房地产企业的成本管理格局规划与有效管理(讲义).ppt

房地产企业的成本管理格局规划与有效管理,成本前置与设计阶段的成本规划及优化,目录规范化设计管理体系下的成本管理房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段各阶段的成本管理成果标准设计过程中成本优化的主要手段和方法二项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段（项目策划阶段）的成本规划项目设计管理阶段的成本优化三设计中的成本管控通病与案例分析,销,计,工,程,房地产开发业务的VAC图,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,产品研发阶段,产品和利润实现阶段,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工阶段,入伙管理阶段,拓,销售管理阶段,展,组织项目论证,营,组织项目策划/产,初步产品定位,品、市场及客户定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,销售事务管理,入伙事务管理,设,规划要点/规划草案,概念规划设计,方案设,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,计,前期工程配套的调研及配合,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验,销售及入伙配合,收,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采,结算,购说明及图例：,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,规范化设计管理体系下的成本管理,亿城集团股份有限公司,投资决策论证管理阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,销售管理阶段,入伙管理阶段,工程,拓展,分析项目基本情况,营销,组织项目策划/产品、市场及客户定位研究,规划草案设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,设计,规划设计单体设计部品设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,入伙事务管理,成本,测算,目标成本形成、预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,实施方案时点,说明及图例：,：代表需多方论证节点,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,项目论证、形成项目投资评审报告,：代表集团决策节点,概念设计,房地产业务流程中的成本管理节点,规范化设计管理体系下的成本管理房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段各阶段的成本管理成果标准设计过程中成本优化的主要手段和方法二项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段（项目策划阶段）的成本规划项目设计管理阶段的成本优化设计中的成本管控通病与案例分析,房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段1.1项目论证阶段的成本管理1.2项目策划阶段的成本管理1.3项目设计管理阶段的成本管理：通过优化流程，提高设计管理阶段的成本管理水平。下面我们首先了解一下成本测算的概念：,规范化设计管理体系下的成本管理,亿城集团股份有限公司,成本测算的基本要求,明确成本测算的用途,初判,投资决策用,实施方案阶段,哎！看看这个项目靠谱吗？,盖成啥样啦？,拿地时用,亿城集团股份有限公司,成本测算的基本要求,选用适合的版本,投资决策用,实施方案阶段,1.0版本,2.0版本,3.0版本,初判,亿城集团股份有限公司,成本测算的基本要求,成本测算的要求,初判成本测算,实施阶段成本测算,投资决策阶段成本测算,无需报送集团财务部,按成本测算标准表报送集团财务部,按成本测算标准表报送集团财务部,视同,估算,概算,预算,要求越来越深,视同,视同,亿城集团股份有限公司,成本测算基本要求,各阶段成果标准,亿城集团股份有限公司,成本测算基本要求,成本分摊办法,亿城集团股份有限公司,成本测算的基本要求,成本测算表的填写顺序：封面规划指标土地费用前期费用各单体建安费用小市政配套环境工程费公建配套费建安汇总成本汇总,设计阶段成本管理作业指引,通过成本管理作业指引反观设计过程中的成本管理与规划，以及各阶段设计成果与成本成果的对应关系,销,计,工,程,1.1项目论证阶段的成本管理：,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,论证阶段,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工阶段,入伙管理阶段,拓,销售管理阶段,展,组织项目论证,营,组织项目策划/产,初步产品定位,品、市场及客户定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,销售事务管理,入伙事务管理,设,规划要点/规划草案,概念规划设计,方案设,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,计,前期工程配套的调研及配合,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验,销售及入伙配合,收,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采,结算,购说明及图例：,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,1.1项目论证阶段的成本管理：,依据公司的项目投资策略和计划，对意象中的项目进行论证分析,提交项目可行性研究报告(分析项目区位、项目优劣势、总,体定位、项目合作方式、地价及地价支付方式、总体开发周期、项目主要风险、概念规划草案),以决定是否获取土地；提交项目可行性研究报告；,公司的投资策略,城市与市场论证,项目可研评审论证,获取项目土地,析,1.1项目论证阶段的成本管理：,项目可研评审论证报告,项目总论,项目风险及建议城市板块及项目细分市场分析项目市场与产品定位项目分期开发计划,项目销售进度计划及分期售价项目收益测算,附件：市场分析报告、合作方研究、合作协议草案、项目,附图资料(含概念规划草案)、法律意见书等。,销,计,工,程,1.2项目策划阶段的成本管理：,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,策划阶段,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工阶段,入伙管理阶段,拓,销售管理阶段,展,组织项目论证,营,组织项目策划/产,初步产品定位,品、市场及客户定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,销售事务管理,入伙事务管理,设,规划要点/规划草案,概念规划设计,方案设,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,计,前期工程配套的调研及配合,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验,销售及入伙配合,收,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采,结算,购说明及图例：,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,1.2项目策划阶段的成本管理：,依据项目可研报告，通过营销、技术和成本几个专业的耦,规,合性工作，明确项目的产品定位、概念主题、概念规划设计,和成本测算，以求提高产品的附加值，从而保证项目的收益,最大化。,为下一步的设计管理工作提供明确的输入条件。提交项目策划报告（包含产品定位报告、概念规划设计方案）。,明确概念主题,产品策划耦合阶段,可行性研究报告,项目产品定位概念规划设计,项目策划报告,成本测算,析,论证阶段,策划阶段,如何在策划阶段提高“产品附加值”？,析,征,提问：产品附加值体现在哪几个方面？,项目先天因素的扬长避短,项目产品配置和性能的优化,项目产品概念、形式和风格的差异化,”,分,析,获得超额利润,提高地价承受底线,市场利润平均售价,品牌附加值,产品附加值,土地价格,其它成本,析,第一节房地产项目开发的特征,提高产品附加值的方向,第二节房地产企业设计管理的,影响因素,先天因素的,产品配置和,产品概念、形式和,第三节精细化市场需求下的规范化设计管理体系,扬长避短,性能优化,风格的差异化,自然条件的分析,部品配置,产品概念和风格,社会条件的分析,性能标准,产品形式,规划要点的分析,销,计,工,程,1.3项目设计管理阶段的成本管理：,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,设计阶段,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工阶段,入伙管理阶段,拓,销售管理阶段,展,组织项目论证,营,组织项目策划/产,初步产品定位,品、市场及客户定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,销售事务管理,入伙事务管理,设,规划要点/规划草案,概念规划设计,方案设,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,计,前期工程配套的调研及配合,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验,销售及入伙配合,收,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采,结算,购说明及图例：,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,1.3项目设计管理阶段的成本管理：,依据项目策划报告，以设计专业为牵头部门，通过营销、工程和成本几个专业的耦合性工作，实现项目的规划及单体设计成果满足产品定位、成本控制以及,工程施工的要求。为下一步的施工管理工作提供明确的输入条件。,提交报建方案、扩初设计、施工图设计等图纸性成果。,执行,设备选型,1.3项目设计管理阶段的成本管理：,拿地节点,方案报建,论证阶段,策划阶段,方案设计,设计管理阶段扩初设计,施工图设计,工程管理,概念规划草案,概念规划方案,建筑、规划方案,结构设计扩初设计建筑平面,施工图设计,部品设计及定板,实施方案设计阶段,概念规划草案,概念规划方案,建筑、规划方案结构、设备,土建扩初,施工图,初步方案,产品配置建议,施工图设计指引模型研究,部品材料调研,部品材料清单,部品材料定板封样,销售配合资料产品、技术创新研发,景观概念方案设计,景观方案设计销售示范区设计,景观施工图设计,设计阶段业务流程图,通过优化流程管理，提高设计管理阶段的成本管理水平,成本专业配合工作,报批报建配合工作,主体工程设计,模型推敲研究,部品研究和定板,详勘和基础设计,景观工程设计,集团相关部门配合,销售示范区设计,项目部配合工作,营销专业配合工作,财务专业配合工作,项目工程部配合工作,物业管理配合工作,项目策划阶段编写方案设计任务书,项目设计管理阶段,方案设计,项目设计管理阶段,扩初设计,项目设计管理阶段,施工图设计,项目工程管理阶段,设计配合,详,勘,流程图反映节点之间的主要输入输出关系委托方案设计单位（签订方案设计合同）,规划、建筑方案设计,结构、设备初步方案,模型推敲研究,确定景观概念方案设计单位,提供营销专业评审意见,提供成本专业评审意见,提供工程专业评审意见,提供物业管理的评审意见,设计,组织面积核算,人防方案报建,完成景观概念方案设计,提供价格初步测算,项目收益测算,编制方案阶段项目成本测算目标,方案、环保、消防方案报建,集团实施方案听证会,是否听证,完成集团实施方案听证会上会标准的资料,优化点一：,将产品创新研发流程与项目开发主线分,离，并前置至项目策划阶段。,Y,N,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的,影响因素,第三节精细化市场需求下的规,范化设计管理体系,1.建立规范化管理体系的,途径与意义,2.研发阶段流程优化的方,法论(1)流程管理的原则(2)项目研发之论证阶段流程管理(3)项目研发之策划阶段流程管理(4)项目研发之设计阶段流程管理,3.规范化的成果标准,4.设计管理程序与制度的执行,案例：某项目在策划阶段就开展院落式花园洋房的创新设计研究，大,第四节在项目研发阶段实现成本优化的“重点重要地带”,大地缩短了项目研发阶段的周期,第五节设计管理通病与案例分,析,优化点二：,在编写方案设计任务书前先完成修订影响项目方案设计的产品技术标准；在扩初设计开始前完成项目的施工图设计指引编制，以便保证后期的设计工作的质量和进度。,Y,N,MicrosoftExcelMicrosoftWord,工作表文档,优化点三：,在完成传统的建筑报建方案设计的同,时，并行开展模型推敲和结构和设备的初步方案设计,Y,N,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的,案例,影响因素,第三节精细化市场需求下的规,杭州佳境天城,范化设计管理体系,1.建立规范化管理体系的,途径与意义,2.研发阶段流程优化的方,法论(1)流程管理的原则(2)项目研发之论证阶段流程管理(3)项目研发之策划阶段流程管理(4)项目研发之设计阶段流程管理,3.规范化的成果标准,4.设计管理程序与制度的,执行,第四节在项目研发阶段实现成本,优化的“重点重要地带”,第五节设计管理通病与案例分,析,案例,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的影响因素,某公司地产XX项目，建筑师强调建筑单体的外形平整，因此,设备方案早考虑,立面设计应考虑功能,第三节精细化市场需求下的规,在户型平面设置了一些凹槽，外,范化设计管理体系,立面造型达到了整洁规整的视觉,1.建立规范化管理体系的途径与意义2.研发阶段流程优化的方,效果。但是部分户型空调内外机设置在室内空调小室内，导致室内噪音大，空调外机散热不好，,法论(1)流程管理的原则(2)项目研发之论证阶段流程管理(3)项目研发之策划阶段流程管理(4)项目研发之设计阶段流程管理,直接影响制冷效果。部分户型空调外机集中放置在空调凹廊内，外机均为上出风，导致热风在凹廊内聚集，无法排出，导致外机无法散热，直至停机，无法制冷。,3.规范化的成果标准,4.设计管理程序与制度的,执行,第四节在项目研发阶段实现成本,优化的“重点重要地带”,第五节设计管理通病与案例分,析,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的,影响因素,第三节精细化市场需求下的规,范化设计管理体系,1.建立规范化管理体系的,途径与意义,2.研发阶段流程优化的方,法论(1)流程管理的原则(2)项目研发之论证阶,段流程管理(3)项目研发之策划阶段流程管理,案例：某项目在方案阶段进行的一步步的模型,(4)项目研发之设计阶段流程管理3.规范化的成果标准4.设计管理程序与制度的执行,推敲工作，有效地指导了方案的立面的体量、材料、色彩以及部品的深化研究设,计，为下一步的扩初,第四节在项目研发阶段实现成本优化的“重点重要地带”,设计和部品材料研究奠定了良好的基础。,第五节设计管理通病与案例分,析,Y,N,优化点四：,在景观方案确定后编制销售示范区工作策划书,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的,影响因素,第三节精细化市场需求下的规,范化设计管理体系,1.建立规范化管理体系的途径与意义,四期,二期,2.研发阶段流程优化的方法论,三期,三期,(1)流程管理的原则(2)项目研发之论证阶段流程管理(3)项目研发之策划阶段流程管理(4)项目研发之设计阶,二期一期,段流程管理3.规范化的成果标准,一期,四期,4.设计管理程序与制度的,执行,第四节在项目研发阶段实现成本,优化的“重点重要地带”,第五节设计管理通病与案例分,析案例：示范区概念设计位置与分区（点击链接）,优化点五：,在进行扩初设计的同时，并行开展和完成技术应用成果汇编、方案最终模型、部品材料清单以及进行营销配合资料准备工作。,优化点6：,在土建施工图完成的同时，基本完成部,品材料定板封样工作。,规范化设计管理体系下的成本管理房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段各阶段的成本管理成果标准设计过程中成本优化的主要手段和方法二项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段（项目策划阶段）的成本规划项目设计管理阶段的成本优化设计中的成本管控通病与案例分析,1.3.1在编写方案设计任务书前先完成修订影响项目方案设计的产品技术标准，在扩初设计开始时完成项目的施工图设计指引编制。1.3.2在完成传统的建筑报建方案的同时，并行开展模型推敲和结构、设备的初步方案设计，并在扩初阶段中完成：户型优化与精细化设计成本的限额设计主要设备的选型（电梯、空调等）与系统方案设计,项目设计管理阶段主要涉及成本管理的流程优化总结：,规范化设计管理体系下的成本管理房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段各阶段的成本管理成果标准设计过程中成本优化的主要手段和方法二项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段（项目策划阶段）的成本规划项目设计管理阶段的成本优化设计中的成本管控通病与案例分析,1.3.3在进行扩初设计的同时，并行开展和完成技术应用成果汇编、方案最终模型、产品材料清单以及进行营销配合资料准备工作。1.3.4在土建施工图完成同时，基本完成部品材料定板封样工作。1.4施工图设计合同的解析,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的,部品包含材料、设备与细部构件这三类需要,影响因素,细部设计和采购实现的，影响项目效果和成,第三节精细化市场需求下的规,本的工程用品。,范化设计管理体系,1.建立规范化管理体系的,途径与意义,2.研发阶段流程优化的方,法论,(1)流程管理的原则(2)项目研发之论证阶段流程管理(3)项目研发之策划阶,市场部,成本部,段流程管理(4)项目研发之设计阶段流程管理,部品研究执行小组,3.规范化的成果标准,4.设计管理程序与制度的,执行,设计部,项目部,第四节在项目研发阶段实现成本,优化的“重点重要地带”,第五节设计管理通病与案例分,析成立项目部品研究执行小组与定标小组,1.5材料部品研究与成本管理1.5.1材料部品的定义,执行,析,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的,1.5.2部品材料研究的工作程序,影响因素,第三节精细化市场需求下的规范化设计管理体系,1.各部门讨论完成项目部品清单的编制,1.建立规范化管理体系的途径与意义,市场部根据产品的交楼标准确定相关部品项,2.研发阶段流程优化的方法论,设计部与项目部根据项目设计成果提交相关部品项,(1)流程管理的原则(2)项目研发之论证阶,段流程管理(3)项目研发之策划阶段流程管理(4)项目研发之设计阶段流程管理,2.部品成本、技术与进度要求拟定成本部根据项目总体目标成本要求进行各,3.规范化的成果标准4.设计管理程序与制度的,项部品目标成本拆分,设计部牵头根据项目要求提出部品相关技,第四节在项目研发阶段实现成本优化的“重点重要地带”,术要求并定样，其中构件可能要增加深化,第五节设计管理通病与案例分,设计与制样过程,项目中心制定部品招标、进场计划,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的影响因素,部品材料研究的工作程序,第三节精细化市场需求下的规范化设计管理体系,3.部品材料的调研与资料收集,1.建立规范化管理体系的,途径与意义2.研发阶段流程优化的方,由清单中各类部品指定部门牵头根据经济,法论(1)流程管理的原则(2)项目研发之论证阶段流程管理(3)项目研发之策划阶段流程管理(4)项目研发之设计阶段流程管理,与技术要求进行各项部品材料的调研与资料收集工作4.完成各项部品的定标,3.规范化的成果标准,4.设计管理程序与制度的执行,由工作小组牵头定标会，由定标小组负,第四节在项目研发阶段实现成本优化的“重点重要地带”,责对部品调研工作收集到的多种选择作,第五节设计管理通病与案例分,出决策，完成各单项部品的定标表格,案例：上海万科在项目施工图完成后就同时完成了部品材料定板封样工作，包括材料的名称、型号、使用部位、厂家、施工工艺等。,2.各阶段的成本管理成果标准,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的,影响因素,第三节精细化市场需求下的规,范化设计管理体系,1.建立规范化管理体系的途径与意义,2.1建立“材料部品”成果标准,2.研发阶段流程优化的方法论,三个设计阶段、三种材料成果标准,3.规范化的成果标准（1）设计管理成果标准,材料与成本密切结合,建立的原则（2）项目论证阶段成果（3）项目策划阶段成果（4）项目设计阶段成果,预测成本设计前期阶段完成，依据是“产品方案”预估成本施工图开始之前完成。依据是“产品扩初设计”在本阶段应完成主材的材料研、定型及初步定样,4.设计管理程序与制度的执行,目标成本施工图完成之后完成；其是招投标的基础及依据。,第四节在项目研发过程实现成,本优化的“重点专业地带”,第五节设计管理通病与案例分,析,规范化设计管理体系下的成本管理房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段各阶段的成本管理成果标准设计过程中成本优化的主要手段和方法二项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段（项目策划阶段）的成本规划项目设计管理阶段的成本优化设计中的成本管控通病与案例分析,3设计过程中成本优化的主要手段和方法,3.1.1结构及基础的形式3.1.2窗地比3.1.3外墙材料及部品3.1.4停车方式及人防方案3.1.5主要设备选型3.1.6产品附加值对应的成本3.1.7合理的景观成本配置,亿城集团股份有限公司,3.2方案、施工图设计阶段成本优化的30个角度,在方案、施工图设计阶段，成本部门提前介入进行成本优化，对降低项目造价起到事半功倍的效果，这在成本、设计、工程人员当中已经深入人心，现从以下方面提出成本优化的思考角度来抛砖引玉。,一、规划指标：,1、提高可售率：在可销售面积一定前提下，尽量减少配套面积（如会所、学校等），每提高1%可售率，可降低造价20-40元/m2销面，效果立竿见影；2、合理确定赠送面积比例：通过“偷”容积率（等同于“偷”地价）对产品附加一定比例的赠送面积使客户从中受惠，但赠送面积部分增加的建安成本应从售价上反馈回来，即售价能不能同比回收或超比例回收，建议与营销、设计分析讨论。3、减少架空层面积：架空层可以增加透视、透风，给地面活动人群增加舒适度，政府也鼓励如架空层达一定高度不计容积率，但架空层建安成本一般达2000元/m2，又不能销售，建议尽可能减少架空层面积；,一、规划指标：,4、合理控制地下停车位和地面停车位的比例：一个地下停车位建安成本约1012万元（2500元/m24050m2），一个地面停车位建安成本不到1万元（250元/m22025m2），建议结合产品品质和满足规划要求停车位数量前提下，尽量减少地下停车位增加地面停车；5、优化层高：满足产品定位、营销需要前提下，确定合理层高，可同时控制造价和提高节能效果（如夏天减少空调运行费用）；,二、基础设施：,6、管网布置优化：特别是中大型项目，优化室外给排水管网走向、化粪池位置（宜处单体重心位置）减少给排水管长度可以减少一定造价；7、供配电房位置优化：合理确定供配电房所在小区内位置以缩短高压进线电缆、低压电缆（配电房至各栋单体）的长度；8、水泵房位置优化：水泵房所处位置对给水管总长度有一定影响，应加以优化；,二、基础设施：,9、小区道路优化：从道路面层材料（石材、沥青混凝土、混凝土）、结构层和面层厚度（是人行、还是上小型车辆、还是要考虑消防车辆）、路牙材质（石材、混凝土）等方面优化；10、停车场：从面层材料（石材、混凝土、建菱砖、混凝土植草砖、塑料植草砖）、结构层和面层厚度（是否上大型车辆）、路牙材质（石材、混凝土）等方面优化；,三、环境：,11、硬质地面面层材料优化：面层材料在硬质地面造价中超过一半比例，在方案阶段景观设计还没有开始，但面层材料是景观设计阶段优化的重点，如材料档次是否与产品匹配、厚度是否与荷载匹配；12、绿化的优化：地被、灌木、乔木造价依次提高，所以三种植物应搭配有度、疏密有间；乔木贵贱差别很大，甚至上百倍，建议避免使用动辄上万元乔木；选用植物应与本地气候、土壤相适应，否则死亡率高则造价高、后期养护费用也高；,四、公建配套：,14、减少地下室埋深：除满足人防要求外尽量将全地下室改为半地下室，可以减少土石方、基坑支护、地下室外墙结构、外墙防水、通风等大量造价；15、优化地下室停车位划线：认真排版地下室停车位，可以提高一定的使用率，多出的几个停车位，无论从营销角度还是建安角度，都是一笔不小的数；停车位的排放还跟柱网有关，高层建筑8.4m柱距（中-中）刚好可以排3部车，这是个结构上经济、停车排放上也经济的柱距；怪异的柱网会大大降低停车位使用效率；,五、单体：,15、选择经济柱距、梁跨：较经济的主梁跨度在7.28m，不建议设计师使用超大、过小、怪异的柱网；16、选择方正柱网：方正柱网可以提高地下室停车位利用率，也避免可能因此产生转换层；17、钢筋级别、种类优化：如楼板使用冷轧带肋钢筋代替热轧圆盘条，由于成品强度比原材料增加30%，并且冷轧后线材伸长了近20%，可节省钢材约20%左右；,五、单体：,18、减少、避免转换层：转换层的钢筋含量、混凝土含量、模板含量分别是标准层6-8倍、2-3倍、2-3倍，所以在转换层增加投入和使用转换层后带来的销售效益之间应加以经济性比较；19、减少、避免外立面二层皮：外立面（石材、面砖、涂料）完成面基础上再外挂铝穿孔板、铝格栅等装饰构件以取得外立面效果，但第二层皮每平方米造价不菲（300-500元/m2），所以应加以优化使用；,20、降低开窗率：外立面门窗单价（400-600元/m2）比墙体单价（约200元/m2，包括墙体、抹灰、防水、外墙砖）高，每降低0.01开窗率约降低造价3元/m2建面；21、优化砌体材料：在满足节能计算、当地墙体革新、外墙防水等要求前提下，可优先考虑价格合理的墙体材料，其价格从低到高顺序如下：粘土红砖-烧结粉煤灰砖-蒸压灰砂砖-混凝土炉渣实心砖-粘土空心砖-泡沫混凝土砌块-陶粒砖-膨胀珍珠岩砌块-蒸压加气混凝土砌块；,五、单体：,22、优化节能门窗与普通门窗比例：节能门窗与普通门窗价差约100-200元/m2，建议通过节能计算，只在有节能（如西面夕晒）、降噪（临马路）需要的立面和层数使用节能门窗（中空LOW-E或中空或LOW-E），其他部位用普通门窗即可；23、外墙材料优化：外墙材料档次、不同材料搭配应与产品定位、售价匹配，避免昂贵材料的堆砌。可用涂料的不用外墙砖、可用外墙砖不用石材、石材可湿贴的不用干挂；如空调架内（空调百叶遮挡）的搁板建议使用外墙涂料，不用外墙砖；,五、单体：,24、减少外立面线条、小构件等：外立面线条、小构件之类零星工程，施工单价偏高，尽量予以简化；25、降低外立面面积系数：外立面面积取决于外立面周长，尽量减少通过挖采光井方法来采光通风，一个采光井外墙往往长达十多米，对高达一百米的高层，增加一个采光井即增加一千多平方米的外墙及几十根连系梁，建议通过优化户型减少采光井；,五、单体：,26、保温层优化：保温部位有外墙（分内保温和外保温）和屋面，常用保温材料的保温效果及价格从高到低顺序：聚氨酯-挤塑板-聚苯板。在节能计算满足要求前提下，尽量不采用外墙保温（对外墙砖的施工及质量也有一定影响）；27、优化防水方案：在方案阶段，一般没有防水具体做法，但在施工图阶段要与防水专业公司进行二次设计和优化，如：卫生墙面防水只做到1.8m，无需到吊顶底；厨房地面是否需要做防水等；地下室外、内防水哪种做法效果更优、造价更低等；,五、单体：,六、施工工艺、措施：,28、选用经济桩型：预应力管桩比冲（钻）孔灌注桩等其他桩型便宜；地质较软项目，能用锤击地区尽量不用静压，以减少防陷机措施费；满足结构安全前提，能用单桩承台尽量不用两桩、三桩承台；在持力层深度一定即桩长一定的条件下，换算不同直径管桩比较其经济性；29、边坡支护：尽量减少钢筋混凝土挡土墙及预应力锚锁数量，有条件项目综合考虑挖填土方因素后尽量采用自然放坡；30、初装面层优化：如是毛坯交楼，建议地面不做水泥沙浆找平层或面层，在浇捣混凝土楼板时随捣随抹光，既节省造价又减少客户装修铺砖时产生空鼓情况；毛坯的抹灰平整度达不到客户的精装要求，往往在精装时要铲掉重抹，建议内墙面分层抹灰时建议只做底层，不做面层；,规范化设计管理体系下的成本管理房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段各阶段的成本管理成果标准设计过程中成本优化的主要手段和方法二项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段（项目策划阶段）的成本规划项目设计管理阶段的成本优化设计中的成本管控通病与案例分析,二在项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析,项目成本管控的理念1.1成本管理的理念1.2地产公司的经营模式决定着成本管理控制的思路。1.3如何理解研发阶段的成本控制1.4积极的成本管理大于消极的成本管理1.5成本管理的前置性,1.1、成本管理理念,前言背景综述：,近年来受国家政策、能矿源短缺、社会通胀等等众多宏观经济影响，房地产开发成本出现了增速加快、波动加强的新特征。在新的市场形势下要求成本管理要快速反应、要及时准确、要合理定价、要统筹协调、要全局思考、要精益求精，公司成本管理面临的挑战和困难与日俱增。特别今年以来，房地产市场形势低迷，除了在品牌制胜、产品竞争等诸多应对思路下面，成本作为企业的核心竞争力之一。更为合理的分配成本，更为高效的使用成本，是每一个成本人必须担负起的共同职责。,企业成本管理的竞争力，来自于专业务实的工作团队、成熟完善的流程制度、规范系统的标准作业、科学高效的管理工具，更来自于全员参与的管理环境和前瞻意识、全局思考的成本理念。,在思考成本理念之前，有必要先了解其他行业其他公司的成本管理理念,1.1、成本管理理念,其他行业、其他公司的成本管理理念,1.1、成本管理理念,可供选择的成本竞争理念：1、成本领先：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略2、差异化竞争：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性3、集中化竞争：指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。,1.1、成本管理理念,对于成本体现其核心就是：,让投入带来产出让资源创造价值,1.1、成本管理理念,成本管理理念,成本只为创造价值,项目成本管理应服务于为公司创造战略价值，为项目创造经营价值，为客户创造认知价值,1.1、成本管理理念,建立正确的目标与价值关系目标是纲，价值是魂,目标成本是项目团队对目标价值的共识和确认的成果：目标成本是项目决策者为实现目标价值，通过各部门的专业判断、协调形成。只有得到认可的目标才能真正成为项目管理的纲领性文件。目标定前以创为主，目标定后以控为主。没有目标的成本管理不是成本管理，只为目标的成本管理不算成本管理。,1.1、成本管理理念,宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。目标：建立目标成本管理为导向的成本管理体系,价值工程,1.1、成本管理理念,投资决策论证管理阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,销售管理阶段,入伙管理阶段,工程,拓展,分析项目基本情况,营销,组织项目策划/产品、市场及客户定位研究,规划草案设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,设计,规划设计单体设计部品设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,入伙事务管理,成本,测算,目标成本形成、预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,实施方案时点,说明及图例：,：代表需多方论证节点,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,项目论证、形成项目投资评审报告,：代表集团决策节点,概念设计,1.1、成本管理理念,成本始终处于可控状态（制度、流程保证）,总目标值动态调整分解至各标段,加强部门协助确保目标实施（增强全员成本意识和责任）,1.1、成本管理理念,规范化设计管理体系下的成本管理房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段各阶段的成本管理成果标准设计过程中成本优化的主要手段和方法二项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段（项目策划阶段）的成本规划项目设计管理阶段的成本优化设计中的成本管控通病与案例分析,1.2地产公司的经营模式决定着成本控制管理的思路成本控制管理工作只有适合的套路成本的合理控制是项目产品设计研发的一个重要环节，其产生于项目定位（如钓鱼台7号），控制于产品研发，执行于设计管理。,设计阶段的成本控制实际上是一个价值工程问题，其研究确切地说是一项价值研究而不是控制研究。,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的,影响因素,第三节精细化市场需求下的规,1.3如何理解研发阶段的成本控制？,范化设计管理体系,第四节在项目研发过程实现成本优化的“重点专业地带”1.项目成本控制的理念2.如何制定“目标成本”,含钢量等土建造价景观造价示范区造价,成本控制,3.流程与计划4.论证拿地阶段,设计变更签证率,5.规划方案阶段6.建筑方案阶段7.部品材料选用8.景观方案9.施工图阶段,合理的设计费,对设计人员而言是任务，对成本人员而言应前置而持续,10.其它途径第五节设计管理通病与案例分,避免两种现象：,对公司所有员工而言是意识,析不计成本地追求产品效果成本不合理导致品质丧失,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的,影响因素,1.4积极的成本管理大于消极成本控制,第三节精细化市场需求下的规,范化设计管理体系,第四节在项目研发过程实现成本优化的“重点专业地带”,成本管理活动应把成本效益观念作为支配思想，而不是从简单狭隘的节约和减少成本的观念出发，要从“投入产,1.项目成本控制的理念2.如何制定“目标成本”3.流程与计划4.论证拿地阶段5.规划方案阶段6.建筑方案阶段7.部品材料选用8.景观方案9.施工图阶段10.其它途径,出比”的分析来看待成本的必要性、合理性。成本管理不能局限于产品的建造过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。,第五节设计管理通病与案例分,析,析,第一节房地产项目开发的特征,案例：积极的成本管理大于消极的成本管理,第二节房地产企业设计管理的影响因素,某公司XX项目垃圾房位置,第三节精细化市场需求下的规,范化设计管理体系,垃圾房设置在社区主入口附近，影响,第四节在项目研发过程实现成本优化的“重点专业地带”,业主生活；业主多次投诉，影响公司客户满意,度；社会媒体报道，影响公司品牌价值；部分业主以此为由，拒交相关费用。点评：,第五节设计管理通病与案例分,地产公司开发的中高端物业要充分注意项目不利因素对业主生活的影响；,规划方案阶段需要多系统，多专业，跨部门联合工作，至少应涵盖市场研究、物业、设计、工程、成本等专业意见；优化成本，以最佳的积极成本投入达到项目整体经济效益的最大化。,第一节房地产项目开发的特征,1.5成本管理的前置性,第二节房地产企业设计管理的,影响因素第三节精细化市场需求下的规,最终成本控制了什么？,范化设计管理体系,第四节在项目研发过程实现成本优化的“重点专业地带”,项目建安成本（元/平米）,资金的时间成本（资金周转率）,因设计投入的人力成本（万平米/人）,项目设计费（元/平米）,第五节设计管理通病与案例分,使用阶段的运营成本,析,（元/年）项目的建安、运营成本中绝大多数决定于研发阶段,第一节房地产项目开发的特征,1.5.1如何制定“目标成本”？,第二节房地产企业设计管理的,影响因素,第三节精细化市场需求下的规,在项目开发过程中,范化设计管理体系,“目标成本”是成本控制的前提,第四节在项目研发过程实现成,本优化的“重点专业地带”1.项目成本控制的理念2.如何制定“目标成本”3.流程与计划4.论证拿地阶段5.规划方案阶段6.建筑方案阶段7.部品材料选用8.景观方案9.施工图阶段10.其它途径,第五节设计管理通病与案例分,析本公司“目标成本”如何提出？,设,计,成,本,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶,工程施工阶,入伙管理阶段,营销,段,段,销售管理阶段,概念规划设计管理,方案设计管理,扩初设计管理,施工图设计管理,工程施工配合、销售配合及入伙配合,工程,项目成本估算,测算及目标成本拆分,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,项目的每一个设计环节都会受到其上游成本工作的条件制约,第一节房地产项目开发的特征,1.5.2如何制定“目标成本”？,第二节房地产企业设计管理的影响因素,“目标成本”如何提出？,第三节精细化市场需求下的规范化设计管理体系,销部制定产品定位及相对应的价格定位；成本部制定各地区成本基价表-即项目目标成本。,第四节在项目研发过程实现成本优化的“重点专业地带”,设计部控制目标成本偏差率。,1.项目成本控制的理念,1）结构含钢量偏差率；,2.如何制定“目标成本”3.流程与计划4.论证拿地阶段5.规划方案阶段6.建筑方案阶段7.部品材料选用8.景观方案9.施工图阶段10.其它途径,2）景观造价偏差率；3）示范区成本偏差率；4）设计费偏差率。,目标成本首先必须合理，建立在长期数据库积累的基础上。目标成本应具有一定的动态性。,第五节设计管理通病与案例分,析,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,第一节房地产项目开发的特征,结构含钢量,第二节房地产企业设计管理的,影响因素第三节精细化市场需求下的规范化设计管理体系,保证安全和品质的前提下，减低含钢量；各地区项目含钢量限额表,第四节在项目研发过程实现成本优化的“重点专业地带”,建筑类型,结构部位,各地区含钢量限额指标(kg/m)北京上海深圳武汉、东莞,1.项目成本控制的理念2.如何制定“目标成本”3.流程与计划4.论证拿地阶段5.规划方案阶段6.建筑方案阶段7.部品材料选用8.景观方案9.施工图阶段10.其它途径,普通多层住宅及公寓(7层及以下)别墅、双拼、TOWNHOUSE、花园洋房(6+1层及以下)小高层住宅及公寓(建筑高度60M)中高层住宅及公寓,上部结构自带全埋一层地下室上部结构自带全埋一层地下室上部结构自带全埋一层地下室上部结构,第五节设计管理通病与案例分,(60M建筑高度80M),自带全埋一层地下室,析,高层住宅及公寓,上部结构,-,-,-,-,(80M建筑高度100M),自带全埋一层地下室,公共人防地下室（6级）公共普通全地下室公共半地下室,-,-,-,-,第一节房地产项目开发的特征第二节房地产企业设计管理的影响因素,景观造价,控制总价偏差率分项动态平衡,第三节精细化市场需求下的规范化设计管理体系,分类及定义,硬景（元/平米）,软景总造价（元/平米）（元/平米）,第四节在项目研发过程实现成本优化的“重点专业地带”,一类景观区居住区级/小区级公共绿地范围,1.项目成本控制的理念2.如何制定“目标成本”3.流程与计划4.论证拿地阶段5.规划方案阶段6.建筑方案阶段7.部品材料选用8.景观方案9.施工图阶段10.其它途径,二类景观区组团级绿地范围三类景观区宅间、宅旁绿地范围四类景观区道路旁绿化,第五节设计管理通病与案例分,总计,析,说明：1、硬景：活动场地、园路、环境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、环境照明灯具、户外家私等；2、软景：乔木、灌木、花卉、草皮等种植类；,区,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的影响因素,示范区造价,控制总价偏差率分项动态平衡,第三节精细化市场需求下的规,范化设计管理体系,第四节在项目研发过程实现成本优化的“重点专业地带”,分类,费用,建安费设计费底层商业展示（元/平米）（元/平米）,总造价（元/平米）,1.项目成本控制的理念2.如何制定“目标成本”3.流程与计划4.论证拿地阶段5.规划方案阶段6.建筑方案阶段7.部品材料选用8.景观方案9.施工图阶段10.其它途径,1、土建-销售中心（临建）2、装修-销售中心、样板房3、景观-临时,第五节设计管理通病与案例分,析4、包装-临时标志、道具,总计,集中公建展示区,析,第一节房地产项目开发的特征,第二节房地产企业设计管理的影响因素,合理设计费标准：,第三节精细化市场需求下的规范化设计管理体系,根据不同所在地区、项目性质设立设计费支付标准，如,第四节在项目研发过程实现成,北京、上海、深圳公司：-元/M2,本优化的“重点专业地带”1.项目成本控制的理念2.如何制定“目标成本”3.流程与计划4.论证拿地阶段5.规划方案阶段6.建筑方案阶段7.部品材料选用8.景观方案9.施工图阶段10.其它途径,其他地区公司：设计费定义：规划建筑设计、景观设计、,-元/M2从概念规划招标到方案、扩初直至施工图各阶段的设计、咨询、研究、审图、打印、模型、效果图等费用,第五节设计管理通病与案例分,室内设计,总和,（但示范区室内设计费通常计入营销费用）,规,划,设,计,功,能,平,面,结,构,体,系,设,备,预,留,立,面,设,计,模,型,推,敲,单,体,设,计,部,品,设,计,第一节房地产项目开发的特征,1.5.3计划管理是时间成本的保障,第二节房地产企业设计管理的,流程优化可降低时间成本和因失误引发的成本增加,影响因素第三节精细化市场需求下的规范化设计管理体系,概念设计,概念设计,第四节在项目研发过程实现成本优化的“重点专业地带”,规划设计,1.项目成本控制的理念2.如何制定“目标成本”3.流程与计划4.论证拿地阶段5.规划方案阶段6.建筑方案阶段7.部品材料选用8.景观方案9.施工图阶段10.其它途径,单体设计初步设计,第五节设计管理通病与案例分析,施工图,初步设计,施工图部品设计,拿地节点,方案报建,论证阶段概念规划草案,规划设计概念规划方案,方案设计建筑、规划方案结构、设备,扩初设计土建扩初,施工图设计施工图,工程管理,初步方案景观方案,部品材料调研,部品材料清单,部品材料定板封样,销售示范区策划,示范区景观、装修施工图,设,分,配,前期策划与设计周期指标,拿地与项目论证时间,设计周期：高层215天；多层180天大盘（一期多层）305天,论证阶段,策划