2012IB工商Tang(学生版).ppt

第6章国际企业的组织,6.1概述6.2国际企业组织结构形式6.3国际企业组织结构的选择6.4国际企业组织结构的发展趋势,国际企业管理,6.1概述,（1）组织设计是经营战略实施的要求。组织设计代表着组织为取得其战略目标而如何从结构上设计下属单位和协调与控制机制；还应根据外部环境的要求去制定相应的经营战略，然后根据战略目标来调整和改善企业原有的组织结构。（2）国际企业的组织结构是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。,（3）组织结构设计中必须考虑的问题：组织结构的目标：保证跨国经营战略的顺利实施。管理范围与管理层次：根据各级管理人员的能力、产品种类、区域分布，构筑相应的组织结构。各级管理人员的权力和责任：明确各部门的管理职责，保证整个组织系统中职能部门的有效发挥。组织结构设计中最棘手的问题：集权和分权的程度问题。,6.1概述,6.2国际企业组织结构形式,（1）出口部当出口占公司销售的比重很大并且希望对其出口经营实施更大控制时，往往设立独立的出口部。出口部负责所有产品的所有国际客户，出口部管理人员负责国际市场的定价与营销。,优点：结构简单，便于管理，能够适应企业国际化起步的需要,缺点：难以适应国际化发展程度高、国际业务规模大和从事多种国际经营活动的跨国公司。,结论：该结构模式较适用于刚刚起步、规模小的跨国经营集团。,6.2国际企业组织结构形式,（2）国际业务部（InternationalDivision）指国际企业在现有组织结构的基础上，设立的专门负责企业所有国外业务的事业部。国际部由企业主管副总经理负责，在企业内部具有与其他国内分部并列同等的地位。,（2）国际业务部（InternationalDivision）,优点：有利于企业汇集国际商务知识和经验，能够加强对国际业务的管理；有利于实现公司业务与世界市场接轨；有利于培养国际型经营管理人才；,缺点：人为分设国内业务部和国际业务部，不利于二者的沟通和交流;如果出现内外销业务不平衡，可能会影响出口；国内和国际业务部的职能部门设置也存在一定程度的重复，不利于资源的优化配置。,（2）国际业务部（InternationalDivision）,（3）全球组织结构,全球性职能结构（globalfunctionalstructure）,指国际企业根据各种不同的职能划分组织结构，一般在总部下分设生产、营销、财务、人事和研发等职能部门。,全球职能结构全球产品结构全球地区结构,优点：有利于充分发挥专业化分工的优势，增强在全球范围内的竞争力；强调集中控制，由专业化经理对整个公司维持主线控制；有利于减少国内外子公司之间的矛盾与冲突。,缺点：各职能部门相互独立，不利于彼此之间的信息交换；海外分公司面临多头领导，要向不同职能部门汇报，对于及时决策非常不利；不利于企业经营活动的地域扩张。,结论：该结构模式较适用于产品品种不多，市场相对稳定的企业。,全球性产品结构（globalproductstructure）,指按产品生产线在全球范围内设立相应部门，每一部门负责该产品种类或生产线的全球经营。,A.优点有利于全球范围内的产品专业化生产和销售，提高产品生产和经营效率；有利于跨国公司进行多元化经营；有利于企业根据产品在不同国家所处生命周期的差异安排产品的生产和销售。,B.缺点导致各分部人员和设备的重复设置，造成组织资源的浪费;容易过度强调产品特征，从而容易忽视企业的全局利益;产品分部较难充分考虑到不同国家市场的不同特征，使公司失去对当地需求的回应。,结论：该结构模式较适用于内部分工较细、产品经营多元化且地区分布比较集中的企业。,全球性地区结构（globalgeographicstructure）,指按地区设立分部，由母公司副总任地区分部经理，负责企业在特定地区的一切生产经营、销售和财务等活动，公司总部则负责制定全球性经营目标和战略，并监督各地区分部执行。,A.优点易于适应地区环境；有利于企业各地区子公司之间业务的协调；有利于对地区分部内各国资源的统一调配和充分利用，提高资源的使用效率；有利于培养国际管理人员。,B.缺点不利于地区分部之间的交流与协调；容易使地区分部过度强调每个地区特点和地区利益，影响企业全球竞争优势的发挥；对含有较多异质性产品生产的地区分部，协调工作量和难度都很大。,结论：该结构模式较适用于产品种类比较少、技术比较单一、生产经营方法较为一致的企业。,（4）全球性矩阵结构（globalmatrixstructure）,指在明确权责关系的前提下，它给予职能、地区和产品三维因素中的二维甚至三维以同等的权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。,二维全球矩阵结构,三维全球矩阵结构,优点利于促进各部门，各层次经理之间的合作与协调；有利于把产品的生产、销售与各地区的经营环境因素综合起来考虑；有较强的系统应变能力和较大的稳定性。,缺点每个子公司都同时接受来自两个或三个部门的领导，容易降低工作效率；一旦协调不当，就可能使经理们之间产生矛盾和分歧，影响公司的总体战略；造成了机构庞大，运行成本相对比较高。,（5）全球混合式结构,全球混合结构是把全球产品结构、全球地区结构和全球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。,全球矩阵结构与全球混合结构的比较全球矩阵结构是二维或多维因素在企业的组织结构中的全面组合，企业各部门之间有着全面广泛的联系。全球混合结构则只是企业的部分部门按混合因素进行组合，部门之间的联系也只发生在有组合关系的。全球混合结构的两种形式国际企业总部之下的二级部门是按产品、地区和职能混合设立的。企业的两个二级部门混合对下属子公司进行管理，形成一个企业的局部矩阵结构。,优点有利于吸收产品结构和地区结构的优点。有利于加强企业各部门之间的横向联系，促进部门间的合作与协调。易于进行组织结构的调整。局限性：各部门之间差异性很大，不易管理和协调。适用条件公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域广。公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经营不同产品的企业。,管理委员会,家电与个人保健,消费电器,医疗系统,工业与电子音响,信息系统,通讯系统,照明,“关键国家”当地生产与销售、世界生产,“当地商业国”销售,大国当地销售、有些当地生产，有些世界生产,产品,产品,美国荷兰法国日本德国,尼日利亚秘鲁,比利时巴西加拿大瑞士中国,产品,飞利浦跨国网络结构,（6）网络结构,公司内部和公司与外部相关企业之间应建立灵活机动的“协同效应”优势，不仅在公司内部要加强价值链各点间的联系，还要推动公司与其关联企业、供应商、分包商等外部成员之间在价值链上的横向与纵向联系。因而复合一体化战略从根本上要求跨国公司进行企业重建和企业业务流程再造，形成一种全新的组织结构模式，这就是一种网络结构。,（6）网络结构,“协同效应”(SynergyEffect)是在并购理论中由韦斯顿（Weston）提出来的。是指两个公司兼并后，其产出比兼并前两个公司之和还要大，这一效应应该被称为“2+2=5的命题”。体现在管理协同效应和营运协同效应两个方面。管理协同效应如果两个公司的管理效率不同，在高管理效率公司兼并另一个公司之后，低效率公司的管理效率得以提高。营运协同效应由于经济上的互补性，规模经济或范围经济，使两个或两个以上的公司合并成一个公司之后，造成收益增加或成本节约的效应。,（6）网络结构,美国耐克公司的销售覆盖81个国家，但耐克只保留对产品设计和广告营销环节的控制权。康柏公司从1996年开始实践“虚拟生产”，自己并没有零部件生产线，仅靠技术开发能力和产品销售网络，只负责产品设计和品牌营销，与中国台湾神达公司合作，动用大陆、台湾、欧美、澳大利亚的生产线，24小时内备足零部件，直接运给康柏在全美的500个分销商。,（6）网络结构,（1）企业在构建组织结构时,有三个问题必须考虑企业是否应该把结构分成国内部分和国际部分？是否能利用国内部分而有效经营，还是需要建立国际部分来完成战略任务？企业的组织管理线将采取何种组织形式：按产品、地区、职能、矩阵划分，还是采取混合的组织结构呢？怎样使组织的不同部门最有效地结合起来，实现必要的分工负责和协调合作的目标？,6.3国际企业组织结构的选择,实行国际战略的跨国公司国际业务部型组织结构实行多国战略的跨国公司区域型组织结构实行全球战略的跨国公司产品型组织结构实行跨国战略的跨国公司混合型组织结构/矩阵型组织结构,（2）影响选择组织结构的因素跨国经营战略,（2）影响选择组织结构的因素,跨国经营程度跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同，采用的组织结构也不相同。,（2）影响选择组织结构的因素,管理人员的能力管理人员的经营思想、业务素质以及适应变化的能力等，对组织结构形式的选择也具有重要的影响。,变“扁”：指纵向结构正在拆除，中间管理层被迅速