中原_万科系项目工作标准化流程（PPT44页).ppt

万科系项目工作标准化流程,深圳中原_技术发展中心,前言,万科做为发展商中的龙头，也是各代理公司努力争取的发展商，中原与万科合作多年。众多服务过万科的策划同事都深感万科文化，此份报告旨在对未来参与万科项目的同事以更好的工作指导及帮助，清晰万科的公司文化、公司理念、工作流程及相关规范动作，将使未来的合作以最快的时间达到最好的状态为目的。,万科公司介绍及运营特点,：日常对接工作标准化,：现场口经标准化,：展示流程标准化,目录,CHAPTER1,万科项目具体操作标准化流程,CHAPTER2,万科公司介绍及运营特点,CHAPTER1,：万科介绍,：万科运营特点,：联合销售,多元化发展,专注住宅,万科角色：只做住宅，只做整合者，专业化分工，善待合作单位,万科介绍,2009年销售总额达650亿,万科介绍,2010年的目标,800亿,万科介绍,年度销售面积全世界第一,全国30个城市拥有分公司2010年新增成员：昆明、贵阳、乌鲁木齐。,万科介绍,超过25%利润不做,不追求暴利、不做豪宅,为一般人民提供舒适住房,万科王石论,万科介绍之运营模式,“集团式运营模式”,“深圳总部”,“万创”,“万科物业”,万科介绍,万科的产品,TOP1系列G系列,万科的客户,阳光型小太阳型,万科的产品类别,兰桥圣菲系金域系金色系,万科产品的品类划分,品类划分及对应客户价值,在四大品类中，前三类以地理位置（距市中心的远近）为划分依据，交通便捷度与配套完善度随之降低第四类TOP系列则以对稀缺资源的占有为划分，与前三类形成差异，两者形成互补,万科客户分类,万科客户分类各类客户的详细描述,追求速度多于价格，比较少创天价,万科介绍,产业化路线,精装修,工厂式生产,万科运营特点,营销能力强,1,计划性强,2,目标清晰,3,KPI管理,4,逻辑性强,5,集团式运作,6,万科运营模式特点,市场化程度高,7,万科运营特点计划性强对接时应注意：按计划完成工作，严谨，周全。,万科运营特点营销能力强对接时应注意：不需要长篇理论给到具体可执行方案是关键。,万科运营特点,万科运营的特点逻辑性强为什么这么做？后果会如何？用数据说话！,万科运营的特点目标清晰What?要做什么？How?怎么做？Who?谁来做？When?什么时候完成？,万科运营特点,万科运营的特点市场化程度高以客户为导向以数据做为基础,集团式运作,速度价格,无纸化办公（E-Mail）,精装修路线（产业化）,项目负责制,奖金制,万科运营特点,万科管理文化：核心创造健康丰盛的人生,客户是万科永远的伙伴,以职业经理的核心素质为工作观念,配合默契，梦幻组合,面向新经济,阳光机制,创新,团队精神,人才理念,客户理念,健康人生,职业经理,人才是万科的资本和财富,创新是万科企业的灵魂,阳光照亮的机制,创造健康丰盛的人生,与时俱进，面向新经济,万科项目团队是相对比较团结的团队，因为他们也承担着公司给到项目销售任务的压力，因为有较好的薪酬机制约束，万科内部员都在工作时应该都是百分百投入的。使得其对代理公司也有较高的要求。与万科合作，最重要在于理解其工作动力，工作目的，有的放矢，相信能够有比较愉快的工作氛围。,万科企业愿景：成为中国房地产行业领跑者,1）不断钻研专业技术，提高国人的居住水平2）永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务3）展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表4）快速稳健发展万科的业务，实现规模效应5）提高效率，实现业内一流的盈利水准6）树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业7）拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇8）以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象9）为投资者提供理想的回报,为了实现这个愿景，万科要做到：,以上标红的三点是指导万科员工工作的重点及核心理念。其内部考核指标基本都与此三点有关，一方面是满意度，一方面是盈利水平，基于此两点，万科公司希望员工有强烈的归属感，同时公司也愿意付出较好的报酬。,万科销售模式：逐步成型的A+A+B+C+销售模式,联合代理催生出的竞争效应,让万科受益非浅.要理解联合代理是趋势,万科只是走在了很多发展商的前面.如何平衡与各代理公司关系,如何在联合代理中胜出是关键!,拥有自己的销售队伍的销售模式,寻求代理公司独家代理销售模式,A+B+C+多家代理联合销售模式,万科销售代理模式的转变:,随着房地产市场的日益成熟,万科对于与代理公司的合作有了其更深入的认识,在客户越来越精明的市场下,催生了多家联合代理的销售模式,这也是未来代理公司生存的方向.,A+A+B+C+模式,即两家代理公司驻场销售,其他三级市场为外场销售,A+B+C+模式,即一家代理公司驻场销售,其他为外场销售,联合销售:A+A+B+C+下的联合销售模式,联合销售,A+B+C+模式不属于严格意义上的联合销售,属于一家驻场多家做外场,在这种情况下,万科通常会要求代理公司与其他驻场公司取得良好的合作关系.合作模式:所有外场客户都转介给驻场公司合作.成交不影响驻场公司利益.以下主要讨论A+A+B+C+模式,即两家代理公司驻场销售,其他三级市场为外场销售模式下,两家驻场公司的PK战.,联合销售:A+A+B+C+模式下两家驻场公司的PK,联合销售是指：两家或两家以上代理商销售一个楼盘。联合销售的目的：整合代理公司各有的优势以及客户资源。可通过良性竞争增加开发商效益给代理费是一样的，对于开发商无利益冲突。联合销售的缺点：恶性竞争、抢单、口碑、客户满意度等。联合销售的要求：开发商统筹能力要强。,一般的做法：同一个售楼处，人数相同，轮流接待。,联合销售,同行诡招,虚假信息,独家保留单位、特别折扣,返佣金,给予客户现金回馈,抢客户,偷客户资料，跟踪客户,明抢到场客户,团队战术,中原的联合销售方法,单个作战改为团队作战,团队时刻配合由传统的客户1：1提升为客户1：2两个销售带一个客户,团队合作分工明细,设立刀手（TopSales）负责开单现场增设讲解员、增设输入员,分组工作,内场组外场组,驻售楼处,1.团购2.街霸3.外展场（流动）,到访前台时刻保证有中原的人员,防止客户流失或被抢严格客户登记工作及后期跟进工作,如果是夫妻的登记夫妻双方姓名及电话,严格登记,拓宽客群,中原的联合销售方法,1.独立成交人2.购买客户资料3.合作方客户联络4.中原三级市场联动,资源投入,1.安排看楼车2.派单张3.在其他地铺设外展场4.额外奖励（设立阶段成交奖项）,万科现场团队架构：,此三人为在万科项目合作中中原重点合作的三人，即主要对接人；项目经理为项目总负责人，策划专员与销售主任平级，分管各自领域，但在工作中多有交叉，并存在矛盾，中原有时需要做好此两人协调工作；理解此三人的工作动力及他们在万科的工作压力，是取得他们信任的重要一步；万科以目标为导向，销售任务与客户满意度两项指标此三人同样受到公司的考核销售主任下属都会有一个销控员的职位，负责万科明源的具体操作，包括销售打单、开票等事务，与销售员打交道比较多,万科项目具体操作标准化流程,CHAPTER2,：日常对接工作标准化,：现场口经标准化,：展示流程标准化,日常对接资料标准化,：计划工作,：事务管理工作,：对接工作,日常事务管理工作,万科的模板文件更偏重于对事物的分项管理，同时集团与分公司有不同的文件填写要求，必须按要求埴写及提交；每周一上午提交营销效果评估表及项目销售周报表，每月末提交营销月报及营销管理中心客户关系月报。开盘当晚提交开盘快报，每周例会后提前会议纪要。,平常事务包括：每周、每月定时销售情况的汇总，其中管理周报及管理月报为必须上交万科公司，有固定的填报日期。开盘快报在开盘当晚提交。日常会议纪要为项目内部文件，视对接的项目组要求确定。,附件点击进入,日常工作计划管理工作,策略性报告（大报告）的模板一般由代理公司自行提供，仅作为执行工作的参考内容，不作为具体的工作对接文件；与万科集团内部对接的执行文件（如媒体计划）一般需要按照万科的模板进行拟定撰写，以便于其内部人员的熟悉、明确；由于没有统一版本，项目组执行工作容易出现形式多样化（因人而异），文件杂乱的情况；就内容而言，由于积累了多方经验，万科提供的版本更为清晰，执行性更强，同时万科的工作范本更偏重于落实责任人事项。,营销计划内容包括：营销节点前的月度执行计划，各阶段媒体计划等此类文件万科内部通常有标准板本。每个月协助万科策划同事按要求填写。,附件点击进入,日常工作与其他公司合作对接,推广执行工作以与合作公司的日常对接为主，因此及时明确的工作内容和信息反馈是拟定模板的重要考虑因素；万科工作模板对于具体执行事务的分类体现较强。此类文件属于项目组内部的对接文件，因为不涉及到需要交给万科。故很多项目组并没有完全使用以上文件。需视各万科项目组要求来定。,主要是与其他合作公司的工作反馈工作，如广告公司设计反馈，活动公司跟进情况等。,营销口径标准化,销售现场工作管理标准化,从销售现场管理文件上看，万科对其品牌的标准化宣传程度较高；万科已有万客会这一系列较成熟的物业管理，因此在万科的所有项目中均有包括入会在内的一系列标准模板，为其物业管理操作提供基础。销售手册需要策划督促万科销售主任走万科公司流程获得。,主要是销售文件的统一，通常在第一次开放前需要组织全方面的培训，制定项目详细的接待流程。,销售现场工作统一话述标准化,其他：叠院02、03、04模型统一话述；,景院奇、偶数层01、02模型统一话述；,销售管理还重点体现在对销售代表统一话述的标准管理上，范围涉及全部的产品介绍，现场都需要统一话述来准确传达该阶段的营销意图；所有统一话述也都是建立在体现万科品牌的基础上的。除了进场前统一的培训说辞外，每个月及每周现场销售说辞也要随着市场及环境变化做出相应修整，或者对口径进行进一步的提炼，与时具进。,所有对外口径必须保持统一及规范，这是万科所有项目对现场说辞的要求。通常在第一次开放前需要组织全方面的培训，制定项目详细的接待流程。,开放及现场展示标准化文件,重大节点工作流程标准化,对于重大营销节点开盘，一般会严格按照万科集团固有的模板和形式进行制定，重点体现在人员的对接和物料的跟进上；营销节点所需的公示方式和公示内容也会经由万科制定，以集团的要求为主；作为万科集团内部，所有“拿给客户或客户看到的文件”均要走审批过程才能出稿，这也是同时为万科的品牌形象进行把关；,现场文件展示工作,根据集团需要和政策变动，万科旗下分公司均严格按照集团要求进行，其中包括对新制度的传达实施，现场展示与销售说辞的严格要求；以上文件需由中原策划同事协助万科销售主任完成。,其他,重大节点工作关于万科对价格表的财务评审版本,与传统的中原价格表相比，万科集团的价格表更为简练一些。将定价体系的全部因子规整成为一个表格，万科的价格表评审版本显得更为清晰，项目组推荐可尝试使用，最大的好处是审核方法和流程更简单。销售用楼盘表是万科设计部提供给代理公司的权威文件，也是制定价格表的关键文件。,满意度评估,根据万科品牌服务要求，在销售流程过程中，为严格控制客户服务质量，万科在流程中会相应制定包括服务反馈单在内的标准模板。近两年万科对于客户满意度的要求非常高，每个项目都希望实现100%的满意度，而客户的满意度也成为万科考核代理公司的一项重要指标。每套单位在销售签约的第二天客户即会被集团的客服进行满意度调查，此调查涉及到销售过程的每一个环节。需要所以代理公司业务员在房屋销售的整个过程都要严格按照万科要求及口径执行。,项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析；项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析；设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审；设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户；销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素，如周边的环