利润中心

利潤中心制度之建立與推行,更多课程PPT及视频访问：,利潤中心課程大綱,1.前言1-1實施利潤中心的背景2.利潤中心與功能性組織之比較2-1功能性組織的優缺點2-2利潤中心的優缺點3.利潤中心之建立基礎與類別3-1建立的基礎產品別顧客別地區別通路別3-2組織的型態子（分）公司產銷分離產銷合一各部門3-3利潤中心的類別利潤中心收入中心成本中心費用中心投資中心,利潤中心課程大綱,4.利潤中心之實施條件4-1實施條件：多產品、多事業部、人才培育與授權、收支控制權、獨立計算盈虧。4-2推行步驟5.利潤中心之轉撥計價方法5-1設定轉撥計價之考慮因素5-2內部轉撥計價之基礎5-3轉撥價格的決定6.利潤中心費用分攤方法6-1製造成本計算6-2共同費用分攤7.部門損益表之編製方法7-1顧客別7-2會計科目別8.利潤中心績效評估與獎懲方法8-1績效評分方式8-2KPI的設定8-3獎金來源與分配9.問題解答,1.前言實施利潤中心的背景：,經營面產品多樣化企業國際化市場區隔化銷售連鎖化管理面權責明確化獎懲合理化,G.M.,Chevrolet,Pontiac,Oldsmobile,Buick,Cadillac,2.利潤中心與功能性組織之比較功能性組織（functionalorganization）：,係指一個公司按照企業功能（businessfunction），包括生產、銷售、人事、研究發展、財務等來建立部門（Department）。,功能性組織：某人造纖維製造公司組織表,研發,企劃,稽核,2-1功能性組織之優點：,部門主管的工作相當專業化，因此效率很高。人員學識相近，容易溝通及訓練。各部門分工明確，不會重複浪費。高階主管易於嚴密地控制各部門。,2-1功能性組織之缺點:,全公司的經營責任繫於最高主管一人，工作量負荷過重。對特定的產品、顧客或市場無法給予關照。只能培養專才，不能造就通才。本位主義，門戶之見根深蒂固。,3.利潤中心之建立基礎與類別利潤中心（profitcenter）:,係指一個公司的內部有一個以上的事業部,各事業部能獨立計算盈虧，並就其盈虧負責。,下列何者為利潤中心?,中國的加油站美國的加油站7-11的連鎖店中國銀行分行,3.利潤中心之建立基礎與類別利潤中心（profitcenter）:,係指一個公司依據其產品別、顧客別、地區別或行銷通路別來建立它的組織架構，成立許多的事業部（BusinessDivision）。,股份有限公司,3-1建立的基礎產品別利潤中心,產品別利潤中心,統一企業公司,顧客別利潤中心,電信公司責任中心架構,總公司,國際分公司,行動分公司,數據分公司,北區分公司,中區分公司,南區分公司,電信訓練所,電信究所,成本中心,利潤中心,地區別利潤中心,震旦行股份有限公司組織系統圖,董事會,董事長,總經理,總管理處,稽核室,人力資源組財務管理組資訊管理組綜合企劃組稽核管理組,電子商務籌備處,流通事業部,通訊連鎖事業部,資訊系統事業部,量販事業部,辦公家具事業部,經銷事業部,辦公設備系統事業部,財務處,會計部,資金部,管理部,法務部,通路別利潤中心,利潤中心優點,容易衡量事業部之績效，避免吃大鍋飯的心態。減輕總經理工作負擔，專注於重大事情。培養及測試未來的管理者：總經理（presidentorCEO）。對產品及顧客要求作迅速的反應。有助於實施自我控制（selfcontrol）。,利潤中心的問題:,1、G.M.人才難求2、轉撥計價難訂，共同費用分攤困難3、組織疊床架屋4、歷史包袱(投資)難以排除5、急功近利(利潤獎金每月計算),3-2組織的型態利潤中心的組織型態:,1、子（分）公司2、產銷(或買賣)分離3、產銷(或買賣)一體4、各部門,利潤中心制度實施之型態,各利潤中心型態統計表,3-3利潤中心的類別責任中心之形成與種類,利潤(中心),事業部門,責任：售價、售量成本、費用品質、效率,投資額,投資報酬率(中心),收入(中心),銷售部門,銷售量銷售費用,成本(中心),生產部門,直接原料直接人工製造費用產量,費用(中心),行政部門,管理費用服務,投資中心vs.利潤中心,123營業額10,000萬10,000萬10,000萬獲利額1,000萬1,500萬500萬利潤()10%15%5%利潤中心排名(2)(1)(3),產品線,投資額5,000萬10,000萬2,000萬週轉率2(倍)1(倍)5(倍)投資報酬率(ROI)20%15%25%投資中心排名(2)(3)(1),多產品/多地區,收支控制權,人才培育與授權,多事業部門,獨立計算盈虧,實施利潤中心的五大條件,4-1,QA,1.產品項目（productitems）很多的企業，如何建立利潤中心？-是否N個產品就設立N個事業部？2.利潤中心的設置標準(營業額)為何？3.MIS、RD或會計部門可否成為利潤中心？若是，將來可能遭遇的問題為何？若否，原因為何？,QA,1.由功能性組織變成利潤中心可能遭遇的問題及如何克服？(請以人員安置、資產分割、會計報表、簽核流程、舉例說明之。)2.公司與各利潤中心如何分權？那些權應授予利潤中心？那些權仍應由公司掌控？,4-2利潤中心推行步驟(一):,成立推行小組或指定主辦部門舉辦教育訓練或延聘顧問組織設計及部門定位人事佈局及安排設立公司及部門年度績效指標確定轉撥計價及共同費用分攤之方式,4-2利潤中心推行步驟(二):,研討獎金來源及發放方式撰寫利潤中心實施辦法舉辦實施辦法之說明會年中考評及檢討年底考評及獎金發放,5.利潤中心之轉撥計價方法責任會計,凡會計制度按企業組織而設計，各項成本均能納入每一部門，各級主管自報告中獲悉其所負之責任者。（成本的歸屬）每一主管對成本所負之責任，應以其具有控制性者為限。（成本的控制）,利潤中心收入銷貨收入：對外部顧客轉撥收入：對內部顧客,轉撥計價係指企業內部各利潤中心之間，轉撥產品或勞務，以供使用、製造、加工、複製或出售，轉出部門與轉入部門用以計算該產品或勞務之價格。內部轉撥收入占企業總銷貨收入的44.7-1999CAPSPerformanceBenchmarksforInvestmentRecovery,5-1設定轉撥計價之考慮因素:,企業整體利益最大化公平合理計算各利潤中心之績效減輕稅負有利於財源之籌措快速回收投資成本避免海外投資事業受到盈餘匯回的限制計算方法簡單且有資料依據獲得主管認同,大陸外資企業虧損避稅-國家稅務總局,期間虧損比率（）1988-199335-401994-199550-601996-200060-65避稅手法：轉讓定價（高價買進，低價賣出）；境外借款（弱化資本，向關聯企業高息貸款）；利用稅法或稅收漏洞。,內部轉撥價格計算方法統計(單位:%),5-2內部轉撥計價之基礎:(TransferPricing),1.成本法：-全部成本（Fullcostapproach）-成本加成（Costplusapproach）-變動成本（Variablecostapproach）2.市價法（Market-basedpricingorAdjustedmarketpricemethod）3.協議價格法（Negotiatedpricemethod）,實際全部成本法,定義：將轉出部門的製造成本與部分管銷費用做為轉撥計價之基礎，轉至轉入部門。優點：1.容易了解，成本資料之取得既省時又省事，故易於實施。2.期末編製合併報表（consolidatedstatement）時不需沖銷公司或利潤中心間之損益。3.全部成本之轉撥價格與預算比較，可以衡量生產之效率。4.部門主管能得到轉撥產品之真實成本，有助於訂定長期決策5.缺乏市價可做為擬訂轉撥價格之參考時。,實際全部成本法（續）,缺點：1.轉出部門沒有利潤，有失公允。2.轉出部門有閒置產能時，導致轉入部門成本偏高。3.轉出部門的績效好壞，由轉入部門概括承受。4.單位成本受產量的影響，每期不一樣。5.對成本的控制缺乏誘因。6.造成浪費或無效率。,標準成本,標準：不是曾經如何如何，而是應該如何如何。制定：1.詳予檢核過去的經驗、過去的資料-必需配合經濟情勢的發展，供需的變動以及技術的革新等等，加以必要的調整與修正。2.專家嚴密的計算藉由研發人員（直接原料）、工業工程人員（直接人工）及管理會計人員（製造及管銷費用）對成本的估算。優點：例外管理缺點：1.”標準”不標準，造成太多的差異分析2.產品壽命週期太短，標準成本適用時間太短,變動成本法,優點：就短期而言，變動成本的轉撥價格能使公司產能獲得最佳利用。（單位利潤貢獻unitcontributionmargin單位售價單位變動成本0有利於固定成本的回收，可以採用擴充決策。）缺點：就長期而言，轉出部門無利可圖，缺乏發展能力。,市價法之運用準則,1.當轉出部門以市價或低於市價提供產品或勞務時，轉入部門有購買的義務。2.當轉撥價格高於市價時，轉入部門有自市場購入之權利。3.轉出部門有權只銷售給外部顧客。優點：最公平。缺點：無市價可尋，或市價變動不定。,轉撥計價之協商過程,轉出部門,轉入部門,成本資料(CostBasedInformation)成本加成(CostPlusPricing),市場資料(MarketBasedInformation)供應商報價(BidsFromOtherSuppliers),仲裁,衝突,協議,協議價格法之運用準則,1.轉出與轉入部門對議價有充分之自主權。2.轉出與轉入部門對市場資訊（譬如：成本或市價）充分了解。3.當協議不成功時，轉出與轉入部門可自由從市場購入或售出。4.最高管理當局的協調或仲裁。優點：雙方認同協商結果。缺點：部門地位的高低、談判技巧的優劣，均可能影響談判結果,。,5-3轉撥價格的選擇,若轉撥價格的目標：1.在於衡量轉出與轉入部門的經營績效，則應以市價為基礎。2.在於協助管理當局決定轉入部門的原料是由轉出部門自製或向外購買，即應以變動成本為基礎。3.在於編製對外的財務報表，以實際之全部成本為基礎。,轉撥價格的選擇,產能利用率(有無閒置產能),市場競爭性(有無外部市場),高,高,高,低,轉撥計價案例（製造業：產銷分離）,若工廠的產品由公司賣給客戶的GrossProfit超過30%以上，TransferPrice=ManufacturingCost1.15+關稅及港工捐(保稅區出廠)若GP在30%以下，TransferPrice=ManufacturingCost1.10+關稅及港工捐(保稅區出廠),轉撥價格實例（買賣業）,1.無市價：按採購成本5（新產品)分（子）公司開發，總公司採購按採購成本10(老產品）總公司開發或採購2.有市價：按市價利潤銷售費用,營利事業所得稅不合常規移轉訂價查核準則（台灣）,2005年11月開始實施：集團企業在2006年5月申報2005年營所稅時，須提出移轉訂價報告，有關全球公司間的利潤分配。關係人交易：罰則：,關係人交易,1.採實質認定原則，只要有實質控制能力的企業間交易，都是關係人交易。2.營利事業直接或間接持有另一營利事業有表決權之股份或資本額，超過該另一營利事業以發行有表決權之股份總數或資本總額二以上。,不合常規移轉訂價,受控交易申報價格，為稽徵機關核定常規交易價格兩倍以上（進貨成本提高兩倍）或為核定的常規交易價格五%以下（銷售收入低報一半）。,6.利潤中心費用分攤方法6-1製造成本計算,依現行會計制度結算，並以產品別，歸屬各相關事業部。但為迅速提供結算資料，每個月先以標準成本結帳，其實際成本計算出後，兩者發生之差額在次月份調整之。舉例:假設三月份之標準成本為P3，實際成本為Q3，則:三月份以P3為計算準則四月份以P4-(P3-Q3)為計算準則,6-2共同費用分攤(非直接歸屬項目),1.那些費用要往下分攤?-是否對事業部有貢獻？-個別或彙總分攤（考慮金額大小）2.全額、定額或百分率？-按服務部門實際發生之費用-按事業部之產量或營業額的某個或3.分攤方式？-按服務量或負擔能力-按事先設定的比率-按費用性質尋求分攤基礎,6-2-1共同費用分攤基礎,廣告費用-銷貨收入倉儲費用-存貨成本房租-樓面坪數福利費-部門人數報關費-件數勞務費-時數管理費用-毛利維修費用-產量,6-2-2共同費用分攤方式,折舊費用分攤各廠生產部門之資產劃歸相關事業部。各廠公用及廠務部門之資產劃歸廠務單位。一廠區僅轄一生產廠之折舊全部歸生產廠所屬之事業部。一廠區轄二個以上之生產廠，按各生產廠之資產折舊比例分別負擔廠務單位之折舊，歸於各所屬事業部。台北公司之資產折舊歸屬於管理費用。,工廠共同費用分攤,單廠,總廠,工,廠,廠,務,I,廠,廠,廠,廠,III,II,務,6-2-2共同費用分攤方式,管理費用依各單位提出付款申請之日請為歸屬月份。總額之30%由各事業部平均分攤。總額之70%由各事業部按目標營業額之比例分攤。,6-2-2共同費用分攤方式,財務費用原料、廢原料、在製品、委託加工品、製成品按各事業部之月底結存金額。應收帳款及應收票據按各事業部之月底結存金額。主物料及燃料按各事業部之標準工繳成本比例分攤其月底結存金額。修繕物料按各事部之折舊金額比例分攤月底結存金額。以上四項之總金額按年利率10%計算，分別歸屬各事業部。發生壞帳列作相關事業部之損失。,各事業部利息費用(物料應收帳款資本支出淨額)利率X1,X2,X3實際利息費用X若XX1X2X3則不足數再由各事業部按(ABC)之比率分攤;若XX1X2X3則超過數再由各事業部按(ABC)之比率扣減。固定資產淨值自有資本分配額(按各事業部機器設備投資比率分配)減當年度獲利額資本支出淨額,(A),(B),(C),財務費用,總公司共同費用（1）分攤比例如下：,註折舊-電腦通訊設備,折舊-辦公設備依實際攤提列入各部門折舊項下依使用面積分攤：1.水電費,2.稅捐,3.折舊-房屋,4.保險費,5.利息支出,案例：共同費用分攤,總公司共同費用分攤比例如下（2）：,事業部門分攤財務行政部(含採購.後勤)管理費用分攤比例（3）：,2001年度以預算毛利為分攤比例1-6月為原預算毛利.7-9月為修定後預算毛利,7.部門損益表之編製方法部門損益表,(1)事業部收入=銷貨收入(包括產品、服務、租賃及其他收入)+內部轉撥收入(2)成本=銷貨成本(包括製造、外購、服務、租賃及其他成本)+內部轉撥成本+轉入原料差價(3)毛利=(1)(2)(4)銷售、管理、財務、研發費用（直接歸屬與共同分攤）(5)部門損益=(3)(4),上半年七月份八月份九月份第三季年度累計營業收入銷貨收入預算100,1225,8756,13812,013112,135實際：外購000外銷1532,1802,9405,7505,903內銷28,61110,0737,14117,21445,825達成率(%)29219164019146服務收入預算000實際014714161161達成率(%)000000租賃收入000佣金收入000其他營業收入000小計28,76413,03010,095023,12551,889銷貨成本21,86311,1367,69518,83140,694租賃成本000小計21,86311,1367,695018,83140,694,部門損益表（7-1顧客別）單位別：事業部,上半年七月份八月份九月份第三季年度累計營業毛利預算$23,028$2,056$2,148$4,204$27,232實際$6,901$1,894$2,400$0$4,294$11,195達成率（%）3092112010241營業費用預算$17,764$2,769$4,144$6,913$24,667實際$4,655$2,966$3,044$6,010$10,665差異（%）261077308743內部計價收入$0$41$41$41支出$0$28$28$28營業外項目營業外收入$0$0利息費用$0$0營業外費用$0$0本期淨利預算$5,264($741)($1,955)$0($2,696)$2,568實際$2,246($1,100)($603)$0($1,703)$543差異（%）431483106321,部門損益表（7-1顧客別）單位別：事業部,事業部門損益表（7-2會計科目別）,單位：事業部年月項次實際數累積數目標數達成率營業收入：銷貨收入內部移轉收入小計營業成本銷貨成本內部移轉成本小計營業毛利：營業費用：直接歸屬利潤貢獻共同分攤小計營業利潤：營業外收入營業外支出本期淨利：總經理：事業部主管：製表人：,QA,1.計算利潤中心的盈餘時，是否適宜包括營業外收支之分攤？是否的原因為何？2.若產品從總公司運到全國各地銷售，運費由分公司(利潤中心)負擔，但各分公司售價相同，是否造成績效評估不公平，應如何解決?,8.利潤中心績效評估與獎懲方法,8-1績效評分方式以實績計算:即目標之達成之水準(百分比)或數字(量或值)，事先設定固定的分數，然後按照實際達成狀況給予不同的分數。以達成率計算:即按目標之達成率加以計分，若目標不只一項，總分為各績效項目之得分乘以權數合計之結果。,利潤中心主管績效評分標準表,8-2KPI的設定關鍵績效指標（KPIKeyPerformanceIndicators）,藉由績效指標為企業”把脈”（”fingeronthepulse”），協助內部控制與公司治理（corporategovernance）。及時採取改善措施（improvementinitiatives），預防將來的問題。了解目標的達成狀況（thepercentagecompletion），及檢討目標的合理性。,美國奇異（GE）公司利潤中心績效指標,1.獲利能力（Profitability）2.市場地位（MarketPosition）3.生產力（Productivity）4.產品領先（ProductLeadership）5.人才培育（PersonnelDevelopment）6.員工態度（EmployeeAttitude）7.社會責任（PublicResponsibility）8.短期與長期目標均衡（BalanceBetweenShort-rangeandLong-rangeObjectives）,某電信公司分公司BSC各KPI績效評核表,8-2KPI的設定如何設定關鍵績效指標（目標）?,公司目標設定之二項原則部門目標設定之三種方式部門目標設定之四個依據部門目標設定之五項要點,2項目標設定之原則,短期目標與長期目標配合（策略規劃）個別目標與總體目標配合（目標體系圖）,3項目標設定之方式,一、獨裁式(由上而下)二、放任式(由下而上)三、參與式(雙向溝通),4項目標設定依據,1.依上級主管指示事項2.依自已之工作說明書3.針對特定問題之改善4.平行部門要求協助事項,5項目標設定的要點PERFORMANCEPLANNINGOBJECTIVES,SSpecific（特定性）MMeasurable（可測性）AAchievabl