从跨国公司看员工关系管理.ppt

从跨国公司看员工关系管理,小组成员：刘兴广、左玉华、宋林平、齐蕾、黄艳、张玉婷、綦伟珍,跨国公司（TransnationalCorporation），又称多国公司、国际公司、超国家公司和宇宙公司等。于1974年作出决议，决定采用“跨国公司”这一名称。跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。中国的跨国公司：海尔、联想、华为、青岛啤酒外国的跨国公司：沃尔玛、通用汽车、松下电器、三星电子、,跨国公司在推进本土化过程中遇到的问题：,1、企业文化差异。企业在跨国经营中所面临的巨大挑战还来自文化兼融的风险。如何在短时间有效建立不同国别文化相融合的跨国企业文化模式，是决定跨国企业经营成败的关键。2、产业资本和金融资本融合不够。中国企业跨国经营的一个重要问题是产业资本与金融资本融合不够：一是企业家本身忽略了金融资本运作本身也是一个产业的事实；二是企业家坚信实业才是最重要的，不善于从金融角度发动和组织跨国经营的行动3、跨国经营人才不足。跨国公司中一些管理人员大多只是具有单一的外语专长或某一学科的知识，缺乏既懂外语又熟悉国际贸易、投资、金融、管理等多方面知识。这不仅影响到企业的决策判断能力，而且有时还会因合同缺陷等原因而上当受骗遭受损失。4、投资规模小，海外投资技术水平低。我国企业跨国经营的总体投资规模较小，与中国引进外商直接投资相比，中国企业跨国经营的力度还不够。,跨国公司中人员的沟通问题及解决措施,语言差异：沟通是企业管理的一大职能。在跨国公司里，如何克服语言障碍达到准确无误的沟通是相当重要的问题。不同国家价值观方面存在差异：价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。宗教信仰差异：不同的国家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰会影响人们的生活，如上下班时间、节假日、典礼仪式食品等。企业在宗教上所犯的错误是不为当地人所容忍的，因此跨国公司必须重视这些宗教因素，做好各项计划安排，从而进行有效的管理。教育水平及方式差异：教育是一国国民接受知识，培养技能的过程。显而易见，一个国家的教育水平决定着该国人民的文化和技能水平。跨国公司在招聘当地员工时提供的培训程度，时间和费用取决于此。,解决措施：,1、建立跨国企业文化沟通机制跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，确保信息畅通。也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。2、从不同维度识别文化差异不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。,3、加强跨国企业文化培训跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。,跨国公司的劳动关系问题,1、劳动合同短期化现象突出。随着劳动用工形式的多样化和劳动力劳动力的流动性的加大。跨国公司劳动合同短期化的现象愈发明显。有的跨国公司1年期的劳动合同占了80%,有的企业只与员工签订3个月甚至期限更短的劳动合同2、跨国公司大龄职工的失业问题。合同期满后，企业为更新劳动力，优化员工结构，更倾向于年龄小、学历高、素质好的劳动者。这样，大批年龄大、技能单一的职工面临失业。既显现公平效益的原则，又不忽视现实中困难群体的利益，是一个亟待解决的问题。3、涉外劳动争议案件的问题。随着涉外劳动争议案件的不断上升，其处理难度也在加大，比较突出的问题是争议主体的确认，法律适用的问题，权利与义务的承担问题，劳务关系与劳动关系的区分问题。,跨国公司劳动关系问题的解决措施,1、实行平等协商谈判制度。通过推行集体协商或集体谈判签订集体合同制度，在企业内部建立劳动关系的协调与平衡机制，合理处理劳资双方的责、权、利关系。建立规范的协商制度，做到涉及职工利益的事项必须谈。2、制定完善劳动法律法规。为构建新型劳动关系提供法律保障。国家应该尽快建立健全有关跨国公司的法律法规，以此来适应目前劳动关系深刻变化的现实，并在具体制度上安排上真正确保工会和企业的平等地位，使工会切实成为劳动者利益的代表，在劳动关系运行中发挥制衡作用。3、建立健全劳动争议调解组织。建立区域性、行业性劳动真争议调解组织，及时调解劳动争议纠纷。,案例：,小张是某大学的管理学毕业生，在一次校园招聘会上，某跨国集团公司向他伸出橄榄枝。经双方商定，小张毕业后到该公司担任业务经理。后小张顺利毕业并和该公司签订2年劳动合同，约定2个月的试用期。试用期结束后，小张转为正式员工。在转为正式员工第2个月，公司通知其第二天不用上班，理由是小张不符合公司的要求。小张认为，自己工作和能力符合公司要求，并在业绩考核中达到公司的规定。为此，小张向劳动争议仲裁委员会提起劳动仲裁，要求公司继续履行劳动合同。,分析：这是一起因用人单位在员工试用期满后违法解除劳动合同引发的劳动争议案件。根据我国劳动合同法第三十九条的规定，劳动者在试用期间被证明不符合录用条件，用人单位可以解除劳动合同。由此可知，用人单位在试用期内解除劳动劳动合同，必须符合以下两个条件：1）有证据材料证明劳动者的表现不符合录用条件；2）劳动者的表现发生在试用期内。劳动者必须满足以上两个条件时，用人单位才能行使劳动合同解除权。在本案中，小张与公司签订了劳动合同，并约定了试用期。在其试用期满后，还办理了转正手续。都表明了，小张在试用期内时符合公司的录用条件。因此，在试用期满后，公司以试用期不符合录用条件为由解除小张的劳动合同，是违法的。,如何提高员工在跨国公司的工作满意度：,1、企业要建立合理的薪酬体系，不断地改进工资和奖金的分配方式，完善绩效考核办法。考核的最终目的不是对员工进行批判和惩罚，而是帮助员工提高工作效率和改进工作方法。2、建立充满人情味的“感激”文化为已婚的员工提供一定的工作调节空间，从而使已婚员工的满意度提高。3、为员工创造一个优美、舒适的工作环境，增强员工对工作环境的满意度。（保健因素）4、企业应以开展各种文娱、体育活动为载体，让员工在活动中建立友谊、增进感情。通过沟通和交流，领导可以真实地把握员工的心理动向，从而弥补管理上的疏漏，强化对员工的管理。,案例：联想并购IBM产生的员工问题：,1、核心员工心理压力并购活动之后，IBM员工承担着巨大的心理压力。IBM全球PC业务部门的员工在整合后人心不稳，他们非常关心工作变动、职业生涯、工作地点以及新组织的人才管理标准问题。基于并购前双方企业在业界地位和被认可度的不同，原IBM员工很容易产生失落和对未来不确定等负面情绪，直接影响工作效率。2、IBMPC业务部门关键人才流失联想并购IBMPC业务部门，关键人才是联想关注的重点，但由于双方在业界地位的不同及巨大的文化差异，原IBM核心员工人才流失现象严重。一方面，IBM员工并购后预期收入与原收入有落差，培训体系联想也无法和IBM媲美；另一方面，惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对IBM核心员工也全力吸引，因此核心员工流失风险很大。,3、培训、薪酬、晋升、激励等人力资源政策整合困难并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化，如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。联想和IBM部分人力资源管理政策对比如下：因为面临巨大的文化差异，联想与IBM核心员工的融合也存在巨大的困难，在此次并购整合案例中，存在成功经验，也存在一定的经验教训。核心员工的整合，尤其是并购目标在于获取被并购方人力资本的情况下，对企业并购成败产生重大影响。联想集团核心员工整合策略：1、稳定员工待遇，逐步实现薪酬调整对于联想而言，通过合适的薪酬留住原IBM人才十分关键。并购后，联想随即宣布IBM员工薪酬三年内保持不变，稳定民心，积极挽留人才。同时，联想注重集团内部的薪酬公平性，调整薪酬结构，将国外业务的高薪酬逐步调整为激励薪酬制，降低固定薪酬比例，增加可变薪酬比例。对国内联想员工薪酬水平逐步上调，消除员工的薪酬不公平感，实现集团内部薪酬一体化。,2、完善培训机制并购前联想培训机制与IBM差距较大，并购后，联想采取了行动完善原有培训机制，新的培训机制建立在原机制基础上，以并购后人力资源管理目标为指导，一方面汲取IBM培训经验；另一方面也融入新联想的相关制度与政策。新的培训机制下，利于整个并购活动的顺利开展，也为核心员工的挽留和激励提供了保障，增加了员工对新联想的发展信心。3、加强沟通并购后联想通过畅通内部沟通渠道的方式促进核心员工整合，联想集团定期向全体员工发布各种并购相关信息，增加信息透明度，尽可能减少员工因为并购活动而产生的角色模糊。联想将文化融合、组织纪律、企业制度与规范。,员工在企业所取得收入的多少，某种程度上体现了企业对员工个人价值的评判，是员工实现自我满足