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高校会计核算中心的实践探析 作者 ：黄东光 杨柳更新时间：2009-3-18高校会计核算中心是对高校这一特定范围内的核算(项目)单位的资金在所有权、使用权、自主权不变的前提下进行核算与管理，是融会计核算、监督、服务于一体的会计组织形式。它既不同于会计委派制，也不同于代理记账制度，是实行单位报账制的一种财务与会计适当分离的新型组织形式，在高校机关改革中发挥着一定的作用。本文从浙江大学会计核算中心的实践出发，就成立会计核算中心的必要性、作用及应处理好的几个问题等谈一点粗浅的认识。 一、成立高校会计核算中心的必要性 （1）解决高校机关人员分流一种有效途径 合并高校普遍存在机关管理机构庞大，人员超编的严重问题。要从根本上改变人浮于事，职能交叉，管理体制僵化，运行机制单一的问题，最重要也是最困难的就是解决人员的问题。学校机关按照“精简高效，规范剥离，放权搞活，服务指导思路，重点剥离机关的服务和经营职能。浙江大学通过成立会计核算中心，从学校机关分离出来50余人，占机关分离总人数的16.8%，为有效解决管理机构庞大，人员超编严重，缺乏危机感等问题，促进机关管理规范化，开辟了一条新的途径。 （2）高校财务内部管理改革中体制创新的一种尝试 随着高校教育科技的发展，特别是我国加入WTO后，高校的总体格局正从区域性、封闭性向国际性、开放性发展。我国的高校合并为充分利用教学资源、增强学校社会服务功能起到了积极的推动作用，也迫使高校着力进行体制创新。高校会计核算中心就是在改革洪流中涌现出来的一项新生事物。如浙江大学会计核算中心成立于2000年4月，是首次尝试在高校机关中实行事业单位企业化管理，进行独立核算，自负盈亏。它既是高校机关管理体系的重要组成部分，也是高校改革和发展的必然产物，更是体制创新的一种尝试。 （3）在内部建立了一种有效的激励机制 学校机关改革的核心是要使人的积极性、创造性得到最大的发挥。要实现这一目标必须改变原有计划经济下的分配制度。浙大会计核算中心自成立起，就实行了定编、定岗、定任务的人员聘用制度，强化岗位聘任，打破铁饭碗、平均主义，实行竞争上岗；打破职称、职务、年龄、工龄、身份的限制，实行了在学校定额控制下的多劳多得、优劳优酬的分配激励机制。创建了一套符合现代企业管理理念，又符合学校经济政策，充满活力的新机制，促进了职工的积极性的发挥，促进了财务工作的健康、持续发展。 二、高校会计核算中心的作用 高校会计核算中心的成立，无论是在加强学校的财务核算方面，还是在提高会计人员的素质方面，都起到了显著的作用。 （1）有助于提高会计人员的综合素质 会计人员是会计工作中最活跃的因素，是会计工作质量高低的决定性因素。会计人员素质至少涵盖了职业道德素质和业务水平两个方面的内容。前者影响到会计行为的合理合法性，后者则影响到会计行为结果的科学性，二者缺一不可。浙大会计核算中心作为企业化管理单位，担负着学校一级会计核算和资金运作的工作，责任大，任务重，对人员素质和工作质量的要求也进一步提高。因此，会计核算中心在提高人员素质方面做了大量的工作。一方面鼓励会计人员参加各种学历非学历教育的培训提高，另一方面按照朱镕基同志提出的“诚信为本、操守为重、遵循准则、不做假账”方针，认真做好职业道德教育，定期和不定期进行会计核算人员的道德操守、业务技能等方面的培训。同时通过举办各种专题讲座、工作经验交流会、内部岗位资格考试等多种形式，促使会计人员主动学习新知识，不断强化业务技能，从而提高了会计人员队伍的整体素质。 （2）有助于建立健全财务机构内部规章制度 制度是工作的保证，有效、规范的管理只有通过合理、完善的制度才能得以实现。高校会计核算中心作为企业化管理单位，更需要通过建章立制，规范管理行为。浙江大学会计核算中心是集核算、监督、服务于一体的机构，按照“管理不越位、监督不缺位、服务要到位”的指导思想，制定了各岗位职责要求、业务操作规程、内部管理制度、业务考核办法、岗位竞聘办法等制度，规范了工作人员的行为和会计核算工作；建立了全方位的内部控制体系；公开了办事原则和程序，接受全校的监督。真正做到了制度完善、管理规范、运作有序、监督有力。 （3）有助于强化会计监督和反映职能 会计监督是按照国家的法律、法规以及会计制度等对学校学院各项经济活动的全过程进行合理、合法和真实性的监督。在社会主义市场经济条件下，强化会计监督职能，要从过去单纯的事后制止与纠正为主转向事前、事中和事后全过程的监督与控制。由于会计核算中心是将从计划财务部分离出来而成立的，在客观上实现财务与会计职能分离：计划财务部专司管理职能，会计核算中心则负责会计核算工作。两者职责分明，目标明确，也使得会计的监督职能得到更进一步的强化。浙大会计核算中心根据各分中心地域分散特点，规范了统一会计业务操作流程，建立并完善核算监督规章制度及其长效运作机制。保证了五个校区统一的核算标准和程序，保证了对合法、合规的支出一路畅通，违法、违规的支出路路不通,提高了经费收支的管理力度。通过工作流程制度化、会计核算电算化、会计监督日常化、工作经验交流经常化、岗位目标责任明确化，保证学校的经济正常运行。 （4）有助于深化会计服务职能 计财部作为高校的一个重要的职能部门，曾有着只重管理，忽视服务的思想，“门难进，脸难看，事难办”的现象曾有发生，教职工对此颇有微词，对计财部的形象造成了损害。随着高校改革的不断深化，会计服务职能日益突出，也备受重视。以新形式出现的会计核算中心对服务职能有正确的认识和自我定位，牢记服务宗旨，会计核算中心始终将优质服务作为搞好会计核算工作的主线，成立伊始就将服务态度、服务质量的好坏纳入职工考核体系，直接与职工的奖酬挂钩，促使大家对做好会计服务工作有更大的积极性与主动性。会计核算中心实行事业单位企业化管理，借鉴企业现代管理的先进经验，从制度入手，通过开展争创“四个一流”活动，与学院结对子、经费卡校区间打通报销、开通网上查询业务、简化报销手续等服务措施，借助网络信息化规范管理、优化流程、提高效率、最终提升综合服务质量，方便教职工，为教学科研服务，充分发挥会计的服务功能。 三、会计核算中心应处理好的几个问题 会计核算中心加强内部控制固然重要，但内部控制也不能包揽一切，不能代替学校总体的财务监督，必须明确会计核算中心与学校、部门之间的责权关系。合理界定内部控制制度的范围，处理好以下几个方面的关系： （1）正确处理会计核算中心与学校、学院之间的责任关系 会计核算中心在学校内部实行企业化管理，由计财部代表学校与中心签订工作协议，会计核算中心与学校是一种会计核算的委托关系。会计核算中心为学校提供会计服务，学校支付一定的服务费用来补助维持中心的发展，形成了一种契约关系。成立会计核算中心，只是财务内部机构改革的一种尝试，没有改变学校的主体地位，单位负责人对学校会计工作及会计资料的真实性、完整性负责，这也符合会计法的规定。会计核算中心按照财经法规，实施会计监督，做好会计服务。监督的重点是审核原始单据是否合法，内容是否符合国家财经制度的规定等，经济活动的真实、合法与否，会计核算中心无法做到全面监督和管理，必须由学院（项目）单位负责。但是，会计信息的加工、整理、提供等工作由会计核算中心负责完成，因此，会计资料的合法、完整与否，核算中心的负责人有一定的责任，这也符合会计法的规定。会计核算中心与学校之间形成了这种经济利益的契约关系，也应明确各自承担的责任，这有助于事业的共同发展。 （2）明确会计核算中心与计财部直属科室之间的关系 明确会计核算中心与计财部直属科室之间的关系，是一个困难而又必须处理好的问题。会计核算中心的建立是定位在计财部领导及管理之下，表现为承担学校一级核算机构，提供优质的、全面的会计核算监督与服务，直属科室侧重于收入的管理，承担是管理的职能；而会计核算中心侧重于支出的管理，主要体现的是服务的职能。一定角度讲分工更细化、更明确了。从目前实践来看，与部直属科室间的财务管理权限关系尚不够明确，同时有些工作有交叉，在实际工作中，势必出现责任主体不清，出了问题会有推诿的情况，这需双方努力设法解决的。 （3）正确处理好监督与服务的关系 会计核算中心与各学院（项目）核算单位的关系协调中，要注意处理好服务与监督的关系，做到服务与监督并举。高校会计核算中心如何在各单位财务自主权、资金所有权、使用权不变，特别是在学校下放财权的情况下履行好监督职能值得研究。这是一个把握“度”的问题，就是会计核算中心要监督各单位部门是否在国家和学校经济政策允许的范围内和程序中进行“自主”决策，监督是否按单位预算、用款计划合理安排资金、“自主”使用资金，不能脱离前提条件搞“自主”。处理与各学院（项目）单位的关系做好服务工作也在这个前提下进行。在实施会计监督的同时，应更注意在服务上下功夫，要求每个会计人员遵守职业道德，牢固树立为学院单位服务好的意识，充分利用通过网络等先进手段，使得财务更透明，查询更方便，信息更实用，使师生满意。 目前，一些高校的成功实践表明，作为高校财务内部体制改革和机制创新的新型组织形式，会计核算中心对加强内部管理、提高工作效率和服务水平等方面正发挥着积极的作用。只有充分认识高校会计核算中心的地位、作用，才能建立起一支高素质的财会队伍，为学校管好财、理好财，努力把财会工作推上一个新台阶，为学校的改革和发展提供基础保障。作者单位：浙江大学计财部 高等学校管理队伍的现状及采取的对策高等学校要完成社会赋予的重要使命，除了需要有一流的教师队伍，还需要高水平的管理队伍；管理水平的高低，在一定程度上制约着一个学校的发展。因此，要创办一流的教育，就离不开一流的管理，否则将对学校的改革和发展产生不良影响。 一、高校管理队伍的现状 目前高校管理队伍确实存在着诸多问题，客观上高校对管理队伍建设的重视程度不够，普遍存在着管理队伍建设滞后于师资队伍建设的问题；主观上管理人员工作作风不踏实、服务意识差等问题。具体表现在： (一)管理队伍地位不高，管理队伍编制不合理 管理工作在高校一直未受到应有的重视。由于受传统观念的影响，在个别人的潜意识里，片面地把管理工作理解为：一杯茶、一张报、听听电话、发发文件和通知等“简单劳动”和“轻松活儿”；也有不少人认为，管理工作不需要“专业知识”，本科学历能做，高中毕业也能胜任。同时，在高校里，人们崇尚教师，以教师为主，在晋级、职称评定中，管理人员也低人一等。所有这些，都是因为忽视了管理队伍在高校发展中的主导作用，没有给管理队伍应有的地位。 管理队伍的编制无法与教师队伍那样按要求确定，造成管理队伍编制不合理，出现管理人员缺乏与浪费并存的现象。管理部门之间忙闲不均，一部分管理人员无所事事，另一部分管理人员整日陷于事务堆中不能自拔。 (二)管理队伍不稳定 职务晋升难。一方面，由于管理系列在高校中属辅助系列，在设定专业技术职务结构比例时，高级职务限额往往很少，因此，和教师系列相比，同样学历和资历的管理人员能够晋升高级专业技术职务的机会要少得多。另一方面，虽然管理人员还可按行政系列晋升职务，但由于行政职务的设置呈“金字塔”型，高一级的职位少，能晋升为处长的人数极毕竟是少数；加上缺乏竞争机制，能上不能下，使得相当多的管理骨干得不到晋升。 管理人员的经济收入低于相应的教学、科研人员。目前高校普遍进行了人事分配制度的改革，分配政策主要是向教师队伍倾斜，将个人经济收入与聘任岗位、职务紧密相联。由于上面提到管理人员职务晋升难的因素，加上某些分配制度缺乏创新，在一定程度上造成管理人员的收入低于同类教学、科研人员；此外，教师从事教学科研工作，还会有一些额外收入，这样，管理人员与相应的教学、科研人员相比，在经济收入上自然拉开了差距。 进修深造机会少。高校普遍重视教师队伍的建设，教师可以通过攻读学位、出国留学、访问进修等多种渠道提高自身的业务素质；而管理人员却极少有这样的机会，进修提高既没有政策上的支持，时间上也得不到保障。 个人价值难以得到体现。教师的科研成果、论文、学术成就大多表示了个人业务能力和学术水平，与个人名誉联系在一起；而管理人员的工作成绩往往显示于部门的整体工作中，很难体现个人所取得成绩。 由于上述几方面原因，高校管理队伍难以吸引人才，有的高校毕业生走上管理岗位不久就要求调动，或报考研究生，以致一些管理岗位走马灯似的三天两头地换人，造成工作不延续；即使在管理岗位工作的，不少人也认为做管理工作没有前途，不安心管理工作，采取“既来之则安之”的低迷心态安于现状，干劲不足，不愿多花时间、精力去考虑工作的改革和创新。 (三)管理人员整体文化程度偏低 一般说来，文化程度代表着一个人的素质，能力和知识水平。学校的管理队伍承担着科学地组织和使用学校的人、才、物、技术和信息来完成学校培养人才和进行科学研究等任务。近几年来，高校管理队伍的学历结构并非得到较好的改善，显然，管理队伍的学历结构与之所承担的工作任务不相适应，降低了管理工作和科学性和在学校中的地位，直接影响到管理工作质量和效益的提高。 (四)基层管理人员整体综合素质不高 对管理人员重使用轻培养以及管理部门、管理队伍中缺乏竞争机制、缺乏危机感，造成管理队伍整体素质较低。 高校管理人员承担着大量事务性的工作，日常工作十分繁忙，较少有时间和精力进行教学、管理改革方面的深入研究。许多基层管理人员在管理工作中缺乏对各种信息及时准确的收集、加工和处理，不能创造性地开展工作，往往只能起到上传下达的“二传手”或“办事员”的作用，这使得整个管理的执行、监控与反馈系统失灵，出现秘书干办事员的活，院长、系主任不得不干秘书的事，校领导忙于“救火”的现象。这样的管理既不可能高效优质，改革创新，也不能“管理育人”、“服务育人”。 （五）管理队伍中的骨干力量缺乏 高校的管理队伍中，缺少一批既有某一学科领域专业知识又精通管理的中层管理干部，特别是院、系一级领导干部队伍中还缺少一批与之相对应的既有较高政治理论素养和较高管理水平，又能全身心投入管理的中层管理干部。近年来，虽然各高校比较重视中层管理干部队伍的建设，选拔了一批中青年学术骨干走上中层管理岗位，他们对教学科研第一线的情况有着切身体验，有利于干部与教师、学生之间的密切联系，有利于管理与业务的统一，他们的学历层次与专业技术职务层次较高，思维敏锐，开拓精神较强，这是他们的优势；但由于这一层次管理干部流动性较大，且为“双肩挑”干部，兼行政管理、教学、科研数职于一身，他们往往以教学科研为“主项”，对管理科学和管理规律等方面的知识缺少系统地学习与培训，所以在实际工作中，也表现出理论政策水平、宏观控制能力、领导艺术等方面的不足，也缺乏明晰的办学指导思想和改革思路。此外，由于缺乏调动“双肩挑”干部投身管理工作积极性的鼓励措施与政策，使得一些院、系领导不能处理好管理与业务的关系，把提高自身的学术水平，出教学、科研成果当成“硬”任务，而把管理看成是“软”指标，对管理工作投入精力不足，因而影响了整个院、系学科建设及各项工作的开展，影响了院系整体管理水平的提高。 二、管理队伍建设的对策 (一) 进一步认识管理的重要性，制定好管理队伍的建设规划 管理一门科学，高等学校的管理兼有学术管理和行政管理双重职能，是一门综合性的交叉科学，它涉及诸多学科领域，这要求管理人员要有较高的素质。因此，要重视管理队伍的建设，应该像培养学术带头人那样培养管理干部，教师与管理两支队伍一并规划，一并推进。 选拔一支有较高政治理论素养和科学决策能力，有强烈的责任感和献身精神，有广博的知识，熟悉和掌握高等教育基本规律，开拓进取，有驾驭全局能力的校级管理决策人才及后备力量。 培养一支数量充足，有强烈的事业心和责任感，有奉献精神，年龄和专业结构合理，知识层次高，具有组织协调能力，能创造性完成工作任务的中层决策管理人才队伍及其后备力量。 建设一批热爱教育事业、结构合理，熟悉和掌握岗位工作特点与规律，忠实执行国家法规和学校条例，积极主动，踏实肯干，学历层次较高，相对稳定的基层管理人才队伍。 (二)加强教育培训，提高管理人员文化程度和管理队伍整体素质 管理人员直接面对师生开展工作，他们能否在工作中及时发现教学、科研中出现的新问题，能否及时为领导者决策提供准确的第一手资料与建议，关系到整个管理工作能否优质高效地完成。因此应象培养学术带头人和骨干教师那样制定管理干部梯队培养规划，建立管理人员培训制度，从制度上保证他们有进修提高的机会。通过岗位培训、在岗培训、脱产进修，以及到国外学校参观、交流等办法，打开管理人员的眼界，提高他们的现代管理水平。对于管理者本人，应树立“终身学习”的观念，增强学习新知识的紧迫感。通过岗位培训和自学，增加管理人员的现代管理知识，强化能力培养。 (三) 实行相应政策，稳定队伍，吸引人才 建立和完善高校管理队伍建设的新机制，逐步实行高校教育职员制度。实行教育职员制度，是建立适应高校自身特点的管理制度和转换高校用人机制的需要，有利于实行用人制度由身份管理向岗位管理转变，在管理队伍中建立起人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的竞争激励机制。 实行教育职员制，建立起一套适应学校管理队伍特点的较为科学合理的管理制度和运行机制，理顺校内人事关系，做到人员合理分类、规范管理，架设高校管理队伍的职业发展阶梯，逐步建立起一支优化、精干、高效的职业化管理队伍，精简学校管理机构和管理人员；通过转换职员作用机制，在职员管理上强化岗位聘任和岗位考核，打破职务终身制，推进高校用人制度改革；建立起有效的职员薪酬制度，强化岗位职责，以岗位定薪和按劳取酬，落实管理人员待遇，增强管理人员的岗位责任意识和竞争意识，提高管理人员的整体办事效率。 理顺高校职员与专业技术人员的关系，解决好职员聘任中所遇到的“双肩挑”和建立“立交桥”问题。在高校建设一支专业化的管理队伍，但并不排斥高校从教师队伍中选拔管理人才，对于具有管理职能的高级管理岗位，特别是那些与教学、科研等工作密切的管理岗位，更要积极从具有教学科研工作经历，又具有较强管理能力的人员中选拔。 另外，适时进行管理人员岗位轮换。这不仅有助于打破部门之间的隔阂和界限，而且可以培养多岗位锻炼的复合型人才；不仅能增强管理人员满意度和工作新鲜感，而且还能调动管理人员的积极性和创造性，稳定管理队伍。 总之，高等学校管理队伍建设滞后于教师队伍建设已对高等教育的改革与发展产生不利影响，在当前高等教育蓬勃发展的形势下，认真分析管理队伍的现状，采取有效的措施加强建设，使所有高校必须重视和完成的紧迫任务。 高校管理人员绩效考评的现状现代人力资源管理模式提出后，大量有关绩效考核的实验研究和理论不断问世，绩效考评作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为员工的奖罚、晋升、培训、解雇等决策提供重要的信息依据。 不同于一般企业，在高校中，智力劳动是主要的劳动方式，知识资本起主导作用，高校的竞争力和发展动力取决于知识资本的拥有量。教学、科研和创新能力是高校的核心竞争力，但办好一所高等学校，不仅需要建设一支高质量的教师队伍，而且需要建设一支高素质的管理队伍，高校管理人员的决策能力、效率和创新能力、运营能力也影响着高校的生存和发展。对高校管理人员进行科学的绩效考核是高校人力资源开发与管理的重要环节。目前，大多数高校都建立并实施了考核制度，收到了明显的效果，但实际操作过程中也暴露了很多不完善的地方。例如由于考核标准不明确，考核过程不诚实等原因而导致考核形同虚设，本文针对高校管理人员绩效考核的现状和存在的问题，借签国内外企业的先进经验，提出建立有效的高校管理人员绩效考核体系的对策和建议。 （一）高校管理人员绩效考核内容理解不完整 在高校管理过程中，有不少人错误地认为，绩效考核就是对管理人员工作结果的一个评 定。这是从字面上理解所引起的偏颇。实际上，绩效考核应是有一定时期内，针对管理人员所承担的工作根据人力资源管理的要求，应用各种科学和定性与定量方法，对管理人员的工作结果及影响工作结果的行为 、表现和素质特征所进行的考量评估的过程， （二）评估管理人员的考核体系不科学 通常在高校所见到的绩效考核包括“德”、“能”、“勤”、“绩”四项评价指标，这与我国 公务员评估内容基本相同，然而，高校管理工作具有自身的特点，在岗位设置、岗位任务、岗位周期等方面与公务员有显著的不同，这种“规范”的评价指标在考核过程中根本不能作为操作的标准。如何才能恰当地评价管理人员的工作绩效，设计可操作性的考核呢？ 1、 确定绩效考评的内容和标准 确定内容和标准是关键，也是最难点。考评内容和指标的建立应积极遵遁科学性原则、 全面性原则、可比性原则、易度量性原则。高等学校管理人员是在高等学校从事管理和服务工作的人员。首先高等学校要根据本校不同管理、服务岗位的工作性质、特点，在确定职能、机构、编制的基础上明确岗位和职级，各级岗位有明确的岗位职责、任职条件和任期，职级又必须是反映管理岗位层次、类别和职员专业水平、工作能力的标志。然后，根据职位分析来具体区分不同的职位所需考核的内容，设立可反映管理人员水平的指标、反映管理人员对学校贡献的指标，采用层次分析法确定评价指标的权重。总之，绩效考核的内容和标准必须符合以下四个特点，第一，它应该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应针对不同部门设定不同的评估标准；第三，它应稳定可靠；第四，它应具有战略相关性。 2、 界定清晰的绩效考核目的和重点 绩效考核的目的是通过对管理人员的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作 潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训管理手段，提高每个管理人员的能力、素质和上进心，实现高校的目标。管理人员绩效考核的具体目的决定着考核重点，例如，确定晋升资格，则着重于潜在能力和品德的考核上，其次是业绩；检查奖励资格，则着重于放在业绩考核上，其次是能力考核；检查能力开发调动配置，则着重于能力方面的特长、性格、素质经历以及特殊技能上。不要将考核流于形式，花了人力、物力、财力后悄无声息，无论管理人员绩效好坏所获待遇都差不多，造成难以估量的副作用。 3、 采取科学的考评方法 绩效评估的方法有很多，在工作任务很容易量化的岗位，多采用绝对评价法，如量表法、 目标管理法，其中量表法的运用最为广泛；而对工作任务难以量化的管理岗位进行评估，多采用描述性评价法，如书面评估报告和关键事件法。而当今最受推崇的是360度全方位评估法，它对评估主体具有全面性优势，不仅评估主体是全面的，由被考核人的上级、下级、同级、服务对象及被考核人自己进行考评打分，从各个角度全方位考评被考核人的工作状况；而且评价内容也是全面完整的，在一定程度上能使考核信息更全面、更完整、更详细，所以是目前较适于高校管理人员绩效评估的一种方法。 4、 建立有效的激励手段 管理人员积极性的调动、工作热情的维持与激励措施直接相关。结合绩效考评，构建一 个多层次、多角度、物质激励与非物质激励、近期激励与中远期激励、正向激励与负向激励相结合的激励体系非常重要。一是以物质待遇激励人，物质激励要坚持“效率和公平”的原则。二是以畅通的事业发展渠道激励人，将管理岗位按其性质及重要程序进行分类，充分考虑管理人员的需求，给出薪酬和晋升空间。三是充分利用培训发展机会激励管理人员，在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”是必然要求。 （三）、绩效考核结果不公开，不透明，反馈不及时，缺乏绩效改善措施 任何一个绩效考核程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认管理人员关注哪 些事项及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而在高校对管理人员绩效考核后，中层或基层管理人员并不能及时得到人事部门直接而有效的反馈，相互不知道甚至自已都不知道考核结果。鉴于这种现象，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给管理人员一个机会讨论当前并设定未来目标。 在高校高层管理人员的观念是，绩效考核只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，针 对这种情况，更应该建立以人为本的绩效改善措施，为每一个管理人员分析并解决问题，制定行动计划，设计职业发展的道路。 总之，对高校管理人员的绩效考评如今正处于一个逐步发展和完善的阶段，相信伴随着 对现存问题的发现和解决，绩效管理考核一定会逐步成熟、完善。高等教育成本核算中存在的问题及改进建议目前，高等学校需要核算教育成本已成为大家的共识，加强高等学校教育成本核算，已成为高等学校教育管理者、决策者最为关注的问题之一。高等学校教育成本问题虽然已经引起了政府财政和教育部门以及学校的重视，但大多数的研究都是基于统计或测算角度，高等学校教育成本核算仍处于理论探讨、研究阶段，尚未建立高等学校教育成本核算制度。实施教育成本核算，远比理论探讨更具挑战性、创造性、开拓性和效益性。 一、高等学校教育成本核算实施中存在的问题 按照传统的观点，高等学校教育成本包括学校方方面面的支出内容，如果要计算教育成本，只需汇总所有的支出。但是，高等学校教育的基本功能是围绕教学服务的，因此，它的计量对象是教育服务，不属于为学生提供教育服务消耗的费用，就不应计入高等学校教育成本，这在实施核算过程中仍然会面对一系列制度和实际计算上的难题。 （一）现行财务会计制度的问题 我国现行高等学校财务会计制度同需要准确核算高等学校教育成本不相适应，主要体现在以下几方面： 1、高等学校会计制度采用收付实现制，而不是权责发生制 按照我国现行的会计制度，高等学校实行收付实现制而非成本核算所需要的权责发生制。这样有部分费用应计而未记入成本，也有部分费用应分期摊销，而一次计入当期费用中，影响了高等学校教育成本的准确核算。解决的方法就是借鉴企业核算方法，建立权责发生制的会计制度。 2、固定资产不计提折旧 现行高等学校财务制度规定，当年发生的固定资产购置费一次性计入成本。这种计入成本的方法欠妥，首先，每年的固定资产购置费不一定均衡，一次性计入成本会造成各年成本的波动性很大，其次，这种方法计算的成本数据不完整，因为固定资产使用时间很长，支出的当年并没有将其价值都消耗掉，没有支出的年份也同样在消耗其价值。 （二）高等学校教育成本在实际核算中存在的问题 1、基本建设支出未计入高等学校教育成本。 各高等学校为完成“十五”期间国家下达的扩招任务，原有办学规模已不能满足社会的需要。因此，都不同程度上增加了基本建设的投资力度。而国家计划投资的数额有限。目前高等学校基建费用中很大一部分是来自贷款，并且比例还会逐年增加。由于这块支出占总支出的比例很大，因此在计算高等学校教育成本时剔除基本建设支出是不合理的。 2、科研和社会服务项目的支出是否计入高等学校教育成本 从理论上讲，科研和社会服务是高等学校教育不可分割的重要功能，它们对于丰富教学内容，拓展教师在教学中的视野都有帮助，应该纳入高等学校教育成本当中。但是，科研和服务的根本目的毕竟不仅仅是为了教学服务，这就涉及在多大程度上将科研和服务纳入教育成本的问题。 3、学生事务支出是否计入高等学校教育成本 学生事务支出包括学生奖贷学金、助学金（含按国家规定给大学生发放的各类物价补贴）、勤工助学金、学生医疗费、学生活动费及特困生补助等。有人认为它们与学校提供教育服务无关，是不能计入教育成本。这也不完全正确， 核算高等学校教育成本中，有学者提出:比如助学金就是为了保证那些贫困学生顺利完成学业，稳定学校的教学工作而耗费的开支，如果贫困学生没有助学金，就无法完成学业；学生流失，学校的教学工作也就无法稳定，并且还会带来其他的不利影响。助学金实际上也是为了培养学生而耗费的成本，因此，助学金应该计入高等学校教育成本。 4、学校教职工住房方面的支出是否计入高等学校教育成本 历年来，学校为了改善教职工的生活条件，投入了大量的教育经费建设教职工住房，而且承担了大量的维修、管理费用，这些开支占用了学校大量不必要的教育资源，教职工住房也占去了学校固定资产的一大部分，如果这些开支或折旧费用计入高等教育成本中，是不合理的。但在现行的做法将教职工住房方面的支出计入了高等学校教育成本中。 5、离退休人员费用是否计入高等学校教育成本 离退休人员已经不从事教学、管理工作，与高等学校教育成本没有关系，应从学校剥离出去，由社会保障部门去管理，财政部门拨款，实行离退休养老保险金制度，而不应计入高等学校教育成本。但在现行的做法将离退休人员费用计入了高等学校教育成本中。 6、学生数计算的困难 由于高等学校的规模不同，高等学校的总成本缺乏明确的意义和比较的功能，因此，有必要计算生均成本。计算生均成本就要涉及学生数的计算，这是一个非常复杂的工作。学生有全日制学生和部分时间制学生之分，要估计学生数，就必须引入“全日制学生当量”的概念，将部分时间制的学生按一定的比例折算成全日制学生当量。 二、改进高等学校教育成本核算工作的建议 实施教育成本核算，远比理论探讨的可能性、现实性和重要意义更具挑战性、创造性、开拓性和效益性。若要改进高等学校教育成本核算工作，首先要建立健全高等学校教育成本核算制度，其次要改进以往高等学校教育成本核算中的一些做法。 （一）建立健全高等学校教育成本核算制度 建立健全高等学校教育成本核算制度，是一项复杂的系统工程，可以从以下几个方面入手: 1、建立健全适合高等学校教育成本核算制度的会计准则 随着我国财务制度的建立与完善，以及高等学校财务制度的实施，为教育会计制度改革吹响了号角，高等学校教育成本核算制度的建立将是大势所趋。现代教育会计准则的建立既要有利于改革传统的财务管理模式，又要便于教育单位成本核算，以及合理划分收益性支出和资本性支出，使费用便于核算、分析。 2、建立一个与高等学校教育成本核算制度相配套的管理体系。 有了先进的制度和准则必须配备高效能的管理机制，与高等学校教育成本核算制度相配备的管理体系，应包括教育成本核算中心和教育成本监督管理中心。 教育成本核算中心的职责主要是做好教育成本的预测、计划编制、核算等工作，保证教育成本核算的正常进行。 3、建立各级教育成本核算的研究机构。 虽然国家各级教育主管部门和各级各类教育单位，都为提高教育资金的经济效益想了不少办法，做了不少工作，也开展了富有成效的探讨，但至今没有一个统筹全局的教育成本研究机制。因此，建议在教育系统内部建立教育成本核算研究机构。 4、完善高等学校办学水平评估指标体系。 建议在高等学校办学水平评估指标体系中增设教育成本核算考核指标，加大指标权重，