金隅嘉业房地产公司薪酬体系报告.ppt

北京金隅嘉业房地产开发有限公司薪酬体系报告,2012年2月7日,北大纵横管理咨询公司,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对金隅嘉业的薪酬体系进行设计和讨论，不针对任何部门和个人,声明,一、薪酬设计概论二、岗位评价及其运用三、薪酬元素四、薪酬体系五、薪酬总额管理六、薪酬管理组织及程序七、未来的分步实施建议,目录,1、薪酬设计的核心目的是什么？2、我们应该选择什么样的薪酬策略？3、我们目前的薪酬存在什么问题？4、我们的薪酬设计要遵循什么原则？5、我们将建立起什么样的薪酬体系？,薪酬设计之前要回答的几个基本问题,问题一：薪酬设计的核心目的是什么？,价值分配机制与形式如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确定有竞争力的薪酬水平？如何强调报酬的内在结构与差异？,价值评价,价值创造,价值分配,激励,价值创造者的吸纳与开发如何识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）？如何创建吸引一流人才的机制？如何对员工进行培训开发，提升员工价值？,价值评价机制与工具如何建立绩考核体系，衡量员工的绩效表现？如何使优秀的人才脱颖而出？,薪酬设计的核心是为了激励员工，创造更优秀的业绩，建立起企业的竞争优势,问题二：我们应该选择什么样的薪酬策略？,薪酬设计的整体思路：吸引和留住关键人才，鼓励创新；激励大多数员工的工作热情,薪酬激励的重点：核心管理人才、项目拓展人才、技术人才和营销人才,薪酬与支付要素的选择：以职位价值为基础，以绩效考核和能力素质为核心,薪酬结构的确定：适度扩大薪酬差距，建立科学的薪酬结构,金隅嘉业薪酬策略,问题三：我们目前的薪酬存在什么问题？,岗位价值在薪酬结构中未被真正体现，无法实现同工同酬薪酬没有与员工绩效、个人能力挂钩，大大降低了薪酬的激励作用工资结构在本质上仍然是职务等级工资制，员工的薪酬晋升职能通过职务晋升实现，通道单一，降低了员工工作积极性与主动性,通过岗位评价，以工作本身的难度和重要性确定薪酬等级，实现同工同酬薪酬结构中设置与员工绩效与个人能力挂钩的薪酬元素，增加薪酬对员工的激励作用通过划分职系和实行一岗多薪，形成员工多个薪酬晋级通道，激发员工工作积极性与主动性,目前薪酬体系的主要问题,对薪酬重新设计的要求,问题四：我们的薪酬设计要遵循什么原则？,3,4,1,2,5,公平性原则,竞争性原则,激励性原则,合法性原则,经济性原则,公平性原则是指薪资的外部公平、内部公平和个人公平。通过薪资调查解决外部公平性问题，通过岗位评价解决公司内部公平性问题，通过和绩效考核挂钩解决个人公平性问题。,薪资以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪资结构调整的同时，使公司的薪资水平具有一定的市场竞争力。,薪资制度的设计以激励性为导向，通过绩效工资、年终奖和效益年薪这些激励性薪资单元的设计激发员工的工作积极性。,薪资水平须与公司的经济效益和经济承受能力保持一致，使人力成本的增长幅度低于公司总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。,薪资制度必须合法，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司一系列管理制度基础之上的合法。,问题五：我们将建立起什么样的薪酬体系？,员工个人价值,员工岗位,具体的薪酬级别,薪酬级别范围,以岗位和绩效表现为基础的薪酬体系,员工业绩价值,月收入,岗位绩效工资制员工的工资由员工所在岗位性质和其在岗位的绩效表现确定员工的岗位和个人价值决定其薪酬级别以及波动范围员工的绩效决定其奖金的高低和晋级与否,岗位评价体系（事）,员工评价体系（人）,绩效工资,岗位工资,奖金,岗位价值评价,个人绩效评价,福利保障,价值评价体系,薪酬单元,公司将建立以岗位绩效工资制为基础的薪酬体系，并且通过对岗位和个人的价值评价体系，确定各薪酬单元的额度,一、薪酬设计概论二、岗位评价及其运用三、薪酬元素四、薪酬体系五、薪酬总额管理六、薪酬管理组织及程序七、未来的分步实施建议,目录,岗位评价的结果如何成为各岗位的岗薪基数？,从岗位评价分值到岗薪基数，分为四个步骤实现：,岗位评价：根据岗位工作特点与性质对岗位价值进行评估，出具每个岗位的相对价值分数,分值分级：将岗位评价的分值由高到低划分若干个薪级，并确定各薪级间的级差，根据各岗位的价值分数确定其薪级,级内分档：在每一薪级内部分出若干个薪档，并确定各薪档间的档差；根据员工的学历职称、岗位相关经验和岗位胜任度等来确定其薪档,确定岗薪基数：各岗位所属薪档所对应的薪资系数，再乘以公司确定的工资基数（根据公司工资总额预算、以往工资水平及外部市场价格等因素综合确定），即是该岗位的岗薪基数,第一步,第二步,第三步,第四步,公式：岗薪基数=薪酬系数工资基数,第一步：岗位评价分值及其总体分析,本次岗位评价结果中，得分最高的岗位是项目部项目经理，分值为627；得分最低的岗位是采购管理部仓库管理员，分值为187。最高分是最低分的3.35倍，合理拉开了差距。这样一方面有利于激励关键岗位上的人员，并鼓励人员向高价值的岗位流动；另一方面也为科学设计薪酬等级提供了基础。,第二步：岗位评价分值分级（一）,第二步：岗位评价分值分级（二）,第二步：岗位评价分值分级（三）,第二步：岗位评价分值分级（四）,中层管理岗位薪级分布,一般人员岗位薪级分布,第三步：在薪级内分若干薪档，并确定各岗位的薪档及薪资系数,以人力资源部经理为例，该岗位对应的薪级为8级，根据就任该岗位的人员的学历职称、岗位相关经验和岗位胜任度等因素，确定该人员的薪档（假设为3档），则其对应的薪资系数即为2.47。,薪资系数表,示例,第四步：确定公司的工资基数，套算各岗位的岗薪基数,岗薪基数表,仍以人力资源部经理为例，该岗位对应的薪资系数为2.47，其岗薪基数为17317元/月。,示例,岗薪基数有什么作用？它如何影响各岗位最终的薪酬？,人力资源部经理岗薪基数为17317元/月，假设每月固定发放50%岗位工资，剩余50%为绩效工资。公式：基本工资岗位工资绩效工资（季度奖金+年度奖金）+超额奖金+特殊奖福利补贴,示例,岗位固定工资的计算基数季度绩效工资的计算基数半年度绩效工资的计算基数,岗薪基数是整个工资体系的基础，是确定员工各种薪酬元素的重要基础,岗薪基数是：,年度绩效工资的计算基数确定年薪的重要参照确定超额奖金分配比例的基础,由基本生活保障、学历、工龄、职称等决定,17317*50%=6926在当月发放,17317*50%*考核系数根据季度、年度考核结果，在季度、年底分别发放,若企业年度实现超额利润，并拿出一定比例作为全员超额利润奖来发放，各岗位发放的比例仍以岗薪基数为基础,与岗薪基数无直接关系,一、薪酬设计概论二、岗位评价及其运用三、薪酬元素四、薪酬体系五、薪酬总额管理六、薪酬管理组织及程序七、未来的分步实施建议,目录,薪酬元素的设置是薪酬体系建立的基础，薪酬元素的不同组合形成不同的薪酬体系，产生不同的激励效果,基础保障,基本生活保障,工龄感谢,岗位贡献,能力奖励,业绩贡献,年功工资,岗位工资,绩效工资,提成工资,薪酬元素,制定薪酬的指导思想,员工满意度,反映,影响,不同的薪酬元素及其构成比例，形成了不同的薪酬体系；不同的薪酬结构，员工对收入的预期不一样；不同的薪酬结构，公司和员工承担的风险不一样；不同的薪酬结构，导致员工对薪酬变化的反应不一样；不同的薪酬结构，对员工的引导方向不一样。,A%,B%,C%,D%,E%,各部分比例（固定部分体现岗位、技能等价值，浮动部分体现工作业绩价值）,薪酬元素（一）,薪酬元素（二）,薪酬元素（三）,一、薪酬设计概论二、岗位评价及其运用三、薪酬元素四、薪酬体系五、薪酬总额管理六、薪酬管理组织及程序七、未来的分步实施建议,目录,1、岗位工资制2、年薪制3、提成工资制4、协议工资制5、市场工资制,薪酬体系设计的概况：针对各员工群体的不同需求特点、不同工作性质，采取差异化的薪酬制度，以达到不同的激励效果,项目部人员,业务部门及职能部门人员,高层管理人员,年薪制,岗位工资制,提成工资制,高层管理人员,各部门正副职、一般员工,项目经理项目部成员,项目发展委员会委员,工勤人员,协议工资制,市场工资制,工勤人员,特殊人才,特殊人才,1、岗位工资制2、年薪制3、提成工资制4、协议工资制5、市场工资制,目录,1、岗位工资制,岗位工资制是以岗薪基数（由岗位评价确定）为薪资计算基础的工资制度，适用对象包括公司各职能部门的正副职、部门一般员工及项目部成员。,定义,岗位工资制的设计体现了静态的岗位价值和动态的个人能力的有机统一，岗位工资制通过“以岗定等、按技能分档”的方式体现岗位相对价值和员工的技能因素对公司的贡献。在工作分析与岗位评价的基础上确定的岗位相对价值作为确定岗位薪级的依据，员工技能的不同决定了同一薪级内的不同档次。岗位工资制的这种“一岗多薪”特点，能够鼓励员工专精所长。岗位工资制是公司整体薪酬体系的基石，年薪制、提成工资制等工资制度都是以岗位工资制为基本设计思想的，只是在岗位工资制的基础上进行了相应的变化而已。,特点,岗位工资制的设计理念是以岗位价值、个人经验技能和个人绩效为基础,以“岗位工资”和“季度绩效工资”“年度绩效工资”等薪酬元素为体现,岗位评价体系（对岗）,员工评价体系（对人）,能力和素质评价,绩效评价,价值评价体系,季度绩效工资,年度绩效工资,岗位工资,超额奖金,薪酬元素,价值评价,薪酬确定,基本工资,特殊奖,福利、补贴,岗位工资制的计算方法及设计步骤,基本工资岗位工资绩效工资（季度奖金+年度奖金）+超额奖金+特殊奖福利补贴,公式,设计步骤,绩效工资的时间比例,固定比例和浮动比例,岗薪基数,1,2,3,确定岗位的薪级和薪档，进而确定岗薪基数,确定岗薪基数中固定比例和浮动比例,确定绩效工资的时间比例（季度、年度）,确定各薪酬元素的计算方法,第一步,第二步,第三步,第四步,1,2,3,4,第一步：确定薪级和薪档，进而确定岗薪基数,岗位工资制的基础是体现岗位价值和员工技能的岗薪基数表,根据岗位评价的结果，确定各岗位的薪级,根据人员评价的结果，确定各岗位的薪档，具体包括对就任该岗位的人员的学历、职称、经验、胜任度等因素的评价，依据一定的标准确定其薪档，并相应确定其对应的岗薪基数,（1）薪档的初次确定,在初次确定薪档的时候，公司应对员工组织统一的评价，评价因素包括学历职称、工作经验、岗位胜任情况三方面，具体的评价方法如下表所示：,说明：一般情况下，公司所有人员初次定薪档的时候，只能进入本薪级初级的1档、2档或3档。对于个别例外的岗位和人员，在通过严格的评定和审议之后，可以审慎考虑其定为4档。,根据员工评价的分值，确定其对应的薪档，具体的对应方法如下表所示：,（2）薪档的日常调整,折合分值,累计得分,奖惩得分,绩效得分,专业资格得分,薪档调整采取积分的方式进行。人力资源部为每一个员工建立一个积分累进器，将员工在工作过程中的业绩表现、奖惩、能力等折合一定分值，计入薪资积分器，作为员工在所处的薪级内晋档或降档的依据。,学历得分,职称得分,通过积分累进器，拓宽了员工的薪酬晋升的通道，不再是单一的行政级别通道，员工可以凭借个人业绩和能力来实现薪酬的提升,绩效,奖惩,学历,职称,根据年终综合考评结果给分,根据全年的奖励或处分情况给分,对学历提高给分,对职称晋升给分,210-1-2,积分累进器,专业资格,对取得相关专业资格给分,积分累进器的计分方法,2奖惩得分：根据员工本年度内获得的奖励及处分情况，给予不同的分值,3-学历得分：具备两种以上学历的，按较高分值的学历计算，不予累计。,1-绩效得分：根据员工年终综合考评结果给予不同的绩效分值,5-执业资格：根据国家劳动部、人事部的职业准入制度，对员工所取得的与公司经营发展密切相关的执业资格，进行积分。,4-职称得分：员工职称晋升，对职称的差值进行积分。,（3）岗位变动而产生的薪档调整,员工升职后，若原来的岗薪基数已高于新职位所在薪级最低档的岗薪基数，则按照“就近就高”的原则确定新的薪档，若低于则按新职位所在薪级的最低档起薪。,升职,员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新职位所在薪级最低档的岗薪基数，则按照“就近就高”的原则确定新的薪档，若低于则按新职位所在薪级的最低档起薪。对于同一薪级内的平调，员工的薪档不变。,平调,员工降职后，若原来的岗薪基数高于新职位所在薪级的最高档岗薪基数，则按新职位所在薪级的最高档起薪。若低于新职位所在薪级的最高档岗薪基数，则按“就近就低”的原则确定新的薪档。,降职,注：对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调），年终奖分时间段计算（以月为单位）。,第二步：依据岗位的不同，设定岗薪基数的固定及浮动部分比例,员工的月度总工资由月度固定收入（基本工资+岗位工资）和月度浮动收入（绩效工资）两部分构成；固定收入反映岗位责任的大小，浮动收入反映个人绩效的优劣对公司高层管理人员、项目发展委员会委员和项目经理，加大浮动比例（60%），其中项目经理浮动部分按照项目阶段分两次发放；对市场营销部人员，加大浮动比例（60%）；对一般员工和项目部成员，适当降低浮动比例（40%）；对部门正副职，浮动比例取中间值（50%）；对工勤人员，增加工资的稳定性，固定比例较大（80%）,岗薪基数固定、浮动比例对应表,第三步：设定绩效工资中各部分的发放时间比例,对公司实行年薪制的高层管理人员和项目发展委员会委员，加大年度奖比例（40%），以体现其对公司年度业绩的直接的、重要的作用；对市场营销部人员，加大年度奖比例（40%），以便在年末统一考核销售业绩；对一般员工和项目部成员，适当降低年度奖比例（20%），提高其薪酬的稳定性；对部门正副职，年度奖比例取中间值（30%）；对项目经理，绩效工资按照项目阶段分两次发放，分别为项目阶段结束30%、项目结束30%；对工勤人员，增加工资的稳定性，绩效工资按季度全部发放，不设年度奖金。,岗薪基数固定、浮动比例对应表,销售管理人员外加30%的业绩绩效奖金，在半年和年度进行考核兑现,项目经理外加售后奖金，额度由公司统一规定，与项目等级系数挂钩；项目结束1年后，根据项目售后评价结果决定,第四步：确定岗位工资制各部分的核算方法,基本工资岗位工资绩效工资（季度奖金+年度奖金）+超额奖金+特殊奖福利补贴,1,2,3,5,4,6,7,基本工资=基本生活保障+学历工资工龄工资+职称工资,1,基本工资,2,岗位工资,3,季度奖金,基本工资各部分按照员工的实际情况予以核定，具体核定方法见“薪酬元素”部分的说明。,岗位工资=岗薪基数固定比例,其中：固定比例在“岗薪基数固定、浮动比例对应表”中对应确定。,季度奖金=公司季度奖金基数公司季度考核系数部门季度奖金分配系数个人季度奖金分配系数,公司季度奖金基数=（岗薪基数3季度奖比例），即全体员工应发季度奖总和，其中季度比例在“岗薪基数固定、浮动比例对应表”中对应确定。三个影响系数的确定方法在下面举例分述。,季度奖金核算方法（一）,公司奖金总额=（10000+6000+9000+5000）0.8,假定集团对公司当季度的考核系数为0.8，则所有岗位的工资相应挂钩，如下表所示：,假定公司有3个部门、9个员工，各自在当季度的奖金基数分别如下表所示（单位元）：,注：设定岗位1为部门经理,第三步：依据部门考核系数，核定各部门员工的奖金总额，分别为10989元、7326元和4884元，以部门A为例：,第一步：依据公司考核系数，核定公司奖金总额（为48000元）,第四步：依据岗位考核系数，核定各岗位的奖金，以部门A岗位3为例：,40001.0,岗位3奖金=,40001.0,32000.6,48000.8,+,+,10989,=,10989元,=4324元,示例,核算步骤,第二步：依据部门考核系数，核定各部门经理奖金，分别为7019元、9358元和8423元，以A部门经理为例：,各部门及各岗位的考核系数分别如下表所示：,=48000元,其中：三个部门经理的奖金总额为8000+9600+7200=24800其他人员的奖金总额为48000-24800=23200,季度奖金核算方法（二）,1.公司季度奖金总额=公司季度奖金基数公司季度考核系数=部门经理奖金总额+部门员工奖金总额其中：部门经理奖金总额=各部门经理奖金基数公司季度考核系数部门员工奖金总额=各部门员工奖金基数公司季度考核系数2.部门经理奖金=部门经理奖金总额部门经理季度奖金分配系数3.部门员工季度奖金=部门员工季度奖金总额部门员工季度奖金分配系数4.个人季度奖金=部门员工季度奖金个人季度奖金分配系数,计算公式,年度奖金、超额奖金及其它奖金核算方法,4,年度奖金,年度奖金=公司年度奖金基数公司年度考核系数部门年度奖金分配系数个人年度奖金分配系数,公司年度奖金基数=（岗薪基数12年度奖比例），即全体员工应发年度奖总和，其中年度奖比例在“岗薪基数固定、浮动比例对应表”中对应确定。三个影响系数的确定方法原理同“季度奖金影响系数的计算方法”。,5,超额奖金,超额奖金=,(公司超额奖金总额高层超额奖金额度)个人超额奖金分配系数,6,特殊奖,7,福利、补贴,各项特殊奖在年底进行统一的评定，奖金的数额和评定的方法具体另行规定。,各项福利、补体具体另行规定。,说明当公司年末实现超计划利润，可以根据需要划拨一定比例作超额奖。在超额奖的总额中，先分出一部分（例如40%）由高层管理人员分配，其余部分在公司进行分配。,1、岗位工资制2、年薪制3、提成工资制4、协议工资制5、市场工资制,目录,市场营销部岗位工资制项目部岗位工资制,两类特殊的岗位工资制,市场营销部岗位工资制（一）,销售管理员,基本工资岗位工资季度绩效奖金年度绩效奖金业绩绩效奖金特殊奖福利补贴,支持人员,基本工资岗位工资季度绩效奖金年度绩效奖金超额奖金特殊奖福利补贴,60%,20%,20%,部门经理,基本工资岗位工资季度绩效奖金年度绩效奖金业绩绩效奖金特殊奖福利补贴,40%,20%,10%,市场营销部岗位工资制分为三大类：,营销推广员、市场分析员、内勤等人员,岗薪基数,30%,40%,20%,10%,30%,岗薪基数,与公司其他部门人员的薪酬结构相同,市场营销部岗位工资制（二）,市场营销部的部门考核,季度绩效考核、年度绩效考核主要考核业绩之外的过程性指标，例如“市场计划执行率”、“客户投诉次数”等，在每季度末和年度末进行考核，和公司其它部门统一进行考核；其考核结果对应部门所有人员的季度绩效奖金部分和年度绩效奖金部分。业绩绩效考核主要考核核心业绩指标，例如“销售收入”，在半年度、年度各考核一次；其考核结果对应部门经理、销售管理员的业绩绩效奖金部分。支持人员不进行业绩绩效考核。,公司对市场营销部的考核分为季度绩效考核、年度绩效考核和业绩绩效考核两部分：,市场营销部考核指标,半年度、年度的业绩绩效考核,季度、年度的绩效考核,市场营销部岗位工资制（三）,季度奖金=公司季度奖金基数公司季度考核系数部门季度奖金分配系数个人季度奖金分配系数,年度奖金=公司年度奖金基数公司年度考核系数部门年度奖金分配系数个人年度奖金分配系数,基本工资=基本生活保障+学历工资工龄工资+职称工资,岗位工资=岗薪基数固定比例,超额奖金=,(公司超额奖金总额高层超额奖金额度)个人超额奖金分配系数,注：以上各部分的核算方法、奖金分配系数同前述“岗位工资制”原理相同。,其中：部门经理和销售管理员固定比例为0.5，支持人员为0.6。,市场营销部岗位工资制（四）,业绩绩效奖金=业绩绩效奖金基数业绩绩效奖金系数,完成60%以下，扣发业绩奖,勉强完成，发50%,基本完成，发80%,1：1的兑奖比例，鼓励20%范围内的超额业绩,1：0.5的兑奖比例，适当鼓励30-50%范围内的超额业绩,不鼓励过高的超额业绩,业绩计划完成率与业绩绩效奖金系数对照表,业绩绩效考核进行半年度核算和全年度核算，全年度核算奖金总额减去半年度已发奖金，则为年底统一兑现数额；半年度未完成计划而暂扣的奖金，到年底根据全年完成情况进行返还。,业绩绩效奖金的全年核算与年底返还,1、岗位工资制2、年薪制3、提成工资制4、协议工资制5、市场工资制,目录,市场营销部岗位工资制项目部岗位工资制,两类特殊的岗位工资制,项目经理岗位工资制（一）,1,2,3,5,4,6,7,基本工资岗位工资绩效工资（阶段奖金+结束奖金）+售后奖金+特殊奖福利补贴,公司项目开始之前，首先进行“项目等级评价”，通过项目规模、难度、价值等因素，评价项目的等级系数（例如1.2），用以调节在该项目就任的项目经理的岗薪基数。,项目等级系数按照下表对应确定：,调整后的项目经理岗薪基数=项目经理岗薪基数项目等级系数,项目经理岗薪基数的确定,项目等级系数对应表,等级评价得分依照“项目等级评价表”开展评价，由预算考核委员会组织评价活动。,项目经理岗薪基数,项目经理岗位工资制（二）,项目等级评价表,示例,续表：,项目经理岗位工资制（三）,项目经理等级评价表,示例,项目经理等级对应表,项目经理胜任项目等级对应表,项目经理实行竞聘制，针对项目等级，符合条件者参与竞聘，择优任用对项目经理进行等级评价，对应相应的薪档，确定其岗薪基数；根据项目经理的评价等级，确定其可以胜任的项目的等级，并决定其是否有资格参与项目的竞聘；对于个别未达到项目胜任资格的项目经理，如果有特殊能力，可上报预算考核委员会研究特批；项目经理每年度进行一次评价和定级，由人力资源部组织，预算考核委员会支持并作最后认定；项目经理的等级非终身制，可上可下，升级（或降级）后的当年，薪资水平需重新核定；对于降级的项目经理，如果已低于项目的等级要求，建立定期责问制，公司进行重点监管，并责令其下一年度要达到要求。,项目经理岗位工资制（四）,1,2,3,5,4,6,7,基本工资岗位工资绩效工资（阶段奖金+结束奖金）+售后奖金+特殊奖福利补贴,基本工资=基本生活保障+学历工资工龄工资+职称工资,1,基本工资,2,岗位工资,3,阶段奖金,基本工资各部分按照员工的实际情况予以核定，具体核定方法见“薪酬元素”部分的说明。,岗位工资=岗薪基数固定比例（40%）,其中：固定比例在“岗薪基数固定、浮动比例对应表”中对应确定。,其中：,阶段奖金=岗薪基数(项目阶段时间/30)阶段奖比例（30%）项目阶段考核系数,阶段奖比例在“岗薪基数固定、浮动比例对应表”中对应确定。项目阶段考核系数是在项目建设的各个阶段（例如：拿地开工正负零主体结构完成装修装饰完成竣工验收）结束时，公司组织对项目阶段完成情况进行评价的得分。项目部的绩效工资依据各自项目单列核算，不与公司年度整体绩效考核结果挂钩。项目部的绩效工资按照项目节点发放，不参与公司季度和年度考核。项目部不参与公司年度超额利润的奖金分配，项目经理增设项目的售后奖金。,项目经理岗位工资制（五）,结束奖金=岗薪基数(项目总时间/30)结束奖比例（30%）项目结束考核系数,4,结束奖金,5,售后奖金,结束奖比例在“岗薪基数固定、浮动比例对应表”中对应确定。结束考核系数是在项目结束时（完成竣工验收），公司组织对项目整体完成情况进行考核评价的得分。,售后奖金=售后奖金基数项目等级系数项目售后考核系数,售后奖金基数由公司统一确定（例如5万元），然后与项目的等级系数挂钩，得出各项目经理可拿的售后奖的基数；在项目竣工结束一年之后，公司统一组织对项目售后综合评价考核，得出相应的售后考核系数。,6,特殊奖,7,福利、补贴,各项特殊奖在年底进行统一的评定，奖金的数额和评定的方法具体另行规定。,各项福利、补体具体另行规定。,项目部成员岗位工资制（一）,1,2,3,5,4,6,基本工资岗位工资绩效工资（阶段奖金+结束奖金）+特殊奖福利补贴,调整后的项目部成员岗薪基数=项目部成员岗薪基数项目等级系数,项目部成员岗薪基数的确定（调整方法同项目经理）,项目部成员岗薪基数,项目部成员的工资结构与项目经理基本相同，只是没有售后奖金；阶段奖金和结束奖金的核算方法与前面“岗位工资制”中季度绩效奖金的核算方法类似，通过“奖金分配系数”进行调整。,基本工资=基本生活保障+学历工资工龄工资+职称工资,岗位工资=岗薪基数固定比例（60%）,基本工资,岗位工资,项目部成员岗位工资制（二）,阶段奖金=岗薪基数阶段奖比例（20%）项目阶段考核系数个人阶段奖分配系数(项目阶段时间/30),结束奖金=岗薪基数结束奖比例（20%）项目结束考核系数个人结束奖分配系数(项目总时间/30),阶段奖金,结束奖金,其他,特殊奖、福利、补贴等同上,某项目部成员阶段奖基数计阶段考核系数,示例,岗位1阶段奖核算：,90000.9,30001.130001.1+20000.8+40001.0,时间系数,=2728元,时间系数,1、岗位工资制2、年薪制3、提成工资制4、协议工资制5、市场工资制,目录,2、年薪制（一）,年薪制是指工作业绩以一年为一个完整经营周期进行评估的薪酬制度，适用对象是公司副总级以上高管人员，包括公司总经理、党委书记及各副总经理，其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪资。,定义,公式,年薪=基本工资基本年薪效益年薪超额奖金福利补贴特殊奖,总经理和党委书记的年薪基数由集团核定，各副总经理的年薪可以参照总经理，做一定比例的挂钩（例如80%）,年薪制员工的月薪=基本工资基本年薪/12福利补贴特殊奖年薪制员工的年薪=月薪12效益年薪超额奖金,年薪基数,副总经理年薪基数=总经理年薪基数80%,年薪基数=基本年薪+效益年薪基数,年薪制人员的实际薪酬,2、年薪制（二）,效益年薪为年薪总额中浮动的部分（例如60%），分别以半年度和年度的绩效考核结果来计发。,半年度效益年薪=（年薪总额20%）公司半年度考核系数个人半年度考核系数,超额奖金=,基本年薪,基本年薪=年薪总额40%,基本年薪为年薪总额中固定的部分（例如40%），每月固定发放。,效益年薪,超额奖金,年度效益年薪=（年薪总额40%）公司年度考核系数个人年度考核系数+半年度效益年薪返还部分,说明半年度效益年薪返还部分：集团对公司的经济指标（销售额度）进行年中考核，并将公司的奖金总额与经济指标考核结果直接挂钩；但到了年末，根据全年经济指标完成情况来返还以前暂扣奖金。所以，在半年度考核时，由于公司未按计划完成业绩而暂扣的奖金，如果在年度考核时完成，则在年度奖金中予以返还。,高层超额奖金额度个人超额奖金分配系数,1、岗位工资制2、年薪制3、提成工资制4、协议工资制5、市场工资制,目录,3、提成工资制（一）,定义,公式,提成工资制是指以业绩指标（例如拿地面积）为工资计算基数的工资制度，适用对象是项目发展委员会委员。委员会委员实行“年薪制+提成工资制”，即在实行年薪制的基础上，根据项目拓展的业绩提计提成金。,工资=基本工资基本年薪效益年薪超额奖金提成工资福利补贴特殊奖,效益年薪为年薪总额中浮动的部分（例如60%），分别以半年度和年度的绩效考核结果来计发。,半年度效益年薪=（年薪总额20%）公司半年度考核系数个人半年度考核系数,基本年薪,基本年薪=年薪总额40%,基本年薪为年薪总额中固定的部分（例如40%），每月固定发放。,效益年薪,年度效益年薪=（年薪总额40%）公司年度考核系数个人年度考核系数+半年度效益年薪返还部分,说明半年度效益年薪返还部分：项目发展委员会委员的主要考核指标为当年拿地数量，在年初核定各委员的拿地指标，指标的完成情况决定其绩效年薪的发放。在半年度考核时，如果未完成半年度指标，则暂扣相应的绩效年薪；在年底考核时，如果顺利完成拿地指标，则返还暂扣部分。如果超额完成指标，则提计相应的提成工资。,3、提成工资制（二）,其中：项目超额利润=项目实际利润项目基准利润项目实际利润以经公司批准的项目后评价报告里的利润额为准，项目基准利润是以公司要求的基准利润率计算的利润水平；在项目完成评价的当月，对于超额利润部分以一定的比例（*%）提计提成金；对于超额拿地提成暂扣部分，根据超实际额利润予以返还。,项目发展委员会委员的提成工资分为两部分：第一部分为“超额拿地提成”，即超出个人当年拿地指标部分的提成，提成计算基数为地块的预期利润，提计的时间为拿地成功或对外合作成功时（以土地出让合同或合作协议签订为准）；第二部分为“超额利润提成”，即在地块完成开发和销售并进行后评价时，实绩利润超出公司基准利润部分的提成，提成计算基数为地块所产生的超额利润，提成时间为项目后评价时间（以项目后评价报告为准）。,提成工资,A.超额拿地提成,超额拿地提成=项目预期利润提成比例50%,所拿地块的预期利润以经战略投资委员会评审的可行性研究报告里的估算利润为准，如果项目预期利润率达到公司设定的基准利润率，则予以提成，否则不提计。在项目拿地（或合作）成功的当月，以一定的比例（*%）提计提成金。超额拿地提成发放一定比例（例如50%），剩余部分在项目完成后评价时根据实际利润水平给予返还。,B.超额利润提成,超额利润提成=项目超额利润提成比例+超额拿地提成返还部分,1、岗位工资制2、年薪制3、提成工资制4、协议工资制5、市场工资制,目录,4、协议工资制,协议工资制是指对于公司急需的特殊人才，双方在平等自愿的基础上协议商定工资的水平和计发方式。是为了解决市场紧缺的“高级人才”市场价值与公司内部总体薪酬水平难以对接的矛盾而设置的工资制度，目的在于激励和吸引优秀人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。协议工资制的适用对象是特殊人才，特殊人才是指公司急需或必需而且人才市场竞争又激烈的稀缺人才。协议工资的计发方法由双方协议商定，例如双方可以协议采用年薪制、岗位工资制等方式。,定义,设定原则,谈判原则协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；保密原则对协议工资制的人员及其工资严格保密,员工之间禁止相互打探；限额原则对协议工资制人员的数量进行动态管理，工资总额原则上不超过公司薪酬总额的10%；依据公司效益及发展情况调整，宁缺毋滥。,审批程序：根据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请，经预算考核委员会审议后，报总经理审批；薪资水平的确定：执行协议工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定，报预算考核委员会批准后执行。原则上特殊人才的薪资水平不超过同类岗位工资水平的2-3倍，特殊情况须经预算考核委员会审核批准。,管理方式,1、岗位工资制2、年薪制3、提成工资制4、协议工资制5、市场工资制,目录,5、市场工资制,市场工资制是公司基于当前人才市场的价格状况来确定工资水平，是一种相对固定的工资制度。适用对象是流动性较大、可替代性较强的工勤人员，包括绿化、保洁、保安、司机、司务长、餐厅保管、厨师、服务员等。,定义,公司根据市场供求状况，来确定这些岗位的工资标准（工资标准分为基本工资和绩效工资两部分计发）。其中固定部分的基本工资占有较大比重（例如80%），整体工资水平上下浮动的程度较低。,公式,市场工资=基本工资+绩效工资+福利+补贴+特殊奖,基本工资,每月基本工资=工资总额1/12固定比例（80%）,绩效工资,每季绩效工资=工资总额1/4浮动比例（20%）季度考核系数,对工勤人员进行季度考核，考核单独进行，和公司其他人员的考核不进行统一比较和排序。工勤人员不设年度绩效工资。,一、薪酬设计概论二、岗位评价及其运用三、薪酬元素四、薪酬体系五、薪酬总额管理六、薪酬管理组织及程序七、未来的分步实施建议,目录,薪酬总额管理的两种方法：“从上而下法”与“从下而上法”,企业根据集团核定的工资总额，确定公司的整体薪酬计划再将整个计划数目分配到各个部门及单位，再分配到各位职员,根据公司的人力资源规划和每一位员工在未来一年薪酬预算估计数字，计算出整个公司所需的薪酬支出,可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且薪酬总额的确定依据为公司上年业绩，与公司当年的发展计划不匹配，且核定主观因素过多，不利于调动积极性,比较实际、灵活，且可行性较高，但不易控制总体的人工成本。,自上而下法,自下而上法,含义,优劣点,目前，金隅集团对金隅嘉业的薪酬控制主要是“自上而下”的核定管理，核定的主要依据是公司上年度的销售业绩，管理的出发点主要是符合集团的整体工资预算；未来，在薪酬总额管理上，公司应能够争取必要的自主空间，和集团之间形成“自下而上预算自上而下核定”的双向互动机制，使薪酬总额能够适应公司发展的要求。,两者若能相结合，才可以达到最佳的管理效果,预算核定,预算执行,薪酬预算的编制与执行,预算制定,年度发展计划人员需求计划上年度经营状况职员的薪档薪酬总额预算,年初的薪酬预算全年经营状况人员变动情况,年终核算,公司,集团,公司,集团,事前控制,事中控制,事后控制,薪酬总额一经集团核定，需要进行统筹分解：对于可预见部分，先进行匡算并预留出来；然后再根据人员总数和薪资系数确定“工资基数”和各级人员的岗薪基数,合理预计公司各级人员的工资水平，并根据公司当年发展计划和人员需求，预算年度薪酬总额,在年末的时候，要根据全年经营情况、人员变动情况等，对年初的预算进行必要的调整，经集团同意后，执行最终核算,薪酬预算的统筹分解,公司的薪酬总额一经集团核定，主要包括以下几部分：,相对固定预先匡算,不受年初预算制约无需匡算,相对固定预先匡算,相对固定预先匡算,相对固定预先匡算,固定岗薪,浮动岗薪,1,2,3,4,相对固定预先匡算,工资基数的确定和整体薪酬水平的确定,工资总额剩余部分公司年度工资总额预留部分-相对固定部分-工勤及特殊人才工资总额-高管人员岗薪基数总额,确定当年的工资基数之后，依据“薪资系数表”套算各员工的岗薪基数，依此开展公司的薪酬管理。,1,2,3,4,基本工资等相对固定部分可以预先进行匡算；超额奖金等与业绩挂钩部分不受预算限制，可暂不考虑。,工勤及特殊人才的工资可以根据人员数量（或计划数量）和市场工资水平进行预先匡算。,高层管理人员工资受集团的直接或间接核定，可以先从工资总额中留出。,工资总额剩余部分，需要根据人员数量、薪酬系数计算出合理的工资基数。,在进行预算分配之前，先预留工资总额的一定比例（如10%），以备各项额外支出之用。,年终薪酬预算的控制与落实,人员增减所带来的薪酬调整；人员升迁所带来的薪酬调整；员工年终奖金兑现的情况；销售人员的业绩绩效奖金的年底兑现的超出部分；因项目时间延长，而使项目部人员工资计发时间顺延；实行提成工资制员工的超额提成工资；年终对公司超额利润的分配情况，即超额利润奖等。,年终公司进行全年的薪酬核算，需根据当年的实际情况对年初预算进行必要的调整，至少应包括以下几方面：,以上因素在年初编制预算时都已有考虑，加上预先10%的薪酬总额预留，故而薪酬预算一般情况下都不会被超常地突破。除非企业在经营年度内出现重大特殊情况（如并购），年末薪酬核算与年初薪酬预算之间的偏差，通常都会在一定合理的范围内。调整之后的薪酬额度，上报集团审核批准后执行。,一、薪酬设计概论二、岗位评价及其运用三、薪酬元素四、薪酬体系五、薪酬总额管理六、薪酬管理组织及程序七、未来的分步实施建议,目录,薪资管理组织及程序,预算考核委员会,预算考核委员会主要负责制定、审查公司的薪资政策与方案，并对公司薪资制度的修订和执行情况进行审定与监督,人力资源部,人力资源部负责拟定与实施公司的薪资政策与方案，受理员工就薪资问题的申诉,财务部,财务部是公司薪资的发放机构，负责审批后薪资的按时准确发放,薪酬管理流程,人力资源部,计算工资编制工资表,会计记账,工资表,计划财务部,存档,出纳发放,汇总考核结果及各类相关信息,组织部门考核,内部业务数据,各类考核汇总表,员工考勤汇总表,员工奖惩记录,人事变动记录,薪酬核算,预算考核委员会,开始,组织部门考核,各部门,组织人员考核,一、薪酬设计概论二、岗位评价及其运用三、薪酬元素四、薪酬体系五、薪酬总额管理六、薪酬管理组织及程序七、未来的分步实施建议,目录,实施建议(一)：分层次逐步扩大实施的人员范围,1、先从中层管理人员开始：通过适当形式的选拔