房地产项目成本实施过程精细化管理.ppt

房地产项目成本实施过程精细化管理,河南公司成本控制部顾以明2016-7-7,采购基本体系（PART2）,3、采购业务与管控体系梳理,采购业务操作模块,供应商管理模块,采购业务管理,入围选择,供方管理,采购手段,采购标准,采购模式,供方资源,采购工作之基础,采购管理之实现,项目开发,房地产企业采购业务的梳理,某企业供应商数据库模版供应商信息需要哪些？-名称规范-编码统一-联系人制-基础资料存档,案例分析之一,-一失足成千古恨！,【点评】-供应商数据库的逐步建立与完善是采购管理的基础-供应商要达到同类供应商的分类、分等级管理，才能为采购管理提供专业平台,采购业务管理之解析,2、采购实务管理1）采购方式管理招标不是目的，是手段！-采购多元化之需求-各类采购控制要点谁决定了定标结果？-采购策划之要点,采购业务管理之解析,2、采购实务管理2）招投标采购管理招标采购流程要素-基本业务流程-基于价值链的招标流程-工程采购流程,流程要素：责任人专业部门间责任明确集成业务流与控制要点审批权,采购业务管理之解析,采购业务管理之解析,2、采购实务管理2）招投标采购管理招标的前提在哪里？-标准谁定？技术标书谁编？-图纸深度如何满足？-倒提要求？-采购的成本控制点在哪里？,二次设计？暂估项/暂估价？甩项工程？。,采购业务管理之解析,采购业务管理之解析,2、采购实务管理2）采购招标管理经济标与技术标的权重怎么定？案例1-经济适用房招标政府版万科版珠江版招商版其他民企关键要素:技术标用途招标项目分类管理,综合评分表,2、采购实务管理2）采购招标管理经济标如何评审？-综合单价比较/分析-经济标评审内容-评标报告-评标报告案例（反面、正面）,采购业务管理之解析,采购业务管理之解析,采购业务管理之解析,3、合约管理1）合同分判如何策划？-企业发展目标与阶段-甲方管理能力-合作方资源与能力-因地制宜的选择!,精装修总包案例,结算款审核要点：结算款申报资料必需附齐，结算造价确认书、结算协议、财务对帐单等；审核和支付结算款时，必须要与开监部、工程部等相关部门确认是否有罚款，是否存我司代付需要扣回款项等。,采购业务管理之解析,3、合约管理5）合同真的执行了吗？-甲供材料要不要验收？-样板与实物是否吻合？-过程、节点验收还是完工验收？-合同执行的专题检查,材料管理注意事项：不同采购方式的过程管理：甲定乙供材料：材料部要协助工程与设计部门要做好材料品牌的确定，材料及成本人员做好价格的核定，现场人员做好材料在使用过程中的管理。乙供材料：工程部、材料部应该做好现场使用材料品牌、规格的检查，检查是否与合同约定相吻合。,采购业务管理之解析,3、合约管理1）合同分判如何策划？2）合同管理还重要吗？3）各类合同的风险有什么不同？4）甲方看不看合同？5）合同真的执行了吗？6）合同执行过程怎么管？,合理的策划合适的分判严谨科学的条款实实在在执行的过程！,采购管理理念升级关于战略合作1）合作-评估-动态2）是否排它？3）成败取决于双方心态和能力关于资源整合1）供应链整合思路-物流/零售2）利？-前置管理避？-竞争性？社会资源,基于企业现状-远景目标-市场资源来定！,3、结算时间的控制跟进每个合同执行情况，履约结束后立即进行结算；主动进行结算，为结算做好准备；控制付款节奏，掌握主动，特别注意超付的可能性；结算办理时限要按合约定时间完成。4、结算完成要做结算成本做比分析成本对比分析有利从整体衡量工程结算准确性，同类工程经济指标、工料指标不可超出或减少太多。,1、树立合同结算的观念强调合同结算观念，并不以领导意志为转移，或往往是为了结算而结算，不能按合同规定的要求和标准进行结算。2、结算资料的审查3、三大结算要素的确定实际施工与内容是否与合同约定范围吻合；工程量是否准确；结算单价是否与合同约定吻合，对于费率招标的项目对于个别子目套用宝宝存在分岐的时候，一定要咨询当地定额站、造价站等权威部门，不要凭经验妄下结论。,二、结算审核要点,4、相关数据的落实分包、甲供数据的关联，系统性判断合理性；材料、设备品牌、质量与技术要求是否符合；合同约定的其他责任与义务是否履约完成；有关索赔、往来款、处罚、交叉扣款是否完成；对比经验数据（主要是钢筋、混凝土、模板、砌体、管线），对比有关经济指标数据差异（相同业态、相同高度楼栋的对比）。,1、目的总结项目在开发过程开发类、设计类、建安类等成本构成和使用情况，对于超目标成本单项合同需要分析和总结原因。更多的是为了找出项目在实施过程中存在的问题，为新项目的建设提供经验。2、内