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企业多元化与专业化经营的思考陈琦 摘要 企业实行多元化经营, 还是专业化经营, 是两种不同的经营谋略, 并无孰是孰非之分。本文从多元化、专业化的基本概念入手, 探讨多元化、专业化的辩证关系, 以及企业应如何根据各自的实际情况做出战略决择, 选择合适的经营方式? 文章通过企业一些成功和失败的案例提出反思及借鉴。 关键词 企业多元化专业化经营专业化经营与多元化经营是两种不同的经营谋略。可是在不同时期却被片面的追逐。一段时期, 一些专业老外贸只注重经营外贸出口, 经营专业商品。有些从事一、二十年业务工作的老业务员, 甚至不懂得如何做进口。有的甚至不懂得经营自己范围以外的商品, 有相当部分公司的名称也是专业的, 远远把经营不同商品的客人拒之门外。而近些年来多元化经营却又被国内企业界炒得炙手可热。一句“东方不亮西方亮” , 使得多元化经营似乎成了企业谋求协同效应, 分散经营风险的唯一选择。一时间联合舰队” 比比皆是。但现实却是残酷的, 曾几何时, “ 巨人” 风光不再, 回归专业化经营之潮又悄然兴起。更高一层次的如“长虹” 独生子型的专业化之路又被推崇备至。针对以上两种极端, 笔者想要指出的是: 专业化与多元化, 作为两种不同的经营谋略, 其自身并无孰是孰非之分, 也不要过多地品评它们的利钝得失。问题的关键还在于运用的时机是否成熟, 运用的条件是否具备。一、专业化经营与多元化经营的基本概念l 、专业化经营。所谓专业化经营就是生产经营同质商品, 提供同质服务, 进人同质市场。专业化经营有利于企业生产规模达到规模经济的要求, 有利于企业利用自身的规模优势进行市场竞争, 也有利于企业成为本行业中的主导企业, 还有利于企业集中精力发展, 避免因人力、物力和财力之分散所造成的竞争力不足。另外, 专业化发展的企业在管理上精力集中一般较容易。但是专业化发展也有经营活动单一, 风险集中的缺点, 一旦主营产业出现问题, 就将造成整个企业的经营危机。2 、多元化经营: 所谓的多元化经营简而言之就是生产经营异质产品, 提供异质服务, 进入异质市场, 或拓展新业务到新领域。其实质是以大企业为依托, 充分发挥其资本雄厚、市场开发力强的优势。通过纵向上经营品种的扩充, 或横向上经营领域的扩展, 从而在更大范围内满足消费者多样化的需求。3 、多元化与专业化的关系: 表面上, 多元化与专业化是矛盾的, 多元化会降低企业专业 收稿日期2 ( 洲) 年ro 月第2 期陈琦: 企业多元化与专业化经营的思考化的效率, 而实际上, 这种结论只有在对单厂企业才能成立。多元化实际上是在专业化的基础上发展起来的, 多元化经营必须以专业化生产为基础。它不是对专业化的简单否定, 而是改变了专业化实现的形式。是专业化的发展, 是更高层次专业化的体现。一般而言: 对于中小企业实行多元化经营自然会降低企业的专业化效率; 但对现代大型企业、集团公司来说, 多元化经营是多个专业化经营的组合。“ 深圳建材集团” 就是一个成功的案例。他的成功就在于: 较为切合实际地选择了“ 集团公司经营多元化, 二级企业经营专业化” 扩大经营规模的路子。当然, 多元化与专业化也还是有区别的: 专业化是与大规模生产相联系的。是实现规模经济的要求。多元化自然也要求尽量扩大生产规模; 但是它主要不是规模经济的要求, 而是成长经济的要求, 即企业要充分利用自己的内部资源。在大经济环境下, 增加效量, 适当规避风险的要求。我们一定要注意, 企业实行多元化经营, 决不是简单地把企业搞成自成体系的“ 大而全” 、“ 小而全” 。二、企业的专业核心能力与企业的多元化经营(一) 、企业由专业化向多元化的过渡是一种企业的成长行为, 是一种企业的整体战略行为。1 、企业的发展之初往往都是专业化经营的。综观企业成长历程, 始创之初, 多从事小规模单一的业务, 服务于小范围顾客群, 此时应集中资源, 发展专业化经营。企业在全面分析市场未来发展趋势的基础上, 寻找适合自身发展的未来商机, 确定应发展怎样的核心能力、核心能力的技术内涵及如何将核心能力实现为核心产品。对核心能力和核心产品的开发, 进行实时控制, 对自身独具的优势进行系统开发。随着产业参与者的增加, 顾客资源日益稀缺, 加之消费者需求的精益求精, 市场竞争日趋激烈, 企业此时更应惜守本业, 心无旁鹜, 专业化之路是必然的。可以说, 只要原产业寿命周期限未满, 投资盈利仍有增长的机会, 或市场份额仍有增加的可能性, 企业就应坚持专业化, 将主业这块蛋糕做大, 同时注意对核心能力的发展与完善。核心能力作为一项无形资产, 在应用中还可得到发展和增强。但现有并不代表永恒。核心能力只有主动加以培养和保护, 摈陈纳新, 才能够保持其先进性, 超越竞争对手, 引导市场主流。2 、经营环境的变化对多元化经营的选择。随着外部环境因素的变迁、经济结构的调整、科技水平的发展、消费者需求的变化、产业寿命周期的到来等等, 企业的生存发展面临严峻挑战。原产业生产已达有效规模上限, 盈利增长潜力开始衰退, 无法再为企业的继续成长提供长足前景, 资源的继续投人反而会导致边际收人的递减。此时企业就需要调整自身经营战略, 将资源投人新业务领域, 寻求新的经济增长点。从核心能力的角度来看, 核心能力也是一种“产品” , 它是企业战略管理的“ 产品” , 体现着企业领导层的战略眼光, 反映企业长期的竞争能力。作为“产品” 而言介核心能力有自己的生命周期, 虽然更长、更稳定, 但同时也具有的价值可变性, 使一个时期的核心能力在经历一定阶段后, 很可能就归于平淡。企业所要做就是在核心能力变成基本能力之时, 能尽快培养起新的独特优势, 从而实现对核心能力的“ 动态经营” , 谋求一种“ 动态” 意义上永恒的核心能力, 求得“ 动态” 的竞争优势。企业战略结构的调整、战略重心的转移, 并非一跳而就, 同样地, 对新的经营方向的选厦门广播电视大学学报( 综合版) 2(XX) 年择也并非易事。一方面, 企业应明确自己所具有的核心能力与战略资产的特性, 把握可能的多元化经营方向。另一方面, 依托自身雄厚的实力, 强大的市场开发力, 铺开一定的经营方向。以多元化作为一种过渡性桥梁, 于实践中确定究竟何者具有良好的发展前景, 而企业也具备相应的发展潜力, 寻求两者的最佳结合点, 确定战略转移方向。随着新产业方向的确定, 企业将铺开的战线逐渐收缩, 放弃原有的不合时宜的旧产业, 以及多元化尝试过程中一些并不成功的新业务, 最终又回归专业化经营, 开始新的核心能力的开发与发展。3 、企业战略结构调整的必备条件。随着经济发展和企业组织结构的变迁, 尤其是企业集团化、国际化的发展, 多元化的内涵早已超出早期多种经营的含义, 笔者认为: 多元化应视为企业的成长行为, 而非单纯的经营行为; 应纳人企业的整体战略规划, 而不仅仅是一种战术上的调整。从这个角度而言, 企业是否应由专业化迈向多元化, 应考虑两个方面的问题: 第一: 企业自身是否具备了长足的核心能力, 从而有能力进行多元化拓展, 且称其为充分条件。第二: 企业原行业是否已无长足发展前景, 从而要以多元化作为向新业务战略转移的尝试与桥梁, 即企业有无必要进行多元化拓展, 且确实具备了必要条件。一个企业只有具备了雄厚的核心能力, 才能为新业务的成长提供源源不断的资源投入, 直至其成长为新的经济增长点。多元化作为企业的成长行为, 必有其循序渐进性, 与不可逾越的阶段性。核心能力尚未形成、巩固, 主业竞争优势地位还未确立, 就冒然挺进他业, 不音于堰苗助长。而从整体战略规划来看, 企业迈出多元化这一步, 决不是一时应景之作。具有战略眼光的企业不会仅满足于新业务领域的暂时成功, 更多考虑的是: 新业务能为原产业反馈些什么? 能否为企业的继续成长提供契机? 能否为企业提供一个确有前景的产业机会, 从而成功地实现战略转移? 等等。( 二) 、以专业化的精神深人拓展企业的核心能力核心能力指的是企业科研、管理、组织、营销等方面的协调集合等能力, 其结合方式与各自的先进水平共同决定了核心能力的强弱, 决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新市场机会的潜力, 体现着竞争优势。核心能力或表现为先进的技术, 如英特尔公司的微处理技术、佳能公司的影像技术; 也可能表现为一种服务理念, 如麦当劳公司遍及全球的快捷服务体系。无论何者, 究其实质都是一组先进技术和能力的集合体, 而不是单个分散的技术或能力。例如, 微型化是索尼公司的核心能力。它不仅包括产品设计和生产上的微型化, 还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导。而联邦快递公司在路线规划和投送方面的核心能力是由条码技术、无线通讯、网络管理和线性规划等技能整合而成。尽管企业间的竞争通常表现为核心能力所衍生出的核心产品、最终产品的市场之争, 但其实质应归结为核心能力之间的竞争。由于具备了核心能力而取得的竞争优势包括成本优势与经营歧异性。它表现为两方面: 一是优势的市场份额, 二是持续长足的开发能力。前者较易理解, 具有切合顾客需求的独特使用价值, 性能价格比又能保持于一可接受状态的产品, 必有其广阔的市场前景。英特尔公司就是以其微处理器方面的核心能力, 独步电脑市场数十年。从作为全球3 86 芯片的唯一供应商开始, 几近绝对的市场份额曾为其带来70 % 以上的毛第2 期陈琦: 企业多元化与专业化经营的思考利, 竞争对手只能望其项背。英特尔公司自803 86 之后毫不放松对微处理技术的开发和发展。19 89 年4 月如期推出4 86 系列, 不久5 86 诞生, 19 97 年又推出P en ti uln 系列芯片, 目前Pe nti u m 川正全面上市。近期又传出Pe nt iuln W也已开发出来, 正在完善之中。可以说正是英特尔对其核心能力的不断发展与完善, 使其能牢牢抓住市场契机, 推陈出新, 带动个人计算机市场的发展与变革, 雄踞芯片霸主地位。(三) 企业核心能力与多元化经营的关系随着企业核心能力的培养、发展与巩固, 与主业竞争优势地位的建立, 即使是将反馈资源最大限度用于主业进一步发展的企业, 也不可避免地积累了大量未被利用的剩余资源: 资金、技术、营销系统、服务系统、管理系统等等。其中有些是由核心能力带来的, 如资金, 有些则直接就是核心工业能力的体现。这些不断发生的未利用内部资源, 正是企业发展的源泉, 其超额部分成为打人新市场的动力。可以说, 核心能力是联系现有业务的粘合剂, 也是发展新业务的引擎, 它决定了企业如何实行多元化经营以及如何选择市场进人模式, 从而开启通向未来市场的大门。首先, 核心能力具有独特性和用户价值两个特征。独树一帜而又不易被模仿的核心能力才能给消费者带来独特的效用满足, 为其带来价值增加或价值创造, 同时也使自身的个别价值转化为市场价值。最直观的体现便是优势的市场份额, 优势的市场份额又将为企业带来雄厚的资金。而任何一项新业务的拓展、新市场的开发, 雄厚的资财绝对是必需的后盾。正所谓: “兵马未动, 粮草先行。” 从市场的调研分析、项目的可行性研究、前期的研发到投产上马、市场开拓、宣传促销等等, 无一不需要资金的源源投入。而新业务的早期盈利可能性微乎其微, 总呈现“ 负效益” 增长, “ 自救” 是不可能的了, 试问: 没有主业核心能力的确立, 于本行业竞争优势地位牢不可撼, 又何以满足新业务早期巨额的资金需求? 其次, 核心能力具有延伸性。核心能力犹如一个“ 技能源” , 通过其发散作用, 将能量不断扩散到新技术领域或最终产品上, 从而为消费者提供创新产品, 也使企业拥有进人各种市场的潜力, 围绕核心能力开拓多元化。就技术方面而言, 技术研发的一个重要特性就是外溢性, 即在主业核心技术研发过程中不断研究开发的知识和技术创新的应用, 可能超出企业现有的经营范围, 从而为多元化尝试提供技术上的支持。由此产生了由原有技术波及相关技术的研发, 向新技术领域延伸, 如英特尔公司当年就是从处于领先地位的存储器领域, 延伸至微处理器开发的; 或由某一核心技术衍生出不同的最终产品, 如NE C 公司凭借其核心能力数字技术, 同时于计算机、电信、半导体、电子消费品等领域处于领先地位。三、中国企业在实行专业化、多元化经营道路值得深思的几个案例案例之一: 雪花与美国惠而浦的合资又分手,s 花” 冰霜是我国最早的冰霜生产品牌, 在”O 年代的家电市场上广受稍费者青睐。但到80 年后期“ 雪花” 在新一轮高速发展中却丧失了优势, 逐渐陷入困境 故“ 雪花” 于19 5 年2 月与美国惠而浦合资。惠而浦虽为美国“ 白色家电” 第一品牌, 技术与经济实力都足以保证其合作成功。但由于对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见, 如全无氟冰箱, 惠而浦虽有全套技术, 但其错误地认为中国市场短期内达到不了那个水平, 故技术没有一次性到位, 等中国其他厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场的响应时, 才意识到问题的严重性。尔厦门广播电视大学学报综合版) 2以刃年后从技术到位到产品开发、产出就用了18 个月, 产品升级的时间早已错过。新产品即使生产出来市场却早甲动, 漫了一步, 步失去。当时中国老百姓对外来品牌的认识了解度又不高。再来宣传、发步落后这个案例中“ 雪花” , 故只好以分手告终。虽旨在通过合作来拓展核心能力, 出发点是好的, 但其中是否有几个问题值得我们加以深思。( l) 企业在发展鼎盛的时候来寻求合作拓展核心能力会比走下坡路时来寻求合作更为主动一些? (2 ) 在当今激烈的竞争环境中, 在充分了解市场的基础上, 事先做好战略策划, 技术上一步到位抢占先机, 会比简单地走一步看一步, 摸着石头过河的做法更好一些? 案例之二: “ 巨人集团” 不适时机的多元化之路以M一麟0 1 桌面排版系统起家的史玉柱, 创业之初以高科技产业作为自己的主导产业。以知识产品作为自己的拳头产品。创造了年发展速度5 0 % 的奇迹。19 93 年随着中国政府对外国电脑进口管制的放松, 康柏、惠普: H ST 、IB M 、国际电脑公司涌入国门“ 巨人” 正是在这一不恰当时机进人了处于泡沫经济颠峰, 而自已又不太熟悉的房地产业, 以及由“ 中华鳖精” 带起狂热盲从的保健市场, 按史玉柱的计划: 先用开发“ 巨人大厦” 卖楼花的钱投入生物工程, 再用生物的工程利润反过来支持“ 巨人大厦” 。这一互动式机制, 听来绝妙, 却存在一个致命的弱点, 万一房地产、生物工程之一出现了问题, 这一滚雪球式的自我累积方式又如何继续运作? 后面的结果也正说明了这一点, 在主业经营未实现规模效益, 根基不稳, 贪多图快盲目进行多元化经营, 结果分散精力、体力甚至连主业暂时领先的先机也失去, 直落得“ 东边没亮西边黑” , 直至危险到企业的基本生存。其后出现的金山文字、WORD 一95 、WOR D 一97 等都说明其主业软件设计、处理配置仍有极大的发展潜力, 联想、方正、同方等的迅猛发展也说明了“ 巨人” 失去朝阳产业暂时领先的商机是多么可惜。虽然上述事例已成为历史。但是反思一下, 假设当时“ 巨人” 能把握住文字处理软件暂时领先的优势。把汉卡为其带来的巨额收益和相关技术, 集中用于核心能力的培养与发展, 由此波及相关配置的研发, 要么成为软件专门开发商, 如英特尔、微软, 要么成为硬件制造商, 如IB M , 那么今天的“ 巨人” 会是怎么样? 案例之三: 深圳市建材集团的多元化与专业化我国经济体制改革20 年来, 众多企业兴衰成败, 命运不同。在处理专业化、多元化的问题上往往都带有盲目性, 真正成功的并不多。其实, 集团企业高层次的多元化经营与专业化经营并不矛盾。协调得当, 不仅可促使集团企业主业壮大发展。而且可能实现集团内部资源的协同效应。” 深圳市建材集团” 实行集团公司经营多元化、二级企业经营专业化。强优联系、规模经营的成功范例说明: 高层次的多元化经营, 绝不是否认专业化经营, 反而可以更好地促进专业化经营。深圳市建材集团建于1979 年, 从三间小厂起步, 经多年的开拓, 如今已发展成为以玻璃、水泥、新型建材为主导, 兼营房地产开发和建材贸易的产业结构。作为深圳市首批超百亿集团之一, 集团公司实行多元化经营, 集团下属经强优组合成13 家二级专业化公司, 全面实行专业化经营, 体现主业突出, 多元化经营密切相关联。公司呈蓬勃发展之势。(下转第65 页)第2 期谢启标: 银行业应对人世挑战的对策探讨4 、深化人事制度改革, 提高人力资源管理水平金融竞争归根到底是人才的竞争。金融业能否经得起人世后的考验与竞争, 最终将取决于其自身的人才储备和人力资源管理水平。加人Wr o 后, 面临国内银行的人才流失和外资银行的人才争夺与较量的严峻挑战, 我国商业银行应有强烈的危机感。一是要彻底打破计划经济体制下的不合理的用工、分配、组织制度, 尽快建立起适应市场经济体制的新型人事管理制度。一切以人为本, 首先应在制度上保证公开、公平、公正的人才竞争规则, 在人才使用上努力营造“ 人尽其才, 才尽其用” 的氛围, 真正建立“ 能者上, 平者让, 庸者下” 的动态用人机制, 使优秀人才脱颖而出, 实现其自身价值。实行全员劳动合同制和竞争上岗制, 推行能进能出, 能上能下的管理人员聘任制度和员工岗位合同制度, 以激励员工刻苦学习业务知识, 熟练掌握