新版《新建物业筹备总攻略》.docx

新建物业筹备总攻略一、物业服务中心（筹备处）组建1 总则1.1 随着企业的快速发展，为保障扩张中物业的品牌能够得到保持和提升，物业公司重视物业服务中心（筹备处）的组建工作，为保证组建工作的有序进行，物业总部各主管职能部门必须按本手册及其支持文件规定做好各项组建工作，并在项目开发进度计划中应具体明确物业服务中心（筹备处）的组建的节点时间和责任人员。1.2 物业总部各主管职能部门对物业服务中心（筹备处）的组建必须保证相关物业人员能够及时地参与项目前期的物业介入工作，以及物业管理方案制订的时间要求。2 相关职责界定2.1 物业公司区域运营总监（副总经理）、物业总部管理部、行政部负责物业服务中心（筹备处）组建过程的具体操作，区域运营总监（副总经理）对物业服务中心（筹备处）组建工作全面负责。2.2 物业公司总经理负责审核物业服务中心（筹备处）组建工作计划，并由物业管理部监督执行。2.3 物业总部管理部负责指导物业服务中心（筹备处）组建工作，物业总经理负责审批物业服务中心（筹备处）的组建工作计划。3 物业服务中心（筹备处）组建3.1 物业服务中心主任招聘3.1.1一般情况下，新开发项目在项目规划设计方案确定后，应着手物业服务中心（筹备处）主任的招聘，并在施工图设计开始前完成。3.1.2 物业服务中心（筹备处）主任的招聘面试工作由总部行政人力资源部和物业总部物业管理部共同完成。3.1.3 物业服务中心（筹备处）主任由项目所在区域分公司申请，报物业总部审批。3.1.4 物业服务中心（筹备处）主任到位后，根据项目规划阶段的实际工作需要，招聘主要工作人员，组建物业服务中心（筹备处）。3.2 物业服务中心（筹备处）组建工作计划3.2.1 在区域分公司运营总监（副总经理）、物业总部管理部的指导和监控下，物业服务中心主任负责提出物业服务中心（筹备处）组建工作计划（含组织机构及岗位设置）、前期物业服务工作方案。以上两个方案必须在项目开盘前3个月报送区域分公司、物业总公司审核，物业总经理批准，并报物业管理部备案。3.2.2 物业服务中心（筹备处）组建工作计划的内容应至少包括三个部分：物业服务中心组建方案、组建工作进度安排、开办费用测算等。3.2.3 物业服务中心（筹备处）组建方案内容包括，但不限于：a) 公司名称；b) 成立的时间；c) 办公地点；d) 注册资金；e) 法人代表；f) 股东授权；g) 股权分配；h) 公司章程；i) 组织架构及人员编制；j) 物业管理用房的使用等。3.2.4 在制订物业区域分公司、物业服务中心（筹备处）组建工作进度安排时，应至少考虑到以下方面的工作内容：a) 人员招聘(分批进行，应在时间进度上明确)；b) 经营资质报批；c) 公司注册登记；d) 资质备案及资质等级证明申办；e) 物业管理用房、物业经营用房的划分和配置；f) 办公设备、作业工具设备及其他必要物资的采购；g) 建立健全各项规章制度；h) 制定相关管理服务制度和规程；i) 完成上岗人员的岗前培训；j) 完成项目入伙前相关准备工作。3.2.5 物业服务中心（筹备处）组建必须保证关键的时间节点，如服务中心（筹备处）主任招聘到位、物业管理方案、公司注册、骨干人员到位、完成入伙准备工作等。3.2.6 除服务中心（筹备处）主任和少数骨干人员的招聘外，其他组建工作一般在入伙前2个月完成，因此必须将各项组建工作进行适当的安排，确保工作的有序和高效。3.2.7 组建工作进度安排应将每项工作的起止时间落实到具体工作日，持续时间按工作日计算，并采用横道图表示工作进度安排。3.2.8 针对每一项工作必须明确主要负责人，以及负责配合的协办人员。责任人应具体落实到工作岗位(职务或具体姓名)，不宜使用公司名称或部门名称。3.2.9 开办费用测算是物业服务中心（筹备处）组建工作计划中必须的内容，具体按物业公司开办费用测算指引的规定执行。物业服务中心（筹备处）组建工作计划中不仅包含开办费用测算的总体结果，而且应有具体费用科目的测算结果，对测算结果的审批包括对总体测算结果和各科目细项测算结果的审批。3.2.10 在组建工作过程中，对开办费用的控制以各科目细项的成本标准(测算结果经批准或调整后批准)为依据。3.3 物业服务中心（筹备处）组建3.3.1 物业服务中心（筹备处）组建工作计划经批准后，物业服务中心（筹备处）主任负责具体组织实施，项目对口主管人负责根据工作计划安排和费用额度提供支持和协助，总部物业管理部、行政人力资源部负责提供业务指导，并对组建工作进度进行监控。3.3.2 为保证组建工作的顺利开展，物业服务中心（筹备处）主任进一步细化分解组建工作进度计划，拟订组建工作的月(或周)进度计划。3.3.3 在进度计划规定的节点时间，物业服务中心（筹备处）每周、月应向项目所在区域公司和总部物业管理部报告工作进度情况。3.3.4 物业服务中心（筹备处）组建过程中，相关组建工作必须遵循中民置业、物业公司的相关规定，以及经批准的组建工作计划、物业管理方案执行。3.3.5 物业服务中心组建工作必须在项目正式入伙前2个月全面完成，并开始独立运作。物业服务中心正式成立后，筹建处自行撤销。4 物业服务中心的设立4.1 服务中心主任招聘4.1.1 项目开盘前4个月，物业区域分公司运营总监（副总经理）向项物业总部提出招聘管理处主任的申请，经总部人力资源部核准后报物业总经理审批。4.1.2 服务中心主任的招聘面试由项目所在区域公司与物业总部共同负责。4.1.3 服务中心主任的任命按逸轩物业行政人事管理条款执行。4.1.4 开盘前3个月，服务中心主任正式到位。4.2 物业服务中心的组建4.2.1 根据国家、地方及行业标准，按照该项目物业管理方案的要求，在物业区域分公司的指导下，服务中心主任在入伙前3个月开始管理处的组建工作。4.2.2 物业服务中心组建必须有计划地进行，服务中心主任负责拟订管理处组建工作计划，落实工作责任和进度要求。服务中心组建工作计划的内容参照上述3.2.23.2.9 条的规定执行。4.2.3 服务中心组建工作计划经物业区域分公司运营总监（副总经理）审核、物业总经理审批，报物业总部管理部备案。4.2.4 物业区域分公司运营总监（副总经理）负责对组建工作进度进行监督检查，并督促各职能部门按组建工作计划的要求协助服务中心主任的工作。4.2.5 在服务中心组建过程中，相关组建工作必须遵循集团公司、物业公司的相关规定，以及经批准的服务中心组建工作计划、物业管理方案执行，工作内容包括(不限于)：A) 服务中心机构设置、人员编制、岗位职责及任职资格要求；b) 物业管理用房的使用；c) 办公物资及作业工具采购；d) 人员招聘、培训；e) 服务程序/规程的制订；f) 项目入伙前的相关准备工作等。4.2.6 根据项目进展情况，在项目入伙前2个月服务中心必须正式组建完毕。5 支持文件5.1开办费用测算指引（财务支持表格）5.2 物业服务中心组建工作计划(组建方案、进度安排、开办费用测算等范本)二、项目前期介入指引1 总则1.1 物业管理前期介入是指物业交付使用前，物业管理单位向开发商提供的为了优化设计、优化施工、服务销售的一系列有偿物业管理服务，它是前期物业管理服务的重要内容。1.2 物业管理的前期介入必须保证充分、严密、细致，为后续的物业奠定良好基础，并按逸轩物业物业管理公司制度规定及时协助、配合项目开发工作。1.3 对中民置业开发项目而言，物业公司区域分公司（运营总监）、物业公司管理部、项目筹备处均有责任主动参与项目前期介入工作；物业公司相关职能部门、区域分公司均有责任为物业前期介入提供必要条件。2 相关职责界定2.1项目筹备处负责施工图设计阶段开始至项目正式接管前的前期介入作和营销配合工作。2.2物业公司区域分公司（运营总监）负责组织和监督物业项目服务中心(筹备处)的前期介入工作，提供必需的工作配合和资源支持，并对物业人员的意见和建议做出反馈。2.3物业公司区域分公司（运营总监）或物业管理部（在无区域运营总监的前提下）、工程部具体负责项目规划设计阶段的前期介入工作，并对物业项目服务中心(筹备处)的前期介入工作进行指导和监督。3 项目前期介入阶段、内容和责任3.1 根据地产项目开发特点，以及物业服务的需要，物业管理前期介入的阶段和内容包括(但不限于)：3.1.1 项目规划设计阶段在项目规划设计阶段，前期介入工作由物业公司区域分公司（运营总监）或物业管理部（在无区域运营总监的前提下）负责组织，应在规划项目编制、开办预算、物资筹备前提供给总公司总经办。其主要任务是：a) 将中民集团开发的其他楼盘中出现过的问题整理汇总、分析；b) 通过调查 3个以上当地（或附近地区）类似楼盘，收集并分析这些楼盘在规划及房屋质量方面的通病；c) 从物业的使用便利、配套完善的角度提出建议。将以上问题整理编制成物业规划设计阶段前期介入意见书提交给物业总公司地产区域公司及项目所在分公司。3.1.2 施工图设计阶段在施工图设计阶段，前期介入工作由物业分公司筹备处负责，其主要工作任务是：从方便业主生活，降低日后物业管理成本的角度，向项目所在公司开发设计部提出物业管理施工图设计阶段物业管理前期介入报告。也可通过相关项目的调查，总结类似的工程质量问题，如建筑中出现的漏水、墙面冷桥、维护栏的设置等，在接入报告中列入反馈给项目所在公司工程设计部，以便在设计中关注并避免。3.1.3 项目施工阶段在项目施工阶段，前期介入工作由物业项目服务中心（筹备处）负责，其主要工作任务是：重点掌握隐蔽工程、配套工程关键部位的材料选择和施工质量，及时向项目所在公司提出改进建议和防治通病的措施，减少业主入伙后投诉数量，为接管验收做好前期准备工作，并及时(每周或每月)向项目所在分公司提出施工阶段物业管理前期介入报告。3.1.4 营销配合根据项目所在公司具体提出的配合要求，在房产销售过程中物业服务中心(筹备处)有责任提供协助和支持，包括：配合促销活动的实施、销售现场秩序维持，以及销售中心、样板间的清洁和维护等。针对营销推广过程中涉及的物业管理内容向项目所在公司营销(策划)部提出营销配合物业管理前期介入报告。3.2 特殊情况下，物业服务中心（筹备处）可提供其它内容的前期介入报告（需报由项目地产营销中心与总公司双方确认后，方可实施。3.3 物业服务中心(筹备处)在前期介入及营销配合工作所发生成本均应视为第三方提供的咨询服务，按双方合同约定的价格提供服务，费用由项目所在地产公司承担，列入成本开发项目的物业管理成本。每一阶段的前期介入和配合工作开展前，物业服务中心(筹备处)必须配合总公司行政部按照公司的规定做好成本测算，并作为工作计划(方案)的必需组成部分报项目所在地产公司审批(确认)。3.4 对外承接项目的前期介入必须与开发商签订正式的物业前期介入服务合同，明确约定双方责任、权利，前期介入工作内容和收费标准。4 前期介入工作的控制4.1 为保证前期介入工作的密切配合，中民地产工程（规划）管理部、项目所在公司在上述项目开发的各阶段，应将开发进度计划提前知会物业部门(总公司管理部、区域公司（运营总监）、物业服务中心)，以便物业部门做出相应的前期介入工作安排。4.2 前期介入工作必须有计划地进行。根据中民置业和项目所在地产管理部门、营销管理部门提出的配合要求，以及公司制度的规定，物业区域公司运营总监（副总经理）、筹备处项目主任应有针对性地制定各阶段前期介入工作计划，明确介入工作内容、执行责任部门(人员)、工作要求和依据等，经项目所在地产公司分管领导审批后，报物业总部行政部备案。4.3 物业服务中心(筹备处)在各阶段的前期介入工作必须形成书面的介入工作报告，有针对性地提出物业专业意见和建议。4.4 项目所在区域公司相关职能部门在收到物业管理前期介入报告后，须对报告进行评审，将评审结果记录在案并执行，同时向物业服务中心(筹备处)做出反馈。4.5 物业服务中心(筹备处)在每一阶段的前期工作结束后应进行物业前期介入工作小结，形成前期介入工作小结报告(周期超过1个月的按月度报告)，经项目所在物业分公司、地产公司确认。5 支持文件5.1 前期介入阶段与工作内容要点5.2营销配合工作指引三、物业移交与接管验收1 总则1.1 接管验收是指发展商在新项目竣工验收合格后，将该项目向物业管理单位移交，物业管理单位按照合同的约定代表全体业主为防止接管物业出现严重质量问题，导致业主广泛投诉而采取的替业主提前服务式的验收。1.2 通过以顾客期望为中心的接管验收，可以更好地帮助地产开发把好质量关，维护中民品牌。因此，区域分公司、物业服务中心（筹备处）均必须严格遵守本规定，有计划地做好物业验收及接管工作。1.3 由于接管验收的重要性，为了更有效地监督工程保修、整改的实施，在接管验收结束以后的工程尾款支付期间，需增加服务中心主任签批、物业总经理支付审核的权力。1.4 在进行接管验收策划时须注意：一般情况下，在项目入伙前预留一段充分的时间（建议提前15-30天）完成接管验收工作，便于整改接管验收过程中发现的问题。2 相关职责界定2.1 物业服务中心（筹备处）负责成立接管验收小组，编制接管验收方案并实施，撰写接管验收报告，进行问题复验及编写复验报告。2.2 地产公司所在项目部负责成立物业移交小组，提供符合移交条件的物业，配合接管验收，对存在问题进行维修、整改。2.3 区域公司运营总监（副总经理）、物业总部管理部、工程部负责对接管验收进行指导，关注验收接管中的共性问题及可能引起重大投诉的各种质量隐患。3 工作程序3.1 项目物业移交与接管的前提条件a) 水、电、煤气(天然气)、有线电视、电话、互联网等已开通，具备试验条件；b) 各种机电设备已安装调试完毕，具备运行条件；c) 楼宇及公共配套设施已清理完毕，具备交楼条件；d) 卫生间已注满水，具备做48小时闭水试验的条件；e) 所有物业的产权、工程、设备资料及业主资料已准备完毕；f) 单体建筑已通过市质检部门验收。3.2 物业移交通知在具备物业移交条件的前提下，地产公司所在项目部应以正式的书面文件通知物业服务中心（筹备处）准备接管验收。3.3 成立物业接管验收小组及物业移交小组3.3.1 物业区域运营总监（副总经理）负责成立物业接管验收小组，服务中心（筹备处）主任并担任组长。成员应包括：资料接收人员、各类工程项目验收人员(项目前期介入的工程技术人员必须参加接管验收)、相关配合人员等。3.3.2 地产公司所在项目组成物业移交小组，小组成员应包括：项目总经理、规划设计部门人员、施工管理部门人员、监理人员等，并指定物业移交负责人与物业服务中心（筹备处）接管验收小组对接。3.3.3 明确物业移交及接管验收小组的分工：3.3.3.1 接管验收小组负责：a) 编制接管验收方案及接管验收报告，并实施物业的全面验收检查；b) 物业项目产权、工程、设备资料的接收，以及房屋本体、公共配套设施和机电设备实物的接收；c) 物业项目产权、工程、设备资料的保管工作；d) 业主资料的接收，物业助理协助楼宇的分户验收移交；e) 对检查出的问题进行后续跟踪，督促协调小组整改及接管验收小组的再验，直至合格。3.3.3.2 物业移交小组负责根据接管验收方案内容移交相关的资料及实物，并对接管验收小组查出问题实施整改。3.4 制定物业接管验收方案3.4.1 接管验收小组负责编制接管验收方案，接管验收方案的内容包括(但不限于)：a) 接管验收项目清单；b) 接管验收日期安排；c) 物业服务中心（筹备处）管验收参加部门、人员、分工及培训计划；d) 项目所在公司、监理单位、施工单位负责人及参加人员；e) 楼宇接管验收顺序；f) 接管验收进度计划；g) 接管验收标准；h) 编制人、审批人、日期落款栏。3.4.2 接管验收方案经物业区域运营总监（副总经理）审核，地产所在项目部总经理批准后3个工作日内报物业总公司总经办备案，物业总部根据接管项目的实际情况对各项目物业接管验收工作进行指导、监督。3.4.3 接管验收小组将经审批的接管验收方案呈送所在地产项目部相关部门、各施工单位、建立单位。3.5 接管验收前的准备工作3.5.1 物业服务中心（筹备处）接管验收前的准备工作a) 所有物业分公司参加验收人员必须经过接管验收专业培训，并熟悉接管验收方案内容；b) 接管验收前，相关标准表单必须准备完毕；c) 接管验收前，相关检测工具、仪器必须准备完毕；d) 根据物业接管验收标准、物业验收与移交资料清单，结合项目的实际情况，填写物业接管验收项目清单，并进行归类编号。清单可进行以下分类：单体房屋验收清单（从业主方面考虑）、公共设施设备及场地按系统验收清单（从不同施工方方面考虑）。3.5.2 地产所在项目部接管验收前的准备工作a) 项目所在公司相关人员熟悉接管验收方案内容；b) 接管验收前，安排好配合检查人员，并要求施工方、监理单位等相关单位做好接管验收的准备工作。3.6 验收与接管实施3.6.1 文件资料的验收一般情况下，文件资料应提前于其他项目完成验收；验收责任人发现缺少有关资料时，应及时向移交单位索取；验收完毕填写相关记录。3.6.2 对在建物业的隐蔽工程，接管验收小组可根据工程进度情况提前于整体工程的完工进行局部验收，并做好相关记录。3.6.3 物业的检查验收3.6.3.1 各项目接管验收人员按制定好的清单内容及相应的接管验收标准进行检查验收，并将存在的问题填写在物业接管验收项目清单上。每张清单内容检查完毕现场检查双方需在清单上进行相关记录并签字，再由接管验收人员交接验收小组专责人员汇总物业接管验收问题处理单。3.6.3.2 验收责任人进行验收时，应提前至少一天，对新建物业通知地产所有项目部的物业移交协调小组、施工队、工程监理单位派员共同参与验收，对其它物业，通知开发商派员共同验收。3.6.4 编制接管验收报告3.6.4.1 物业服务中心（筹备处）接管验收小组在验收完成后，根据汇总的所有接管验收记录，在三个工作日内编制物业接管验收报告，内容包括：a) 接管验收范围及过程说明；b) 资料验收中发现的资料不齐全、不真实、不合格等问题；c) 房屋本体、公共配套设施、机电设备验收中发现的不影响房屋结构安全和设备使用安全的质量问题；d) 房屋本体、公共配套设施、机电设备验收中发现的影响房屋结构安全、影响相邻房屋安全和设备使用安全的质量问题；e) 建议整改期限；f) 验收记录附件（复印件）。3.6.4.2 物业接管验收报告经物业区域运营总监（副总经理）审核，交地产所在项目部验收负责人、总经理签字确认。3.6.5 物业的验收总结会议物业移交与接管各方在接管验收报告完成后召开物业移交与接管会议。会议内容包括(不限于)：a) 确定物业移交时间；b) 审议在接管验收过程中存在的重大质量问题，并制定解决措施；c) 确定整改及复查时间。3.6.6 物业移交与接管3.6.6.1 在落实存在问题的整改措施后，移交及接管双方负责人填写项目工程移交记录表，完成物业移交与接管。3.6.6.2 移交小组与接管验收小组解散，接管验收遗留问题的处理由物业服务中心专人跟进监督；地产所在项目部指定专人负责处理接管验收遗留问题。3.6.7 接管验收遗留问题的处理a) 物业分公司将物业接管验收问题处理单与物业接管验收报告一同交给地产所在项目部，项目部根据物业接管验收报告建议，将物业接管验收问题处理单交给相应的单位(部门)进行整改，将整改结果填写在物业接管验收问题处理单上，作为复检依据。b) 所有接管验收中发现的问题都需在入伙前处理完毕。c) 物业服务中心在接管验收过程中发现的任何可能影响项目入伙、公司品牌形象和后续物业服务的重大问题时，必须及时(二个工作日内)向地产所在项目部提出书面报告，由项目部决定是否启动危机处理程序。3.6.8 物业服务中心根据复验结果，编写接管验收存在问题复验报告，由物业区域公司运营总监（副总经理）审核、地产所在项目总经理审批。3.6.9 接管验收完毕后，将物业接管验收报告及接管验收存在问题复验报告交物业总部管理部备案。3.6.9 资料的保存接管验收后物业服务中心将公司物业的产权、工程、设备资料及所有交接记录、表单于四个月内交总部行政人力资源部归档长期保存。4 相关文件与记录4.1物业接管验收标准4.2物业验收与移交资料清单4.3物业接管验收项目清单4.4物业接管验收问题处理单4.5项目工程移交记录表4.6 物业接管验收报告4.7 接管验收存在问题复验收报告四、入伙管理1 总则1.1 有序组织业户入伙，提供便捷、高效的顾客服务，是地产销售和后续物业服务的重要内容，地产公司所在项目部、营销中心和物业服务中心应相互配合，严密策划和组织新项目的业户集中入伙工作。1.2 新项目集中入伙工作由地产区域公司、营销中心主导，物业服务中心全力配合。1.3 物业服务中心应配合地产所在项目部履行房屋保修义务，在保修期内工程质量问题必须得到及时、有效的处理，切实维护业户合法权益和中民置业的品牌形象。2 相关职责界定2.1 物业区域分公司运营总监（副总经理）协同地产营销中心负责组织成立交楼入伙工作小组，制定交楼入伙工作方案，组织交楼准备工作，确定入伙时间。2.2 项目所在地产营销部、项目部、财务部、施工单位参与入伙工作。2.3 物业服务中心负责具体编制物业入伙方案，按计划准备及组织实施入伙管理工作。2.4 物业区域分公司、物业管理部负责各项目入伙管理工作的指导和监督。2.5 地产所在项目部负责协调监理公司和施工单位参与交楼验收工作。3 工作程序3.1 成立入伙工作小组3.1.1 组成人员：由地产所在项目部总经理、营销总监、物业区域公司运营总监（副总经理）和物业服务中心主任组成，营销总监、物业区域公司运营总监（副总经理）担任组长，物业服务中心主任担任副组长。3.1.2 人员分工：接待组(负责客户引导、业户身份核验、资料接收及发放)、收费组、验收组、发钥匙组、咨询及后勤保障组，入伙当天现场总指挥为物业服务中心主任。3.2 入伙策划3.2.1 在入伙前，入伙须知及其它需提示的内容与入伙通知书一起由地产营销中心向业户送发，向业户明示入伙须知信息。3.2.2 物业服务中心负责配合项目营销中心做好业户集中入伙工作，拟订项目集中入伙方案。项目集中入伙方案经物业服务中心主任和项目所在公司营销部审核、总经理批准后，报物业区域公司、物业总部管理部备案。物业总公司收到入伙方案的日期应与预定的入伙日期至少提前25天。3.2.3 入伙过程中涉及的所有收费项目，且在房产销售合同中未明确约定的，收费标准必须在入伙方案审批前报物业总公司批准后方可执行。3.2.4 新项目集中入伙方案中应包含对可能的紧急的识别、评价，以及相应的处置预案，并对全体入伙参与人员进行有效培训。3.2.5 入伙方案的内容应包括但不限于：a) 入伙的时间及实施地点；b) 入伙工作目标及接待能力要求；c) 入伙手续办理的流程；d) 接待现场布置要求；e) 可能紧急情况及处置预案要求；f) 负责入伙工作的人员安排及职责；g) 入伙过程中使用的文件和表格；h) 入伙准备工作的安排及要求；I) 所需费用预算。3.3 交楼入伙准备工作3.3.1 人员培训a) 按人员分工，明确各组的任务及与其它组的衔接要求；b) 对工作流程、注意事项及入伙中业户普遍关注的收费、验收、房屋质量保修、装修等问题进行培训，参考依据为服务中心客服部拟写入伙工作统一说辞。3.3.2 入伙发放资料及记录的准备交楼入伙工作小组在业户入伙前15 个工作日准备好用于入伙的必要的资料，并由物业服务中心整理汇总备用。1) 入伙发放资料包括(不限于)：a) 入伙通知书（营销）；b) 入伙须知（营销）；c) 入伙流程图(营销)；d) 业主临时公约（物业）；e) 住户手册（d、e项可汇编为一本）；f) 房屋质量保证书（地产）；g) 房屋使用说明书（地产）；h) 物业管理费批文；i) 物业管理相关法律法规文本（物业）；j) 装修手册（物业）。2) 记录包括(不限于)：a) 业户情况登记表；b) 入伙流程签认单；c) 区域防火责任书；d) 房屋交接验收表；e) 整改项目报告。3.3.3 入伙前与业主的沟通为了使入伙工作顺利开展，在地产项目所在营销中心寄发入伙通知书时，将业主须知的相关资料一同寄发。3.3.4 入伙现场环境布置要求a) 总体环境应布置成喜庆、热烈的场面（红色背影），衬托出中民品牌及企业文件；b) 入伙办理的区域必须保持干净卫生、井然有序，必要时采用灯笼、彩旗、彩带、摆放花篮、盆栽花木等进行装饰；c) 入伙现场办理地址、办理时间、入伙注意事项、入伙流程等标识，相关场地、道路应有明显、温馨的指路牌；d) 工作人员按分工不同应有明确的工作区域，避免出现慌乱现象、服务人员着装整齐，精神饱满；e) 在许可条件下，现场设置尽量考虑满足人们轻松地等候或进行办理入伙的环境；f) 办公现场资料摆放整齐有序。3.4 入伙手续的办理项目内容处理状况经办人验证填表交房通知书验收确认、回收存档身份证或护照、户口本、结婚证（被委托人需要出示身份证原件及业主委托书等）与合同业主资料相符，复印存档填写业主资料登记表业主填写完整、交物业核查后存档缴交费用根据产权面积测算，存在面积差的签定合同补充协议补充协议一式三份根据合同约定缴交专项维修资金与管道燃气开户费代收款，开收据根据产权面积测算，存在差额的按合同约定处理产权面积差价核对、开发票收款物管签缴签署遵守业户手册及管理规约承诺书收取业户手册及临时管理规约业主签字，回执存档签署区域防火责任协议书、XX装修承诺书业主签字，存档商品房住宅质量保证书商品房住宅使用说明书业主签收，双方各执一份预交物业管理费、装修保证金等开发票收款填写银行卡代扣单据用于物业费代扣业主验房业主验房工程人员、物业人员陪同填写房屋交接验收表业主签字复核确认钥匙两书发放钥匙及礼品并签收（A钥匙 条，B钥匙 条，C信箱钥匙条）业主签字填写房屋交接书业主签字填写钥匙托管承诺书业主签字备注：此表为业主到达现场时由交房陪同人员发放，业主按表中项目顺序逐项办理，每办理一项必须由经办人签字确认，不得跨越项目顺序办理，办理完毕由最后一项经办人核对所有签名并回收。3.4.2 地产所在项目营销中心、财务部负责核对业户入伙通知书，查验以下业户证件并填写业主资料：a) 购房合同原件；b) 业户身份证或护照原件；c) 单位购房的查验须出示单位营业执照副本；d) 委托他人办理的须出示业户委托书，并留存。3.4.3 a)确认业户身份无误后，营销部向业户签发交房流程表。 b)地产财务部根据产权面积测算，存在面积差的签定合同补充协议，存在差额的按合同约定处理产权面积差价；c) 地产财务部根据合同约定缴交专项维修资金与管道燃气开户费。3.4.4 物业入伙接待组a) 核对入伙通知书，并留存根联；b) 留存业户证件复印件，填写业户情况登记表，签署区域防火责任书；c) 与业户签定业户手册及临时管理规约；d) 经办人在业户手册及临时管理规约最后一页遵守业户手册及管理规约承诺书签字确认；e) 请业户在入伙流程签认单文件栏上签字确认。3.4.5 收费组依照法规、政府批文和公司要求，收取物业管理费等有关费用，并与业户共同在入伙流程签认单收费栏签字确认。3.4.6 验收组a) 在业户交纳完入伙费用后，验收组通知水电工开通该业户物业的水电，携同施工单位、监理公司，与业户对房屋进行验收；b) 将水电表初始读数及验收情况登记在房屋交接验收表中；c) 房屋验收合格的，验收组与业户在房屋交接验收表及入伙流程签认单中签字确认；d) 验收中发现问题，按3.6 进行。验收完成后验收组与业户在房屋交接验收表及入伙流程签认单中注明并签字确认。3.4.7 钥匙发放组a) 房屋验收无问题或业户要求在搬入后再行维修的，钥匙发放组将业户房屋钥匙全部交给业户；b) 房屋验收有问题的，钥匙发放按3.6 进行。组在将业户房屋钥匙交给业户时，经业户同意留下一套钥匙(在收楼问题整改报告中记录)，供维修使用；c) 业户领取钥匙后，在钥匙领取登记表及入伙流程签认单上签字确认；钥匙托管的，填写钥匙托管承诺书，在表单备注栏注明；d) 交房管家将住户手册、装修手册、房屋质量保证书、房屋使用说明书发给业户保存，并请业户在入伙资料交收登记表上的“入伙资料收取栏”签字确认，入伙手续办理完毕。3.5 所有资料和业户档案由物业服务中心负责收集、整理和保存。3.6 房屋交收问题的整改3.6.1 验收发现问题时，业户在房屋交接验收表中记录交给验收人员，将钥匙委托给验收人员便于维修，并在回执栏中填写相关记录并保留回执栏；3.6.2 物业服务中心根据房屋交接验收表内容向地产验收整改维修队下达工程维修作业单，地产公司所在项目部须督促尽快维修，以免影响业户装修；3.6.3 维修完成并通过物业服务中心检验后，物业服务中心联系业户前来复验，向业户交回所保留的钥匙并请其在房屋交接验收表中签字确认。3.7 集中入伙办理过程中，地产公司所在项目部、营销中心、物业服务中心必须确保：任何存在疑虑或不满意见的业户均能及时地与公司高层管理人员沟通，避免现场服务人员的拖延造成矛盾激化或不满情绪的扩散、影响到中民的品牌声誉。3.8 集中入伙期间，物业服务中心必须每对入伙办理情况进行汇总统计，在当天报告地产公司、项目部、营销中心、物业区域公司。3.9 物业集中入伙结束后一周内，物业服务中心主任应组织本服务中心对入伙工作进行总结，对入伙过程中反映出来的房屋质量、销售服务、物业服务等方面问题进行汇总统计，报送物业区域分公司及物业总部管理部备案。4 零星入伙(入住)在物业集中入伙之后，针对物业正常运营期间个别业户(租户)入伙手续办理，除不必制订准备工作计划和交付方案外，相关入伙手续仍必须按上述规定办理。五、物业保修管理手册1 总则1.1 房屋建筑工程保修期限按照国家建设部房屋建筑工程质量保修办法以及项目所在地产公司与施工单位签订的建筑工程施工合同中约定的保修期限执行。1.2 房屋保修处理的原则是优先处理业主室内返修，其次处理公共设施设备返修，最后处理房屋本体返修。1.3 保修期满，未经物业服务中心确认签字，总部审批盖章，项目所在地产公司不得向施工单位交付保修保证金。1.4 针对业主提出的(或物业人员发现)的工程质量问题，经鉴定属于保修范围内的必须按本手册规定执行。2 相关职责界定2.1 区域运营总监（副总经理）、物业总部公司管理部负责对项目所在地产公司报送的工程保修汇总分析提出备案审查意见。2.2 项目所在地产公司负责组建和管理综合维修队，监督保修工作。2.3 物业服务中心负责与项目所在地产公司沟通、协调，并负责进行工程保修回访和汇总分析。3 工作程序3.1 工程整改返修小组组建3.1.1 工程整改返修小组自房屋接管验收之日起开始组建，组建工作由项目所在地产公司工程(配套)部负责，工程整改返修小组组长由项目所在地产公司工程部经理（工程师）担任。3.1.2 工程整改返修小组由原施工单位构成，原则上谁施工，谁维修；原施工单位拒不履行维修义务的，由项目所在地产公司工另行安排维修，维修费用从原施工单位保修保证金中支付。3.2 房屋交收(入伙)时发现问题的保修按入伙管理3.6的规定进行。3.3 业主装修入住后至保修期满时的保修3.3.1 物业客户服务中心收到业主提出的保修要求后，应做好报修记录，并及时报告服务中心工程部。3.3.2 物业公司工程部接单后，陪同业主到现场查看。3.3.3 在判定为确是保修内容时，工程部填写物业保修卡，并与业主预约维修时间，填写工程维修作业单，报项目所在地产公司。3.3.4 物业服务中心工程部负责督促工程整改返修小组按照预约时间进行维修，维修完毕经业主检验后请其在物业保修卡对应栏上签字确认。3.3.5 物业服务中心工程部核对确认后，将工程维修作业单复印件与物业保修卡同时交客户服务中心与该业主资料一并存档。3.3.6 客户服务中心在保修工作完成后一个月内必须进行100%回访，并将反馈结果记录物业保修卡上。3.4 公共设施设备、房屋本体的保修3.4.1 物业服务中心提出公共设施设备、房屋本体保修要求，填写工程维修作业单，报服务中心工程部。3.4.2 物业工程部接单后，到现场查看，确定保修内容后签署工程维修作业单并向工程整改返修小组下达，同时由客服中心填写专项设备设施的物业保修卡。3.4.3 工程整改返修小组接单后，立即组织维修，维修完毕请物业公司工程部验收。3.4.4 物业公司工程部验收签字后，将工程维修作业单与物业保修卡同时交客户服务中心存档。3.5 保修情况汇总统计3.5.1 物业公司工程部负责对工程保修情况进行季度汇总分析，编写统计分析报告，与季度工作总结报物业总部工程部。3.5.2 物业总部工程部就物业服务中心报送的工程保修汇总分析，提出意见。4 相关文件与记录4.1物业保修卡4.2工程维修作业单六、装修管理1 总则1.1 由于大规模的业主装修一般在物业入伙后的一段时间里，因此对物业装修的管理是前期物业管理的重要环节。1.2 规范、严谨的装修管理，可以避免因装修而影响物业安全、社区秩序、社区环境及邻里关系等。1.3 相关定义1.3.1 特殊项目：指住宅以外的商铺、办公楼、工业厂房等装修项目。1.3.2 施工设计图：包括但不限于平面设计图、单元立面图、空调安装图、电力照明设计及用量图、给排水设计图和相关技术资料。2 相关职责界定2.1 物业区域运营总监（副总经理）负责审批特殊项目装修及改变原房屋结构的住宅装修。2.2 服务中心主任负责一般住宅项目装修的审批。2.3 专责工程人员部门负责审核施工设计图并实施施工工程检查及验核。2.4 客服主管负责接收申请、查验资格、办理证件及文档管理。2.5 维序主管负责特殊项目消防的审批并实施施工安全检查。2.6 财务部门负责收取装修保证金及有关费用。3 工作程序3.1 前期准备3.1.1 资料准备：资料包括但不限于：a) 装修须知；b) 办理装修须知；c) 办理装修流程图；d) 装修管理协议；e) 装修人员出入证；f) 表格(装修申请审批表、装修人员登记表、施工许可证、动火许可证、违规装修整改通知书）。注：总部可提供统一范本供参考。3.1.2 人员分工：物业服务中心指定专责的工程人员，负责一般项目的工程审核及装修过程的监管。新建项目在入伙与装修交叉、装修户较多的情况下，可进行临时分工，以确保装修的有序进行。3.2 装修申请手续的办理及审批3.2.1 业户提出装修申请时，客服人员确认其业户身份后，即向业户提供装修须知和装修申请表，要求业户填写装修申请表并提供装修施工设计图和相关技术资料。3.2.2 专责工程人员需认真审查业户提交的装修申请表和施工设计图，必要时应会同业户查看装修现场。3.2.3 专责工程人员、客服人员根据业户提供的装修资料及到现场了解的情况，在接到申请后的二个工作日内提出意见，并做出如下处理：a) 符合要求的，在申请审批表上签署意见后提交服务中心主任审批。b) 不符合要求的，将不符合要求的原因在申请审批表上注明并签字后交业户，要求业户修改施工设计图，另行申请。3.2.4 服务中心主任在收到工程、客服人员审核后的装修申请审批表和施工设计图后三个工作日内，对业户的装修申请进行审批；对特殊项目进行审核后提交物业区域公司运营总监（副总经理）审批；对不符合规定要求的申请，签署意见后交工程人员处理。3.2.5 专责工程人员对物业主任退回的装修申请表按3.2.3的规定处理。3.2.6 装修申请表获批准后，客服人员通知业户并要求业户、施工单位与物业服务中心签订装修管理协议。3.2.7 业户和施工单位到服务中心交纳装修保证金、装修垃圾清运费(业户委托）等费用，并由物业服务中心人员为施工人员办理出入证。3.2.8 物业服务中心在业户办理完以上手续后，向业户核发施工许可证，施工单位凭证进场施工。3.3 装修施工的监控3.3.1 监管人员组成：客服人员、工程人员、维序人员。3.3.2 监管方式：装修现场及公共区域巡查，人员物资出入控制。3.3.3 监管内容3.3.3.1 客服、工程人员巡查内容包括但不限于：a) 装修项目是否在申报范围内；b) 是否擅自改动原有系统(空调、对讲、水、电、消防等）；c) 现场防火措施；d) 工程进度及安全措施；e) 违章的及时处理；f) 装修项目是否按审批要求执行。3.3.3.2 维序人员巡查内容包括但不限于：a) 检查现场施工人员出入证件；b) 检查现场防火措施(是否有灭火器等）；c) 高空坠物；d) 环境污染(卫生、噪音、刺激性气味）；e) 装修现场是否符合物业公司规定；f) 施工时间是否按规定执行。3.3.3.3 人员物资出入控制a) 对施工人员的出入管理；b) 对装修材料及工具的出入控制。3.3.4 巡查人员在监控过程中发现的问题时，及时上报物业服务中心，物业服务中心向业户及施工单位发送违规装修整改通知书督促其整改，并按与其签订的装修管理协议违规条款处理。3.3.5 装修监管过程须填写装修巡查记录表，装修完成后该表与相应的业户装修资料一起存档。3.4 装修完工后，物业服务中心应通知业户或施工单位交回施工人员出入证。3.5 对其他业户或公共部位、设施可能存在影响的装修，物业服务中心按装修须知规定的保修期，对完工后的装修质量进行跟踪控制。3.6 装修验收及押金退还3.6.1 装修完工后，施工单位与业户应通知物业服务中心进行竣工查验要求，经政府有关部门报批的工程(含特殊项目）必须提交政府部门验收合格报告副本，服务中心一般在二个工作日内按批准申报的项目予以查验。合格的由服务中心主任在装修申请审批的竣工查验栏签字；若不合格，则提出整改意见，直至查验合格为止。3.6.2 查验合格后即可退还业户的装修保证金，施工单位的保证金于装修查验合格三个月后，再经物业服务中心复验确认无装修质量问题，扣除有关费用款项后，方办理押金退还手续。4 相关文件与记录4.1住宅装修管理工作流程图4.2住宅室内装饰装修管理服务协议4.3住宅装修管理规定4.4装修工程施工队消防、治安责任书4.5委托书4.6装修申请审批表4.7装修施工人员登记表4.8装修巡查记录表4.9装修违章整改通知书4.10装修许可证4.11装修验收表4.12装修验收结算单4.13临时出入证发放/回收登记表七、前期介入阶段与工作内容要点1 适用范围本指引适用于项目开发过程中各阶段物业介入的工作要求，明确介入阶段、工作内容和关注事项。2 物业介入阶段与工作内容2.1 项目规划设计阶段项目规划设计阶段的前期介入工作内容包括，但不限于：1) 整体布局是否有利于日后开展物业管理工作；2) 在满足消防要求等房地产相关法律的基础上，道路系统规划是否满足日后开展物业管理要求：包括小区出入口设计、建筑单体入口与道路关系的合理性、人流、车流的组织是否相互干扰，消防车道设计、设计车位停车量、各种停车方式的分配比例、步行系统分布等是否合理。分期开发的，在保障小区整体协调的前提下，应设置围墙间隔已开发、未开发区域，考虑前期开发区域的人流、车流、停车场等规划是否满足该区域交付使用的需求。3) 公建的配套设计和功能分配；4) 绿化与景观系统设计的功能及经济性；5) 配套与公共设施的配置种类、数量及分布；6) 物业管理用房的位置及功能划分，面积是否符合法律法规的要求；7) 户型的平面设计是否合理；8) 建筑外立面的设计是否留下治安隐患。2.2 施工图设计阶段施工图设计阶段前期介入工作内容包括，但不限于：1) 土建a) 屋面、有防水要求的卫生间(厨房)等防水材料的选择；b) 门、窗的材质；c) 屋面及管道井检修口的位置及尺寸；d) 地区气候差异对房屋质量的特殊要求；e) 空调外挂机预留位的尺寸、冷凝水的统一收集；f) 烟道、排气道的位置；g) 广场、道路用饰面砖的互换性及清洁的便利性。2) 配套a) 室内管道、计量器具、智能化设施布置的合理性，及给业主造成的影响；b) 各种设备产生的噪音对业主的影响；c) 各种设备总控制开关是否设在公共区域内；d) 各种设备设施的能源消耗；e) 室外管线、管道