pmc培训计划方案

1 / 13 pmc 培训计划方案 2016年 PMC工作计划 围绕着 2016年年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门 2016年度工作计划及措施安排如下： 一、 2016 年需要完善的 物料不能及时到位状况及生产损耗较大在 2016年一直普遍存在，在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1. 每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况 2. 要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协 商交货期，在可调整范围内，不得超过要求到货期 3. 要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失 3. 对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量 4. 在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期 5. 在订单不足以满足生产时，及时做好内部的调整 2 / 13 二、 2016 年需要提高的： 1. 通过自身学习和外 部沟通来提高自身专业知识和工作技巧 2. 激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责 从而更好的与各部门配合开展工作，实现年度目标 三、 2016 年需要做的事情： 在新年度里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1. 将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改 2. 组织相关部门进行交货计划协调 3. 与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力 4. 生产计划进度的 跟踪与每日订单所需物料的跟踪 5. 订单接收和确认并优化每日订单的交期 6. 订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析 PMC日计划说明书 一提到日计划的准确性， PC部门的反应就是“我们是按要求做的呀”，显得很委屈和无奈。确实，她们是按程序在做，似乎也没有明显的错漏，但做出来的日计划就是与3 / 13 实际不相符，其中 C2、 C3 单元的生产甚至常常排不下去，班组长、员工怨声载道，显见日计划的不准确已经不是怀疑而是事实。 问题到底出在哪儿？我们不妨回到源头，从日计划的制定过程开始追溯。 首先，每一份订单都要经过订单评审，确认工艺和物料状况，只有在得到肯定的答复后， PC部门才会回复客户一个大致的交货日期，并将订单录入主生产计划。 然后， PC 部门会在 ERP 系统作 MRP 分析，生成制造工单、采购需求计划，这里的制造工单也就是生产指令。这时如果直接将制造工单给到制造部门，那 PC 就只相当于二传手，等于由制造部门自主安排生产，过去很多工厂都是如此，厂小还可以，厂一大就容易乱，因为制造部门说了算。但欧博来了之后，设立了 PMC部门，制造工单不能直接给制造部门了， 制造部门不见日计划不能生产， PC部门必须按时制定并下达日计划，这时候成了 PC部门说了算。 日计划究竟怎么做呢？ PC 部门首先要明白什么是日计划？ 日计划是每天为第二天的生产所制定的计划，这个计划一定是所有的条件都已经具备，是板上钉钉，百分之百可以完成的，所以又称 作冷冻日计划。需要注意的是，由于工业电容的工艺流程分为三个单元，生产周期一般长达五天以上，所以我们4 / 13 的日计划必须是为 C1、 C2、 C3 每个单元都提供第二天的日计划，而不是仅仅为 C1提供第二天的日计划，为 C2、 C3提供三天、五天甚至七 天的预测计划，而应当根据 C1 的实际产出排 C2 第二天的日计划，根据 C2 的实际产出排 C3 第二天的日计划，这样一来三个单元才都有第二天的冷冻日计划了，一条拉的冷冻日计划就制定出来了。 了解到工业电容日计划按单元分段编制的特性后，我们就要考虑下列因素了：一、销售部门提供的客户最新交货日期；二、 MC部门提供的最新物料库存和欠料回厂确切日期；三、制造部门提供的最新期量标准；四、工程部门提供的工模夹具清单和品质部门提供的品质履历、检验方案；五、制造部门各单元实际的生产进度；六、对期量标准构成影响的生产异常。 这几点看似简单，其实要做好并不容易。 第一点，要求销售部门提供客户最新的交货日期，就需要他们频繁地与客户沟通，确认确切的交货日期，并形成每天滚动的七天出货计划提前给到 PC 部门，避免日计划制定后再频繁地插单，这一点他们有没有做到呢？ 第二点， MC 部门提供的最新物料库存和欠料回厂日期准不准呢？交期过长的话，能不能提前一些呢？这就要求采购频繁地与供应商沟通，确认确切的到料日期，有可能的话把供应商管理的工作也做到前面。仓管和品检做好仓库管5 / 13 理、来料检验、 实物备料、滚动排 查。 第三点，制造部门提供的期量标准是否符合实际？前后工序的产能是否平衡？将设计产能或者曾经的高产记录作为期量标准的情况比比皆是，原因多半是将待实现的目标当成了现实，由此产生的差距如何弥补？谁来弥补？需不需要时间？这样过高的期量标准显然不靠谱，不能作为 PC部门制定日计划的可靠依据。不仅如此，在缺乏总量均衡、品种均衡标准和生产线节拍平衡率的情况下， PC部门绝不能想当然地认为前后工序的产能会自动平衡保持一致，而要考虑到它随时可能产生波动、堵塞甚至中断。 第四点，工程部门提供工模夹具清单和 品质部门提供的品质履历、检验方案是否满足生产需求？首先是有没有最新的工模夹具清单？工模夹具保管在什么位置？状态怎么样？制作、修理或改进中的工模夹具何时到位？其次是图纸和工艺文件是否受控，是否按最新的工程变更在执行？再次是品质履历是否完善？能否通过品质履历了解曾经发生过的质量问题和最终有效的解决办法？有没有制定检验方案？如果以上都没有，那就意味着即使我们按时排好了日计划，其中也蕴含着巨大的风险，可能导致我们的日计划不能如愿实现。 第五点，制造部门各单元实际的生产进度怎么样？6 / 13 前工序的进度与日计划的偏 离有多大？能不能通过前后工序进度的调整得到纠正？尤其是各单元交接中有没有发现数量差异？有没有通过备品、补料或补数确保最终的交货数量和日期不受影响？如果没有，那我们采取了哪些措施来保证 100% 的合格率呢？难道我们现在就实现了“零缺陷”吗？ 第六点，对期量标准构成影响的异常主要有哪些？比如经常发生的来料质量、数量、回厂时间异常，突然发生的质量问题，关键设备和工模夹具发生故障不能使用，关键工序熟练员工突然缺勤，领导和员工的士气是否高昂？工作环境是否整洁有序？等等，这些信息是否对期量标准构成 影响？如果有，是否在第一时间传送到 PC部门？ 如果以上这些没有落实， PC 部门就自顾自地制定了日产品生产控制卡，并且在下班前交到了制造部门各位拉长和 MC 部门的手上，那么，第二天按日计划安排的生产能不能顺利进行呢？会不会遇到暗礁呢？ 俗话说得好：“种瓜得瓜，种豆得豆”。就像我们现在 C2、 C3 经常看到的那样，一会儿欠料开不了工，一会儿夹具不够用、不能用，一会儿员工不知道怎么做，一会儿出现质量问题要停工。好不容易恢复生产，前后工序流转又脱节，前工序堆料，员工忙得不可开交；后工序待料，员工 停工闲得心慌。 7 / 13 好，第二天的日计划确实遇到了暗礁， C1 完成， C2堆料， C3 忙于处理品质问题，冷冻变成了“凉拌”。这时又要制定第三天的日计划了，怎么办？难道我们还像做第二天的日计划一样做第三天的日计划？第二天日计划未完成的部分怎么办？继续“凉拌”？ 不幸的是， PC部门采取的措施真是“凉拌”。第二天的日计划没有全部完成是吧？没关系，照排第三天的日计划！于是乎制造部门拉长、 MC部门手上又多了第三天的日计划，随着日历牌的翻动，他们 订单夹上的日计划也一份份叠了起来，这一份欠一张单，那一份欠两张单，日积月累，订单夹成了欠账本，计划与实际的偏离越来越远，最后不可收拾。尤为可悲的是， C1半成品流转到 C2 下不去堆积在除湿房的情形，隔一段时间就发生一次，即使老板一再发火， PC部门也找不到原因！原因就在于她们始终没明白什么是 C1、 C2、 C3 冷冻日计划，也从没弄清楚上述第三、第五点要求。 问题在于上述的六个因素一下子很难得到满足，人们会说： PC部门今天还是鸡窝，难道明天就能变成金凤凰？凡事总有一个过程嘛！ 是的，凡事总有一个 过程，但出发时的方向千万不要偏，否则就是南辕北辙，永远到达不了目的地。 欧博之所以设计冷冻加滚动的日计划，就是在做日8 / 13 计划时考虑到了可能发生的种种变化，所以把日计划分为两部分：冷冻部分是板上钉钉，一定能够完成的，不会变化的；滚动部分留有产能余量，比如只排了 80%、 60%，剩下的 20%、40%用来应对可能的变化。 回到上面的第三点因素，期量标准不准确，前后工序产能不均衡，加上 PC部门实际上只为 C1做第二天的日计划，由此会导致什么呢？会导致前工序可能按计划完成，后工序却很难按计划完成，这样 一来 C1 完成的半成品就积压在了 C1、 C2之间，我们经常看到除湿房堆料就是这个道理。 回到上述的第五点因素， PC 部门也好， MC部门也好，制造部门 PMC工作开展计划 一、 PMC 工作职责及内容 1、 PMC专员 1 人，后续根据部门工作的开展情况及工作量评估增减岗位； 2、 PMC的职责权限设定： a) 对各全国病理处理标本的产能负荷进行分析和评估； 1） 依据现有设备和人员核算出月工作量计算日人均工作量； 日人均工作 量 =当月总工作量 /当地人数 /实际上班天数 9 / 13 2） 对全国病理月报表的月工作量分析，月总工作量从慧丽统计的绩效工作量数据为准； 3） 对各点的细胞筛查每日大于 200 小于 100 的统计做各点调配工作依据。 *初步建立动态每日报表形成月报表，后和慧丽在协商数据切入口 b) 制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对F/C需求进行有效预测； 1） 对全国病理每月的细胞筛查量做汇报表，依据生产量对计划人员的调配； 2） 对有需要杭州代购或调拨的试剂物料采购计划的统 筹处理； 3） 可以根据周期变化调节试剂的采购周期。 c) 负责监控每日 TCT及两癌项目的标本，组织协调各相关部门对突发的标本量进行排定，并核算出交期时间； 1） 季节性的突发标本量、两癌项目会集中在每年 1、2 和 3 季度，需要协调各部门的资源进行集中生产； 2） 日常的标本量进度跟踪需要和慧丽收集统计的各组每日工作反馈表结合分析； d) 对各科室的物料需求统计计算，制订进料计划下采购申请单给到采购，对采购回复的试剂交期进行跟进落实； 1） 后期逐步完善对各科室的物料采购的口径； 10 / 13 2） 对物料的成本控制要统计每个月各科室采购的量和投入的物料分析，主要对各组 BOM数据的维护，对各科室项目滚动式的进行反馈确认； 3） 了解目前实验室科室的主要成本分摊原则，沟通分析并渐进达成合理性。 e）统计采购交期回复及时率、采购承诺交期的达成率 *对特殊采购的试剂要重点的跟踪，对到货异常的物料除了及时了解原因还需要和采购进行沟通反馈跟踪。 f) 科室需要的试剂物料需不定期到仓库领料，对没有及时到货的试剂物料需要沟 通仓库到货后及时通知科室领取； g) 按当天接受标本的量分配到位对应科室生产 *主要跟各科室 组长及时沟通了解当天接受的标本量，前期需要参与 TCT和组织的学习流程 h) 生产现场物料管控 *有对各科室流程工作的了解和熟悉后能积极的查巡各科室工作的状态，查找到有没有严重浪费和违规操作的行为； i)生产前协调会的组织召开，生产进度跟踪及生产异常跟进处理，确保报告完成进度发出； *有突发的大批量体检及两癌项目的需要对一周的生产进度的安排及产能计 算，并协调组织相关部门会议 11 / 13 j) 对个部门的返工的异常出报告的标本做及跟进和了解分析原因； k) 制作细胞筛查量的周报、月报， TCT的突发标本的量的进度表，全国病理总工作量和人工费用及人均工作量的成本分析报表的提供。 l) 对库存物料进行有效期管理、对各组的使用量的情况管控，并主导超过有效期呆滞物料进行处理； m）设备的管理和日常的维护相关事宜； *尽量年前和廖师傅对实验室所有设备进行一次盘点，对没有固定资产，功能检查更新和找不到的设备进行一次更新处理 n) 领导安排的其它任务和其它未尽事宜。 二、 PMC 近期工作安排 1、尽快和沈瑶确认四大计划的更新学习完成时间；1/2号前完成 2、 制订 PMC组相关的工作流程及数据表单； 1/3号前完成 3、 跟慧丽确认目前的数据表格，根据需要再适时增加表单； 1/5号前完成 4、处理财务 BOM 的异常数据和原因说明； 1/8号前完成 5 对 IT 开发新的病理系统的工作，协助武老师对“启动会”的涉及病理部门的流程和框架的细化工作的跟进 12 / 13 1/10号前完成 6、 免疫组化的 BOM项目的更新确认尽快更新至 K3； 1/15号前完成 7、 流式细胞的 BOM项目确认和更新的完成时间； 1月 31号前完成 8、 对济南需求的 200 套巴氏染液的配置进度的跟踪。及时跟进 9、 建立全国病理每日细胞筛查量的统计和异常量的上报调配。及时跟进 10、 公司领导安排的其它任务。及时跟进 三、 PMC 部门后期工作计划 1、建立和优化部门程序文件和工作流程，结合实际工作流程不断优化和改 善； 2、 及时对 TCT 的标本量和月工作量的变化分析，能有效应对突发标本量提前量的准备和及时性把握； 3、建立 PMC管理的相关管理报表，标本报告季度管理表，延迟率管理表，生产进度管理表，生产计划物料需求表，周报月报；