项目管理的经验总结

1 / 25 项目管理的经验总结 参加项目管理培训心得 2016 年 5 月 19 日，在人力资源部的精心组织安排下，我参加了 “ 项目管理培训 ” ，培训是由有着多年的咨询培训经验的高级讲师赵 云龙教授主讲，培训内容通俗易懂、丰富多彩，让人能较快的吸收和理解。经过一天的培训，使我学到了很多知识，感觉受益匪浅。通过对项目管理相关课程的培训 ,使我对项目管理在工作中作用重新有了认识。这对于一个走上管理岗位时间不长，缺少管理理论和实践的我来说，这 1天的培训中收获了很多，对我今后的工作有很大的帮助。下面是看看我参加项目管理培训的心得体会： 一、 项目管理就在我们的身边 刚刚开始的时候，觉得项目管理是苦涩难懂的，而且项目这个词也应该离我们的矿山井下开采、提升系统管理相隔甚远。其实就对项目管理的概念： “ 项目管理是以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全2 / 25 过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 ” 随着培训的深入和赵老师深入浅出的培训内容和互动案例，我渐渐的发现项目管理其实就在我们身边，就在我们生活工作的每一个角落。 学好项目管理，对我们今后解决处理工作和生活中遇到的许许多多的事情，都会有很大帮助。 二、团队是项目管理的环境 一个好的团队，应该有一个共同认可的明确目标、合理 的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的矿山是一个大的团队，每个部门、工区和每个中段段、盘区、斜井，各作业小组就是一个小团队。按目标责任书和计划目标去工作，提升操作人员保障每天班前、班中、班后安全生产的顺利完成，月、季、年汇总到一起来完成工区的整体年目标，可以说每个任务的完成都能看做是一个项目的完成。一个团队常常被比做是一个木桶，木桶的容量不是由 那片最长的木板决定反而是那片最短的木板决定的。一个团队的实力也一样是由能力较弱的成员决定的。因此这也要求我们不断的要求自己，在自己的业务领域中做纵深的钻研，彼此鼓励相互学习，都不去做那片最短的木板，这样一来团队3 / 25 内的学习气氛浓烈，长此以往整个团队的实力也会得以提高。 三、沟通是项目管理的桥梁 在我所作的党务工作过程中，与班子之间、与各级管理人员之间、特别是与职工之间的沟通是必不可少的，只有向职工充分的去宣传矿、工区发展形势、工作任务目标、企业规章制度才能更好的让员工为矿山持续发展积极工作，所以说拥有一定的沟通能力是必须的，其实工作的运转在工区内部与各队组的沟通也是十分关键必要的。我作为工区一名班子成员，更加深知沟通的重要性。每天的工作基本上是与职工在打交道，工区共有 170 人，沟通无时不在。不同的职工有着不同的思想问题，从职工的工作、生活、个人行为到家庭矛盾等，并不是每一职工都能按照你的思 路走，沟通是解 决这些问题的基础，是建立和改善人际关系必不可少的条件。在沟通过程中，我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令，学会倾听；学会自信与诚恳，只有这样才能使我们更好地完成工作。 总之，项目管理涉及生活方方面面，积极的思考，优秀的习4 / 25 惯，从容的生活节奏是共同追求的方向。这就是我在这次项目管理培训当中的心得体会，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的运用领会培训所得。 各种项目管理经验总结大全 如何在一个项目中从启动、执行、完成这 一过程中，在做好项目管理的基础上，使团队所有成员在做人做事方面有所提高？ 减少沟通成本是做好项目管理和团队管理的重要前提条件，而且是贯穿整个流程之中。 帮助新人快速理解原来团队的氛围 ，知识，降低后期的沟通成本。 一方面要提前将内部约定的词语或专业词语解释给新人，且必须让他们理解。 内部约定的词语有两种情形：一种是我们自己原创的，例如“ 栏目页 ” ；另一种是普通的单词 ，在特定的环境使用中，我们对它 “ 重新 ” 定义，例如 “ 模块 ” 。而专业词语则是行5 / 25 业中通用的词汇，这个与个人的阅历直接相关。 内部约定的词语在团队的日常交流中经常使用，不会觉得有问题。但对于新人来说则是碰到一个概念，大部分情况下新人们会根据已有的经验、阅历去理解我们的词汇，他们自己觉得 “ 懂 ” 了，所以大部分情况没有提出疑问。只有在项目进行中出现问题，几轮沟通下来才发现问题在于双方对某个词的理解出现了偏差， 这时已付出巨大的沟通成本。所以，在和新人沟通的时候，时刻提醒自己：当讲到一些词语，无论是否是内部约定词语还是一些专业名词，停下来问问新人是否理解，并要让他们说出理解，以此来检验大家在理解上是否有偏差。例如在界面设计中的 “ 模块 ” ，在不同场景有不同理解，但我们内部已经对它 “ 重新 ” 定义，特指界面中的一个栏目。如果没有提前解释清楚，在中期执行经常会出现多次返工修改的情形。 另一方面根据新人的理解水平，选 择用词。 由于每个人的阅读量、认知水平都不同，所以在日常沟通中，一开始最好尽量少用一些专业名词，最好是在新人亲身经历过，再向他解释。例如一开始讲界面就提到用户体验、眼动实验，估计他们大脑顿时就石化了。 6 / 25 在开会、安排任务、解释说明的措辞上，尽量用一些通俗易懂，他们的认知水平可以理解的词 语来说。 “ 用户都是傻瓜 ” 这话也适用于新人，这要求 leader 在解释说明时要做到所用的词，连傻瓜都能听得懂。我们要的是团队一起成长，不是为了向新人炫耀自己懂了多少，不是在卖弄我们的技术。 整个团队交流时要化抽象为具象，便于成员之间相互理解 由于每个人的知识、阅历不尽相同，对于概念的理解必然存在偏差。因此 leader 在安排任务、讲解时，能画图的不用文字，能用表格的不用文字，能用比喻的不要直白陈述概念。通过具体、生动地表述帮助大家理解，减少不必要的纠结。 明确一个时间点，减少误解 。 假如说 leader 对你说 “ 明天上午把文件发给我 ” 你会什么时候发？可能 leader 从 9 点多就在电脑前等，你却睡到 11点多才起床。 Leader 肯定不爽。问题出在哪？时间不明确。每个人对 “ 明天上午 ” 的理解都不同， “ 发给我 ” 是发送到邮箱还是 QQ 离线文件？稍微注意下，改成 “ 明天上午 10 点7 / 25 前把文件发到我 QQ 邮箱 ” 。双方都心知肚明，可能 leader会 9 点 50 分就去查看邮箱。大家合作愉快。 项目管理 项目管理的目的就是保证项目按时按质完成。最理想的情形就是适当在人安排在适当的岗位上做适当的事，但现实中往往很难实现。这时 leader 需要有效地执行计划并监督大家朝一个方向努力。 一个项目的执行，需要有 2 个角色：项目经理 +产品经理。 项目经理：正确地做流程；产品经理：正确地做产品。 由于人的精力有限，需要有人专注某一领域，协调项目的进展。项目经理更注重流程，制定并把握项目的进度，安排合适的人做正确的事，而产品经理则注重产品的质量，如网页的界面、功能，后台的数据库等，安排合适的人把事情做正确！ 制定合理的进度表，确保各项内容安排得当。 一份进度表须包括：起始时间、内容、参与人、负责人、输8 / 25 出物。 确定的起始时间应注意： 第一 ，包括一个缓冲期。为了避免拖拉，延误了整个项目的时间，需将起始时间设定在底限的时间的前 1-3 天。例如 1号开始画 psd 图，底线是 10 号交最终版的样图。在确定起始时间，应当设定为 1-7 号。因为返工修改与可能会出现拖拉的这 2 个因素，空出 3 天这样一个弹性时间。假如设定时间是 1-10 号，有可能 10 号晚上拿到的 PSD 图就非常满意，不需要一点点修改？ 第二，时间的最终确定需所有成员清楚并同意。为了增加成员对项 目的认同感，也为了尊重成员，避免成员在情感上认为上级又布置了一个任务，只能选择接受。由于每个人有各种私人的事情，还有可能有选修课、实验课等等不定因素，所以大家的时间比较零碎。此时， leader 可以先按理想中的情况安排起始时间，再在会议上让成员商议，在每个人确保自己能完成任务的时间的情况下，再确定一份最终版的时间表，最后 leader 要强调这份时间表是所有成员做出的承诺，如果完成不了再进行问责！ 9 / 25 确 定任务的参与人时，应充分考虑到他的技能水平、时间安排能否按时按质完成。但现实情况是很难有一个量化标准来衡量一个成员，因此 leader 在安排时可适当降低标准，只要不底于底限即可。 开会进行任务安排，明确每个人的职责。 为了避免会议冗长、低效，小团队开会时，全部人站着开会且开会时间尽量控制在 20 分钟之内。会议上无法达成协议的，由双方会后再协商，不能因为个人浪费大家时间。 在部署任务时 第一，讲清我的期望与衡量标准。可以让成员从思想上重视，且知道怎么做才能让 leader 满意，更具方向性。 第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。 第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，因人而异：对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；对于有经验者，只需要将一个大致思路； 10 / 25 第四，明确优先级。有时会出现一个人手头上多个任务，不知道先做那个，所以 leader 在安排时，有时需要对多任务设定一个优先级排序。 追踪目 标，动态掌握项目的进程，适时进行干预确保能按时完成。 第一， leader 要主动去询问、帮助成员解决问题。通过询问、了解、帮助成员解决问题，既有利于项目的顺利进行，又有利于团队的和谐融洽。由于习惯、年级等多方面因素，成员不习惯向上提问，向上反馈，特别是新成员，经常是到截至日期前一刻才会反馈出一堆问题，倘若此时再解决，时间已经不允许了，造成的结果往往就是项目拖时。越少的沟通，成员之间的了解就越少，默 契配合就越差，成员之间如果一直在陌生人的情形下合作是相当不利的。 Leader 可以这样发问 “ 最近 *做得怎么样，有什么需要我帮助的吗？ ” 第二、定期举行进度会议来一次性解决问题，反馈进度。进度会议既可以让成员了解项目的进度，清楚现状，又可以根据实际情况解决出现的问题并调整计划。由于许多问题在做计划时是无法提前遇见，因此通过定期的会议来总结问题并解决问题。 11 / 25 第三、在风险可承担的前提下，适当放权，允许成员犯错。既可以发挥成员的积极性也可以让他领悟更深。做一个项目的开发，与大学其他社团活动最大的区别就是终止时间。一旦活动举办的时间确定下来，无论中间多少个不确定因素，无论质量好坏，活动必须举办。而项目开发因为弹性时间大，一个成员犯的错对于整个项目最后能否按时按质完成的影响的风险， leader 若可以承担，就主动放权，让成员去试错。在犯错之后，及时帮他总结，解释，让他有更深的领悟，但绝不允许一个错误 犯两次。 IT 项目管理学习心得 刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的 专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 在项目管理中对我学习最深刻的是什么12 / 25 是 “ 项目 ” 。项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动 ” 。而项目是指那些作为管理对象，按限定时 间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，改变了以前对项目的片面认识，同时我也对 “ 项目 ” 也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、技术指标等要求的任务。每个项目都有独特的地方，没有两个项目 会是完全相同的，此外，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。 随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的 IT13 / 25 企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到 IT 项目的建设中。在这样的背景下，我们 IT 人也不得不学习这样的一门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而可以预测我们将来的努力方向。学习完本门课程后，或多或少的对 一个项目在实施过程用应该注意什么，项目过程中每个部门该怎么去有效的开展自己的工作，从而在规定的时间的把我们的任务完成。 本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目由一个团队来 完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员 ,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作 ,共同实现项目目标 ,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力 ,使工程项目的实施向着有序的方向发展。在所有管理中 ,人的管理是最为复杂的 ,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。我相信研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。 14 / 25 最后，我想谈下自己学习完后的看法。首先在做项目过程中，一个小组完成一个项目，在具体实施的过程中，难免一些小组组长没有正确的协调的成员任务，从而个别组员不去完成自己的任务，这样一些人的工作量就加大。希望老师在以后的项目实施过程中中每个组员的任务应该明确。其次，在课程学习中本门课程虽不需要考试，但是必要的理论学习是必须的，理论课中应强调课程学习。 总之，我们要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，才能更好更深刻了解项目管理。 中铁系统最成功的项目管理经验总结 来源：网络 作者：姜快锋 发布日期： 2016-10-4 中铁系统最成功的项目管理经验总结 关于加强项目管理的若干思考 金普庆 编者按： 3 月 30 日，金普庆总经理在十一局集团安全整改动15 / 25 员大会上作了重要讲话。其中，关于如何改进和加强项目管理、对工程公司主要管理者的要求等阐述，具有很强的指导意义和示范作用，是金普庆总经理在宜万铁路施工现场会上关于项目管理论述的延续和补充。应有关局集团公司要求，本报现根据 3 月 30 日会议录音，将讲话摘要刊发，望各单位认真研讨贯彻。 关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 16 / 25 3、未战先胜法则。孙子曰： “ 多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣 。 ” 所谓 “ 多算 ” ，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。 所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。 5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是 企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 17 / 25 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有 29 起事故征兆，每个征兆背后还会有 300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。 7、技术入手，经济结束法则。优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利，邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点 决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。 9、干中学，看中学是最佳的培训方法。经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。 18 / 25 10、业主是上帝法则。业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。 关于项目监管 1、真正落实 “ 双预控 ” 的要求。 “ 凡事预则立，不预则废，计在行先 ” 、 “ 野战之功不越庙堂 ” ，一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，再差的计划也比没有计划好，没有预控打乱仗，这是最要命的问题。要搞好预控，一是工程公司的总经理 和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以 请专家。首先自己要做个明白人，对技术方案心中有数。二是搞预控要考虑布局问题。动力系统如何解决？保障系统如何解决？生活设施如何布置？动力系统就是风、水、电，运输系统主要是运输道路，沙石料、混凝土输送等怎么解决，混凝土是分散拌合还是集中拌合，砂石料场怎么堆放，运输线路怎么走，施工能力如何产生，临时设施放在什么地方，都要考虑周全，19 / 25 布局不好，不可能形成施工能力。这些布局有个常识问题，例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计，辅助导坑设置的原则是宜短不宜长，使用的时间宜长不宜短，坡度宜缓不宜陡。辅助导坑承担的任务必须和正洞 承担的任务相均衡，提前到达分界点是首要考量，辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点，剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。如果相反，辅助导坑承担的任务多，形成正洞全部完成后，所有兵力集中在一点上， “ 老牛掉进枯井中 ” ，有劲使不上，达不到分割围歼的效果。所以辅助导坑位置设置的好，隧道施工的工期问题就解决了。桥梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和构造物的距离，是集中拌合，还是分散拌合，都需要很好的盘算。特别是软土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出现畸形桩、报废桩，必须要保证能限时完成。三是要以真正形成施 工能力为目标搞预控，与各种生产要素相适应，形成专项施工能力。四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞？洪水来了怎么办？隧道不良地质怎么办？没有找到解决办法之前不要轻举妄动，比如宜万马鹿菁隧道，解决水的问题就是关键，是顺坡排水还是用封堵的办法？如果用注浆要用多远的距离？压力要多大？在岩层松散地段，用大导管还是用小导管？这些一定要弄明白，不要盲目地搞。五是在技术方案预控的基础上，实现成本预控。先把技术和施工方案搞出来，再加上地材价20 / 25 格、施工投入等就把成本方案搞出来了。这个成本搞不出来，与承包队伍 的合同就没法签定，更何谈控制？为落实好 “ 双预控 ” ，今后，工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上，把现场的情况摸得清清楚楚，做细致的调查研究，拿不准的问题要请专家，把仗如何打的问题搞清楚。有了预控方案，项目管理就心中有数了，在施工过程中可能发生什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪 里算哪里。集团公司、工程公司抓项目，首先要抓预控，抓技术方案、施工方案和成本控制，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特别重大项目，要总经理审查。一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明，凡是事先提出了矛盾，把相关问题研究得比较透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做，设备如何配，特别是关键设备，要投入几千万元的，如 何敢下决心？只有把问题研究透了，才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。 21 / 25 2、建立和完善项目的运行机制。项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行 项目格式化管理、标准化作业。对此，我总结了 18 项制度。 关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测