恒大地产管控模式研究.ppt

恒大地产管控模式研究,任飞翔2013,一、企业发展历程,恒大集团成立于1996年，是以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。公司于2009年11月5日在香港联交所主板上市，是中国标准化运营的精品地产领导者，连续七年荣登中国房地产企业10强。恒大总资产2400亿元，员工39000多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、沈阳、成都、长沙、太原、武汉、济南、郑州、石家庄、合肥、南京、福州、长春、南昌、贵阳、西安、海口、昆明、兰州、呼和浩特、银川、南宁、哈尔滨、乌鲁木齐、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国122个主要城市拥有大型项目229个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。,恒大2007-2011年主要财务指标对比,下属单位,恒大房地产开发公司-拥有中国一级开发资质。恒大建筑设计院-拥有中国甲级设计资质。恒大建筑工程公司-拥有中国房屋建筑施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包一级资质。恒大工程监理公司-拥有中国甲级工程监理资质。恒大物业管理公司-拥有中国一级物业管理资质。广州恒大足球俱乐部恒大皇马足球学校广东恒大排球俱乐部恒大商业集团-2011年，恒大集团审时度势，强势进军商业地产，成立恒大商业集团，统辖全国200多个大型住宅项目的商业及城市综合体。恒大酒店集团恒大文化产业集团-为振兴国家文化事业的繁荣发展，恒大集团在2010年底斥资8.5亿元成立文化产业集团，立志成为国内规模最大、专业性最强、影响最广的文化产业公司，下设电影、院线、音乐、动漫、经纪、歌舞、发行等文化产业公司。,强大的资本融通能力、多元化的融资渠道是支撑恒大地产规模化发展的基石，也是其成为房地产领先企业的必要条件之一。,二、战略演变过程,恒大地产集团经历了三大战略阶段演变：第一阶段【规模取胜】战略阶段（1997-2004）1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。,规模扩张战略主要由三部分构成：“全国性的项目开发”、“全国性的土地储备”、“全国性的楼盘销售”。,第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段（2004-2007）,2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。,恒大地产以体育的名义提高品牌竞争力和品牌效益。,第三阶段【规模+品牌+标准化运营】战略阶段（2007至今）,自2007年起，恒大继续专注实施“规模品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。发展至今，恒大已经成为中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产龙头企业。,初期以“短、平、快”为开发主基调，以金碧花园为起点在广东开发多个金碧系列产品，为金碧系列产品线打下基础。,中期以丰富产品线带动快速复制为主旨，实施立足广州，布局全国的发展战略，在20多个城市进行大规模土地储备。,后期以上市为目的扩大全国布局，以快建快销的高周转模式配合多渠道融资推进三大类项目五大系列产品的快速复制。,恒大地产的成功可以总结为以下五点：,三、组织管控模式,恒大实行“紧密型集团化管理模式”，即公司重大的问题都是由集团进行统一管理。这种模式建立在恒大集约化、紧密化管理方式基础之上，是恒大实施“打造精品”经营模式、“品质制胜”的品牌战略持续稳健快速发展的需要。“紧密型集团化管理模式”可以达成三大确保：第一、确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。第二、确保降低成本。第三、确保精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移的实施，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位。,恒大实行“紧密型集团化管理模式”，高度集权下的恒大总部组织庞大，在2011年，隶属地产系统1209人，下设17个职能部门，垂直管理各地方公司对口部门。,许家印对恒大拥有绝对控制权；在总部-地方公司的两极架构中，总部全面决策各项业务，地方公司负责执行落实。,恒大重要的职能和权利高度集中于总部，一线公司主要负责执行，有简单的人事权，但一线经理实施的人事变动需要上报地区的经理，再由地区上报总部人力资源部进行相关审批。,恒大的组织机构设计具有大总部的特点，相对于各地方公司而言，恒大的集团总部职能部门齐全，部分职能部门还设置地区办公室遥控地区公司。,恒大在全国按省级行政区设立28个地方公司，管理62个城市。,恒大总部以监管、设计和配套管理为主，人员占比达73%，负责标准化管理的落实；地区公司则以工程建设职能为主。恒大总部集团人员最多的部门是监察及审计，占24%，地方公司则是建设开发及工程，占37%；总部掌控所有职能，地方则更多是执行、开发的部门。,成熟的地区公司人员在400以上，工程部人员占比最大，达30%左右，其次营销和开发的占比为16%和9%，部分项目采取自销模式。,下属公司管理,人各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等须报集团董事会分管领导审批后执行，总经理须再报集团董事局主席审批后执行；中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由下述属公司决定办理。财财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度，对外提供报表须经集团财务中心审核后方可报出；资金由集团统一计划管理，各公司在每月月底申报下月资金使用计划，资金中心须在每月月初报相关领导审批并下发。财务必须严格按资金计划支付。物计划内大宗材料采购及300万以下（含）的计划外材料采购，有恒大集团下属材料设备公司自行招标和采购；300万以上的计划外材料采购有集团招投标中心组织招标采购。,2011年恒大公司在一、二、三线城市分布比例,地区公司区域分布特点：91%位于二、三线城市，其中二线城市占比89%。89%的二线城市公司管理着全国94%的项目，其中55%位于二线城市，39%位于三线城市。,四、运营体系,（一）标准化运营恒大实行标准化运营模式，集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销等7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本的有效控制和精品产品的打造。,1、管理模式标准化,建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密型管理模式进行统一管理。,2、项目选择标准化,包括项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。包括项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。,恒大采取一线城市机会进入，二三线城市在土地成本合理的前提下大规模进入的策略。城市选取：主要选取二三线城市，通常选取人口规模在50万以上，具有一定经济基础的城市；一线城市等待高利润项目机会进入。地块选择：针对二三线城市，集团有一套严格的土地价格标准，二线城市考虑在城市周边或城乡结合部区域拿地，三线城市集中于商业中心，政治中心（有明确的距离要求），地块面积一般不低于300亩。拿地主体：恒大集团下设规模为120人左右的投资中心，统一负责全国范围内的拿地任务。,决策流程：投资中心找土地资源（一线公司有发现及提交申请的权利）-投资中心撰写可研递交区域负责人进行初步决策上集团月度会议讨论，许家印拍板并决定地块重要等级。09年上市后恒大以低成本在全国大规模扩张，成为目前全国土地储备量最大，进入城市最多的房地产公司，并通过“深化二线，拓展三线”的发展策略完成了在全国超过60个城市的布局，一定程度上规避了调控的风险。开发模式是：开发部前期工作人员到达地方后，对该地出让地块进行筛选，选中地块后，恒大总工室立即对该地块进行概念方案设计，投标后一月内完成总体设计方案，土地取得后，立即开始施工，六个月内开盘，开盘前一个月付清土地款，土地款付清后，专人负责办理审批、拿证等手续。,3、规划设计标准化,恒大按照产品定位划分5大系列产品，并结合不同地区市场，设计订做了150多种标准户型，按照不同的项目需要进行产品的组合。,恒大产品类型的组合非常科学合理。对于所有项目，恒大内部均由建筑设计院、营销团队、地区公司三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保恒大的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。,4、材料使用标准化,在建筑、园林以及装修工程等领域，大批量的采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。恒大制定了“新精品模式”，即从材料选择、材料采购、材料应用、材料铺装等各个环节严把质量关，只选择精品。为了在源头保证新精品模式的品质，恒大与西门子、太古漆油、TOTO、松下、摩恩等几十家国际知名品牌供应商建立了战略直供联盟，有这些品牌直接提设备、建筑装饰材料、水电安装材料，再由全国配送中心统一配送到全国各地，所有参与投标的供应商均为所在行业的全国十强企业。,5、工程招标标准化,各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。评标阶段，由设计、招标、材料采购专业人员严格依照恒大的精品质量标准，以“3+3”原则进行操作：即先由三组采购人员通过调查比价，分别提出三种方案，最后通过综合比较，由集团招投标委员会拍板决定中标单位。,1）规模化采购在恒大，有一个有别于其他房企的特色部门-广州恒大材料设备有限公司，公司董事长由恒大地产副总裁徐文兼任。按照流程，恒大各地区公司报项目计划到材料设备公司，然后由该公司统一接触材料商，材料商无需与个地区公司发生关系，这样的好处就是“方便、简单、付款及时，所以价格就比较低”。这是一种在其他公司很少采用的材料采购模式，因为需要比较强的管控能力。而恒大正式具备了这种较强的统一控制管理的执行力。,2）一体化战略恒大集团聚集了房地产开发各个环节的团队和外包服务公司，从而有效的降低了开发过程中的各项成本，为项目开发实现高性价比打下了坚实的基础。,6、工程管理标准化,公司在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。,1）对开发进度的管控,恒大拥有强大的快速开发优势，通过强有力、专业化的执行团队，实现项目快速开发。采用基于大总部逻辑的复制策略，中央制定标准化体系，在各项目开发过程中快速复制。为实现投资周期最短的目标，集团所有项目在购地后六个月内推出预售计划，标准化营销程序确保在收购土地后六至八个月内开始项目预售。恒大依靠集团化紧密型管理模式，确保在拿地后快速完成规划设计、政府报建、施工组织、原材料供应等各项工作，以实现项目的快速开工建设；依靠标准化的规划设计，迅速完成项目的定位和方案拟定及实施；通过全国统一招投标整合资源，迅速组织新项目施工，确保工程进度及质量；通过实施标准化的工程管理、质量控制体系，保证工程质量；并通过实施标准化的开盘模式，实现快速销售的目标。,同时，快速开发策略使恒大的土地储备、销售面积及竣工面积迅速赶超万科。,恒大分别编制高层、多层、别墅、配套设施的施工计划标准，针对每一开发阶段都规定了标准工期，并严格按照标准工期进行开发。,2）对工程质量的管控,恒大地产在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度，集团通过标准化的工程建设计划模板及质量考核制度，对各项目每栋楼都进行质量检查以及安全文明生产检查。2004年，恒大在广州出台精品工程标准，将精品化的施工标准细化为6000多条。工程管理标准化，全方位强化了集团对项目进度和质量的控制。,7、项目营销标准化,全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准。恒大营销策略的主要特点是规模造势、快速开发、实景展示、标准动作和低价入市。其中，营销方案、定价、广告设计等均须经集团营销部审核方可执行，关于营销动作有一套严格的标准化要求（开盘宝典）。恒大的营销方式特点为不求创新，关注信息传达，通过高频率、高折扣和低价格吸引眼球。全国各地每个新盘发售之前，必须满足“园林实景+准现楼+精装修”的要求。去年9、10月间，恒大全国13城市20盘同期开展“成本价”营销战，步调一致犹如集团作战。同时，一方面完善现场，提升品质感，另一方面开盘深折扣，后期逐步提价，综合营造高性价比和物超所值感。“开盘必特价，特价必升值”。,1、项目整体经营计划的编制和调整,1）项目运营计划编制的依据和