华立集团员工培训与发展.ppt

华立集团员工培训与发展,人力资源总监严正,培训工作目标,建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献,把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。,总目标,单位目标,提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。,员工目标,目标的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的整体运作水平和有益于提高员工能力和素质为原则。,公司培训工作的现状及改革方向,1.培训的目的性与针对性不强未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。2.培训资源不足时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材的开发。3.培训方式单一、深度不够缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。4.无跟踪、评估、反馈措施培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。5.缺乏与支公司及各部门的沟通与各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。,目前，公司的培训工作与公司发展的要求尚存较大差距，需要作全面的改革。,1.建立明确的员工培训计划流程在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上，制定目标明确且针对性强的培训计划。2.加强师资力量，提高培训质量组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培训大纲。3.多种培训渠道和手段并举多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。4.建立跟踪评估、反馈措施加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。5.加强对支公司的支持及与各部门的配合在从计划到实施的各环节中与各部门适时沟通。,现状分析：,改革方向：,培训架构设计的指导思想,提高公司的整体运作的能力及提供个人发展机会,充分考虑公司发展需要和个人发展计划建立起合理的培训流程多种培训方法综合应用,有效地执行和管理培训工作,对各部门指导和支持各部门深入参与和密切配合及时跟踪和反馈,不断更新、改进培训工作,全面的培训监督必要的评估与改进机制良好的双向沟通渠道,培训工作要取得成功，必须要能兼顾个人发展需要、执行管理以及不断作出改进而培训架构的设计，原则上要能协助达到以上三要素。,人力资源培训框架,有效的培训运作和评估体系,新员工培训系统化,管理者培训制度化,业务人员培训持续化,建立完善开放式的人力资源培训体系,培训支援系统（经济、环境）,人力资源部、各部门,基础,核心人才培训专业化,四大课题,集中授课专题讲座,课堂直教,远程培训,岗位培训,交叉换位,自我开发,客座深造,卫星电视电化教学,指导、带教基层实习,短期轮换交流,业余时间自我安排学习（学历进修）,国外同业公司培训,hr,hr,员工自身,各部门,各部门,hr,多渠道的培训方式,实施,课堂直教只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种方法的组合。多渠道地进行。,说明,开发下属,命令式指导式帮助式授权式,各级领导,1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,培训内容：,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,要预先制定培训后期望达到的目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获、有满足感培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法,在设计公司的培训体系时，一定要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。,在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：,计划,回顾,跟踪反馈、评估,实施培训,以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作,按计划的课程、方式、时间培训,授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估。,定期回顾培训工作的进展情况总结得和失,改进、调整,确定培训项目,缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法,成本收益评估法汇报评估法问卷评估法,建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。,培训流程,训练需求分析,组织分析企业的策略方向主管与同事对训练的支持组织的迁移气候训练资源职务分析人员分析奖赏观点福利观点需求观点是否已准备好接受训练,课程技能知识态度,企业人力发展模式,企业愿景,个人需求,绩效/工作,职业生涯,发展,文化,氛围,业务策略要求,政府法令规定,工作技能需求,自学,在职培训,课程技能知识态度,企业培训架构,工作技能需求Jobrequirementskills,一般管理技能训练Generalmanagementskills,公司政策/策略性要求Corporatetraining,政府法令规定Regulationsrequirement,管理能力发展ManagementDevelopment,技术专业训练Technical/Professional,品质技能训练Qualityskillstraining,IT技能训练ITtechnologytraining,个人培训计划IndividualTrainingPlan,公安环保训练Safetytraining,品质政策训练Qualitytraining,公安环保训练Safety&environmenttraining,新进人员训练Newemployeeorientation,语言训练Languagetraining,在职进修方案Selfstudyprograms,新IT工具/系统推广NewITsystem/tools,初阶、中阶、高阶主管发展,企业教育训练体系,OFF-JT,SelfStudy,拟制培训计划的流程,明确公司目标,分析差距,确定部门需要的培训项目,分析个人需要,明确学习目的,分析个人发展需要,提出培训要求,汇总各部门培训需求,与各部门沟通,总经办审议通过,员工个人,各部门,培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。,分析人员发展计划、考核结果,制订培训计划及预算,hr,确定培训方式,个人培训需求表,培训目的培训内容时间培训方式备注,性别：年龄：学历：司龄：填表日期：所属部门：职务：级别：,个人培训需求表为员工个人表达培训的要求提供了工具。,姓名：,部门培训需求表,培训内容时间拟参加人员名单备注,部门名称：填表日期：部门经理签名：,各部门将培训需求表添妥后送交人事部，供hr制订出公司的培训计划。,培训方式,hr制订年度培训计划,1）分析公司的人员发展计划2）分析考核材料3）分析培训档案4）与总经办及各部门充分沟通,计划制订之前,1）计划必须放到公司整体发展的大背景下。2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。3）选择课程的依据。4）培训课程的要求。,培训计划的内容,公司的年度培训计划应由人事部经与各部门充分沟通后负责制订。该计划在得到总经办批准后方可实施。,hr年度培训计划表,培训内容预计时间及跨度培训类型培训对象预计人数费用预算备注,培训类别：填表日期：填表人：经理签名：,注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。,培训月度计划,序号培训内容参训对象时间地点讲师备注,培训课程年月：,培训部经理签字：,确定培训项目制定培训计划,设计培训课程,选定培训方法,准备培训条件,指定培训人员,实施培训评估分析培训效果,评价培训工作的有效性,评价培训工作的效益性,形成培训记录,实施培训工作程序,集中授课式培训的实施流程,集中授课式培训的实施由人事部负责进行。各部门在实施过程中应积极支持并大力配合。,hr：下发培训通知并确认。负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘）做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。做好培训的考勤、结训考核及积分的记录并归档。,其它部门：通知有关人员准时参加培训。参训人员安排好日常工作并作好参训准备。做好参训记录。,培训记录表,hr用培训记录表记录参训人员和授课时间、地点和内容。,课程名称：时间：地点：讲师姓名：讲师职称：讲师来源：培训内容：参训人签名考核成绩参训人签名考核成绩参训人签名考核成绩,编号：,人们认为只有正式培训才能更有效地改变人的行为、提高人的技能,正式培训费用开支大，才能体现出经理人员的业绩,培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果,正式培训的作用通常被过分强调,员工的培训中，需要大量的集中办班授课的方式，但不能过多地依赖此方式正式来改变人们的行为和观念，还需要大力地加强非正式培训，尤其是岗位培训。,培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要,岗位培训的实施,岗位培训的实施由各有关部门负责进行。人事部在实施过程中应积极支持并起到督促和协调作用。,各部门：做好岗位培训的准备工作。为培训对象配备辅导员。填写岗位培训报告并送交人事部。,hr：将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员。督促各部门做好岗位培训工作。做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。,岗位培训计划通知书,人事部应至少在岗位培训开始前两周将培训计划通知书递交到有关部门，使负责培训的部门作好充分的准备。,受训部门：负责培训部门：培训名称：受训学员名单受训岗位名称起始/结束时间内容具体要求,hr岗位培训计划通知书,经理签名：,日期：,岗位培训报告书,在完成岗位培训后，负责培训的部门要立刻填写岗位培训报告书，并交人事部归档保存。,填表部门：培训辅导人：培训名称：培训所在岗位：受训学员姓名：受训人所在部门：培训时间：培训内容：受训学员在培训中的表现：辅导人签名：部门负责人签名：日期：,岗位培训报告书,课堂培训通常效能较低,效果100%,所学内容的记忆程度,一个月,时间,87%,研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。,强化培训后的跟踪措施，使使学员在实践中领会和掌握所学内容,如果在培训结束后学员不在工作中加以实践的话，正式培训通常效能很低，非正式培训的效果也将打折扣。,培训有效性和效益性的评估反馈和跟踪,hr：负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施,各部门：负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪。将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人事部存档。在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。,培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反馈。对培训的有效性和效益性进行评估。,方法：成本收益评估法汇报评估法问卷评估法,教学效果反馈表,人事部利用此表在学员中进行授课质量评分，并将评分结果综合后交授课讲师本人以便讲师自己作出改进，同时将综合结果归档作为对讲师的考核依据。,月份98年99年目标培训负责人培训内容123456789101112123456789分数方式硬技术软技能计划参加的培训课程及时间、地点：为培训达标期,姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时间：年龄：性别：学历：专业：直接负责人：,培训计划进度及应用效果跟踪表,无论是正式培训还是非正式培训，为了使培训结果在工作中得到充分的应用，有必要建立有效的跟踪措施。,月份04年05年目标培训负责人培训内容123456789101112123456789分数方式硬技术506080正式财务会计202570岗位税法606090自学流程506090岗位软技能沟通能力606090正式演示能力505085岗位领导能力505590岗位文字表达606585正式计划参加的培训课程及时间、地点：精算原理98.9国内沟通技巧98.7国内金字塔原理98.5香港为培训达标期,姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时间：年龄：性别：学历：专业：直接负责人：,培训计划进度及应用效果跟踪表（示例）,培训工作的回顾,公司的培训工作应经常地进行回顾，并及时地调整培训计划。,公司年度培训工作会议时间：每年初。参加者：总经理室、人事部和各部门负责人。内容：回顾前一年的培训工作成果；总结存在的问题；提出改进措施；分析公司发展对培训工作的要求；提出培训工作的新目标；讨论和通过新一年的培训计划和预算。,公司年中培训工作会议时间：每年中。参加者：总经理室、人事部和各部门负责人。内容：回顾前半年的培训工作成果；总结存在的问题；提出改进措施；修改和调整年度培训计划及预算。,部门季度培训会议时间：每季度。参加者：各部门内部，人事部派人参加。内容：总结部门内培训工作的成绩及存在的问题；表扬杰出表现者；指出需要改进之处。,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,员工培训管理流程,根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式,人力资源部门,制定下一年度的培训计划,参加培训并提出对培训的反馈意见,根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培训需求,将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位,各部门,安排具体培训事宜,收集员工培训反馈意见,如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档,收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审阅,滚动编制具体的培训计划,上年年末,本年度,培训可以是多种方式的结合,职业生涯,岗位能力需求,总裁班子,事业部经理,直线经理,班组长,专业能力培训,管理能力培训,业务辅导,岗位轮换,案例：朗讯员工培训,安排“总经理经验”的干部转换观察在不同部门工作表现,培养机会,提供两倍培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训,培训,安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论,指导/辅导,根据具体情况可以发给股权,薪金/奖金,hr统筹安排,重点人才培养是总体培训发展的重要组成,重点人才的筛选方法,高,低,高,低,能力素质,中,中,绩效表现,特殊培养、保留重点培养人才,重点培养人才,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导,样张,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理,样张,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,培训发展方案也有具体的设计原则,“培训针对性”原则：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需要的最重要的能力素质要求。,“职业发展规划”原则：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去其他业务部门轮岗的机会,示例：高级经理培训发展方案设计的原则,海尔集团培训同步流程,回报社会（与供应链共同提高）,回报社会对消费者的忠诚及共同提高,1.培训需求围绕企业发展目标,5.培训监督体系（培训与激励相结合）,4.培训绩效评价与人力资源相结合，提高培训效果,2.不断创新及拓展培训内容及形式,3.创新培训的支持（基础及软硬环境）,企业战略是方向三个阶段,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,计点到位、计效联酬三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制,全员SBU负债经营SST市场链,围绕企业战略，确定培训需求,海尔集团人员素质解决方案,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,ISO10015培训需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,海尔集团人员素质解决方案,海尔集团人员素质解决方案,市场人员培训预算BOM,年度计划（市场）,产品造势小三角,培训模块A/B/C/D/E,市场,质量,交货期,A:获取订单量,B:执行订单量,C:135及139,产品推介BOM,产品分析BOM,出料规划指导BOM,市场经理激励机制,订单内盗或能提应到/实到应提/实提,订单内到货不提。不提的解决措施及预防,幸好经理到公茂/到店/到型号预算,当地化买点及方案幸好投入产出比预算,139路线,七种武器运用,市场经理及直销员培训,D:造势产品网络推进（大三角）,E:造势产品投放（大三角）,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）,价值观培训海尔人宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干,创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路,按为资格认定基多技能培训