模式-管控模式理论模型什么是管控模式-管控模式理论模型 33 组织模式必须清晰的回答以下问题组织模式必须清晰的回答以下问题 总部/项目部 （公司）定位 总部/项目部 （公司）定位 集分权设计集分权设计 组织和职能设计组织和职能设计 运作模式运作模式 总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织 主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中 心？ 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头 驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型 运作？ 各决策和运作的权限如何分配？ 授权体系？ 组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区 域中心结构？ 各关键的业务流程和管理流程如何设计？ 有哪些重要的监控和管理体系？ 如何考核和激励项目公司? 业务流程业务流程 监控体系监控体系 34 集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管理和管多深相对容易界定，而 如何管则取决于管理的基础平台 集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管理和管多深相对容易界定，而 如何管则取决于管理的基础平台 35 组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则 思路思路 原则原则 定位清晰原则定位清晰原则 价值链匹配原则价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？ 36 案例：重庆协信从原有案例：重庆协信从原有“投资控股型投资控股型”的集团总部定位到的集团总部定位到“资源整合平台，服务支 持和协调监控中心 资源整合平台，服务支 持和协调监控中心” 战略发展战略发展 战略发展战略发展 业务运作业务运作 业务运作业务运作 管理与控制管理与控制 管理与控制管理与控制 资源整合服务支持协调监控 负责制定整个集团的发 展战略，保证下属公司 战略与集团战略的一致 性，从而为整合资源打 下基础 负责制定整个集团的发 展战略，保证下属公司 战略与集团战略的一致 性，从而为整合资源打 下基础 通过计划预算管理体 系，参与业务运作，并 对项目提供运营支持和 服务 通过计划预算管理体 系，参与业务运作，并 对项目提供运营支持和 服务 ?指导、审视下属公司战 略的制定，并监督其战 略实施 指导、审视下属公司战 略的制定，并监督其战 略实施 建立集团层面的服务平 台，实现集团服务资源 的共享，强化集团资源 能力的统筹安排和有效 整合 建立集团层面的服务平 台，实现集团服务资源 的共享，强化集团资源 能力的统筹安排和有效 整合 通过集团层面服务平台 建立各种标准和规范， 为下属各公司的经营运 作提供良好的业务支持 和管理支撑 通过集团层面服务平台 建立各种标准和规范， 为下属各公司的经营运 作提供良好的业务支持 和管理支撑 对集团各种标准和规范 进行实施的指导，监控 标准的执行 对集团各种标准和规范 进行实施的指导，监控 标准的执行 通过计划预算、财务管 控和投资管控等手段防 范投资风险，保证集团 资源的安全 通过计划预算、财务管 控和投资管控等手段防 范投资风险，保证集团 资源的安全 通过良好的计划预算、 标准体系等管理工具为 下属公司的业务经营提 供自主经营的更大空间 通过良好的计划预算、 标准体系等管理工具为 下属公司的业务经营提 供自主经营的更大空间 建立完善的内控体系， 对执行情况审计稽核 建立完善的内控体系， 对执行情况审计稽核 信息的充分了解（所有 重要信息均需备案） 信息的充分了解（所有 重要信息均需备案） 37 讨论：利润中心还是成本中心？讨论：利润中心还是成本中心？ 38 组织管控设计的原则：基于价值链的原则组织管控设计的原则：基于价值链的原则 思路思路 原则原则 定位清晰原则定位清晰原则 价值链匹配原则价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？ 39 例：管控重点例：管控重点 投资 策划 土地 获取 项目策 划 销售 管理 售后 服务 建筑设 计 采购管 理 产品实现过程 工程管 理 物业 管理 总部 定位 管控 深度 强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡 管控 内容 决策、技术支持监控 支持、服务 全过程参与：项目论证项目论证（新项目 发展管理、项目可行性研究方法 、发展规划、重点区域、重点地 块项目决策） 关键节点决策：项目策划项目策划（产品 建议书指引、市场客户产品定位 技术分析方法、产品定位听证决 策）；设计管理设计管理（设计输入标准 的要求、产品技术（工程）标准 制定、设计输出标准、图纸检查 指引 控制输 入要求 、输出 标准、 评价标 准和最 终决策 关键过程监控： 采购管理采购管理：战略采购供应商 确定、战略采购协议的批准、 战略采购价格确定（必要时） 、采购的备案和监控（监控） 工程管理工程管理：工程进度的监控 （信息报表监控）、工程质量 检查指引、工程质量监控（定 期质量巡查、报表监控）、目 标成本监控（限定范围、事前 确定、事中预警监控、事后评 估监控）、目标成本审批、成 本考核指引、成本考核、工程 专项审计 关键过程： 营销管理营销管理：销售管理指 引、营销技术支持、营销 策划方案的备案、营销价 格的听证 客户关系管理客户关系管理：客户关系 管理技术支持、客户满意 度调查分析、客户投诉监 控 40 组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则 方法方法 原则原则 渐进原则渐进原则 可复制原则可复制原则 精简低成本原则精简低成本原则 风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 总公司管理及人员现状如何？ 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 总部总部 城市公司城市公司 城市公司城市公司 总部总部 随着管理成熟度及人员能力随着管理成熟度及人员能力 的提高，管控设计逐步从集的提高，管控设计逐步从集 权到授权过渡，从倒三角到权到授权过渡，从倒三角到 正三角的演变正三角的演变 总公司职能部门总公司职能部门 专业管理相对细专业管理相对细 化，集权度较高化，集权度较高 总公司职能部门总公司职能部门 专业管理相对简专业管理相对简 化，授权度较高化，授权度较高 41 方法方法 原则原则 渐进原则渐进原则 可复制原则可复制原则 精简低成本原则精简低成本原则 风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 在不同区域的公司在相同的在不同区域的公司在相同的 发展阶段采用相对一致的管发展阶段采用相对一致的管 理模式，包括组织结构及运理模式，包括组织结构及运 作流程，利于实现管理的一作流程，利于实现管理的一 致性，降低管理成本致性，降低管理成本 在不同区域的公司在相同的在不同区域的公司在相同的 发展阶段采用相对一致的管发展阶段采用相对一致的管 理模式，包括组织结构及运理模式，包括组织结构及运 作流程，利于实现管理的一作流程，利于实现管理的一 致性，降低管理成本致性，降低管理成本 单项目运作：总部项目公司模式单项目运作：总部项目公司模式 同城市内多项目运作：总部城市公司模同城市内多项目运作：总部城市公司模 式（项目部）模式式（项目部）模式 同区域跨城市多项目：总部区域公司同区域跨城市多项目：总部区域公司 项目公司模式项目公司模式 单项目运作：总部项目公司模式单项目运作：总部项目公司模式 同城市内多项目运作：总部城市公司模同城市内多项目运作：总部城市公司模 式（项目部）模式式（项目部）模式 同区域跨城市多项目：总部区域公司同区域跨城市多项目：总部区域公司 项目公司模式项目公司模式 组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则 42 方法方法 原则原则 渐进原则渐进原则 可复制原则可复制原则 精简低成本原则精简低成本原则 风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 总部专业相关度较高的总部专业相关度较高的 职能集中管理，通过较职能集中管理，通过较 少层级及精简岗位人数少层级及精简岗位人数 实现高效率低成本运作实现高效率低成本运作 总部专业相关度较高的总部专业相关度较高的 职能集中管理，通过较职能集中管理，通过较 少层级及精简岗位人数少层级及精简岗位人数 实现高效率低成本运作实现高效率低成本运作 如：工程与技术如：工程与技术 采购与采购与成成本本 营销策划与销售营销策划与销售 如：工程与技术如：工程与技术 采购与采购与成成本本 营销策划与销售营销策划与销售 组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则 43 方法方法 原则原则 渐进原则渐进原则 可复制原则可复制原则 精简低成本原则精简低成本原则 风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 如何有效防范风险？ 总公司与下属公司的风险制衡总公司与下属公司的风险制衡 总公司内部的风险制衡总公司内部的风险制衡 下属公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡 总公司与下属公司的风险制衡总公司与下属公司的风险制衡 总公司内部的风险制衡总公司内部的风险制衡 下属公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡 如：总公司关键点决策如：总公司关键点决策 总公司财务直管总公司财务直管 集团审计集团审计 业务之间的制衡（下属业务之间的制衡（下属 公司材料定样、供应商选择、公司材料定样、供应商选择、 定价相分离）定价相分离） 如：总公司关键点决策如：总公司关键点决策 总公司财务直管总公司财务直管 集团审计集团审计 业务之间的制衡（下属业务之间的制衡（下属 公司材料定样、供应商选择、公司材料定样、供应商选择、 定价相分离）定价相分离） 组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则 44 无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责 地质研究地质研究方案设计方案设计概念设计概念设计施工图设计施工图设计 关键职能内容描述总公司本地公司外地公司 园林景观设计单位选择与园林景观设计 设计变更与设计单位业绩评估 依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。 结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。 方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。 施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/ 二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计 关键 职能 关键 职能 项目研究项目研究产品策划产品策划设计管理设计管理工程建设工程建设销售管理销售管理客户关系客户关系物业管理物业管理 景观设计景观设计装修设计装修设计 经办协办经办协办 在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集 团履行经办职能，成熟期同其它公司 在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集 团履行经办职能，成熟期同其它公司 建设配合建设配合 举例 45 并建立操作可行的授权体系并建立操作可行的授权体系 项目部 营销策划 部 人事行政 部 财务管理 部 设计管理 部 客户服务 部 审算合约 部 领导层 营销策划 中心 产品研发 中心 成本管理 中心 财务资金 中心 客户服务 中心 职能线副 总 总裁 4.1 营销策划4.1 营销策划 项目定位拟订参与参与审核指导指导指导指导审核审批 项目销售总体计划与销售费用预算拟订审核审核审核审批 项目阶段性销售计划与销售费用预算拟订审批备案 营销实施方案拟订审批备案 产品定价（平均销售底价）协助拟订备案协助审核审核备案审核审批 销售底价表和标价表拟订备案审批备案备案 产品定价（底价下的调价）拟订备案审核审核备案审核审批 产品定价（底价上的调价）拟订备案审批备案备案 项目总体销售计划拟订审核审批 营销合作商选择（一般项目）参与主持参与审批备案 营销合作商选择（重大项目）参与主持参与审核审核审核审批 销售合同样本制定（区域总部/城市公司权限内）协助、审 核 拟订审核审核审核审核审批备案 销售合同样本制定（区域总部/城市公司权限外）协助、审 核 拟订审核审核审核审核审核审核审核审批 营销材料制作审核主持审核审核审核审批备案 项目销售售总结制定备案 营销类承包商名录更新、维护建议审批备案主持 客户退房申请（区域总部/城市公司权限内）审核参与参与审批 客户退房申请（区域总部/城市公司权限外）审核参与参与审核审核审核审批 客户违约责任减免申请审核审核 参与、审 核 参与审批 品牌建设协助主持审核审批 重大品牌推广活动协助主持审核审批 品牌活动招投标协助主持参与审批 4.2 客户服务4.2 客户服务 重大客户投诉处理协助主持参与参与参与备案 一般客户投诉处理协助主持参与备案 年度客户活动计划编制审批 集团客户满意度调查协助主持 项目客户满意度调查主持指导 客户活动实施主持主持主持指导 CRM系统管理协助主持 CRM权限管理主持主持 集团复地会年度活动计划制定协助拟订审批 地区复地会年度活动计划制定拟订审核 指导、审 批 计划内复地会活动实施主持备案 计划外复地会活动实施主持审核审批 区域总部/城市公司 4.营销客服 集团总部区域总部/城市公司 4.营销客服 集团总部 46 权责的界定必须基于流程的权责的界定必须基于流程的 总部职能部门 项目部 WBS 说明 项目拓 展部 开发 部 投资 部 工程 技术 部 招标 采购 部 成本 管理 部 营销 部 企管 部 财 务 部 HR 部 /其他 部门 项目 总经 理 工程 部 合约 成本 部 销 售 部 财务/ 综合 编制产品初步建议书 概念设计研究 组织概念设计方案综合评审 编制项目经营策划报告 组织集团评审会 编制项目控制性总体计划 项目策 划阶段 项目策 划阶段 编制项目发展成本目标 规划设计阶段规划设计阶段 编制规划设计任务书 规划设计招标/委托 确定规划设计单位及中标方案 组织规划设计评审会 组织政府相关部门评审 规划设计方案调整并确认 方案设计阶段方案设计阶段 编制方案设计任务书 确定方案设计单位 组织总图、单体方案评审 组织结构、设备初步方案评审 组织公司和政府部门评审会 设计管 理阶段 设计管 理阶段 方案报建 举例 47 案例介绍： 流程分解法梳理部门职责-如何有效的进行工作分析 案例介绍： 流程分解法梳理部门职责-如何有效的进行工作分析 48 综合讨论： 多项目管理模式下总部（集团）和下属公司（项目）集分权体系设计 综合讨论： 多项目管理模式下总部（集团）和下属公司（项目）集分权体系设计 49 在理清权责的同时设计和优化流程体系在理清权责的同时设计和优化流程体系流程设计原则流程设计原则 原则四原则四 原则三原则三 原则二原则二 原则一原则一 原则五原则五 与管理模式、组织架构相适应与管