国有建设公司内部控制制度建设.doc

国有建设公司内部控制制度建设一、我区国有建设公司现状XX年我区按照行业和工业园区的实际情况，相继整合成立了八个政府性投资项目国有建设开发公司。但在政府投资建设项目管理中，责、权、利划分不清，有关的监管体系也没有能够完善起来，造成开发业主单位缺乏有效的监管，形成了业主行为的不规范现象严重。二、当前企业内部控制建设中存在的问题(1)企业内部控制意识薄弱。(2)企业内部控制制度不完善。(3)企业内部控制制度执行力不强。(4)内部控制评价工作没有有效开展。(5)企业内外部审计没有发挥应有的作用。三、产生问题的原因(一)企业法人治理结构不规范国有建设公司虽然不少已经从形式上建立了法人治理结构，但远未达到内部权利制衡的效果，很多企业内部的董事长、总经理仍是一人担任，其董事会成员大多由企业经理层人员担任，致使董事会难以发挥监督经理人员的作用，监事会成员也大都由经营管理层人员担任，监事会形同虚设，难以有效发挥其监督职能。(二)内部控制制度建设不受重视内部控制起源于西方，XX年我国才正式颁布了企业内部控制基本规范，XX年颁布了企业内部内部控制配套指引，在一定程度上讲，内部控制真正引起国资和国有企业管理者的重视，不过是近几年的事情，许多企业管理者对内部控制的认识还局限在内部监督上。(三)考核业绩机制不完善对国有开发建设公司高管的业绩考核指标不科学、不合理，缺乏对其他相关指标的综合考核。(四)管理人员素质不高企业的高管人员由于自身素质不高，对于内部控制的理解不同，就不能形成本企业自身的一套完整的内部控制理念、方式与风格。因此，也就无法实施本企业的内部控制。(五)内外部监督乏力一是各种监督的功能交叉，标准不一，再加上分散管理，缺乏横向信息沟通，未能形成有效的监督合力。二是各种监督没有按照设定的目标进行，监督弱化问题严重。四、加强完善内部控制建设的措施(一)从企业整体层面加强内部控制建设，注重企业顶层设计1、组织架构方面企业要按照国家有关法律法规和公司章程的要求，结合本企业的实际情况，明确股东大会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关的的制度安排。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批和联签制度。2、发展战略方面企业要对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施长远发展目标与战略规划。通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。企业应当加强对发展战略实施情况的监控和评估，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况要对发展战略作出调整。3、人力资源方面企业应当根据发展战略的需要，制定人力资源总体规划，结合生产经营实际情况，制度人力资源需求计划，完善人力资源引进制度，规范工作流程。根据人力资源能力的框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才。建立员工培训长效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围，加强后备人才队伍建设。核与评价。4、企业文化方面企业文化是企业的灵魂，渗透于企业的一切经营管理活动中，是推动企业持续不断发展的不竭动力。企业文化建设应当融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，规范员工行为方式，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。(二)从企业业务层面加强企业内部控制建设，建立健全企业内部控制制度体系内部控制应用指引中详细介绍了内部控制应关注的风险和主要的内部控制设计及运行措施，为企业建立内部控制体系提供了参照性标准，企业建立内部控制要重点关注资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统的建设，这是有效实施企业内部控制的核心内容。企业应依据有关要求，结合自身实际，健全和完善适合本企业特点的内部控制的制度体系。(三)强化内部控制培训，提高企业管理者素质企业要有计划对其管理人员进行内部控制、管理知识等方面的培训，以提高其业务水平和工作能力，从而使其增强内部控制意识，提高工作能力和道德水准。(四)建立内部控制检查考核和评价机制，促使企业内部控制工作收到实效要坚持企业自查与经济监督部门组织检查相结合，至少每年组织进行一次，并且要将其与企业经营者的年度考核奖惩挂钩。检查、考核与评价只是手段，目的是督促企业建立和有效执行内部控制制度，以不断提升企业管理水平，堵塞漏洞，促进企业经营