pmc年终工作总结ppt

1 / 24 pmc 年终工作总结 ppt 慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、 优化物流、降低成本 如白驹过隙 ,光阴转瞬即逝 ,2016年扑面而来 ! 岁月倥偬 ,已逝的 XX年 ,PMC人自有不同感想和慨叹；但 2016 年的期待 ,却又有许多的不同！但不管怎样 ,岁月留痕 ,伤感也好 ,瑰丽也好， XX 总还值得怀想和纪忆 .未来虽难预测 ,却总有值得我们为之憧憬和奋斗的事业 .有缘相逢 XX,有幸共同创造 2016,自是令人欣喜无限！ XX年 ,对于 PMC部来说 ,是一个从无到有 ,推陈出新的过程 ,PMC 部 从组建到成长 ,从经验全无到蹒跚学步 ,从理念淡薄到勇于担当 ,一路走来 ,无异于创业多艰 .PMC 部的成长历程 ,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像 . 春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪 .PMC 部 XX年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性 矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程 .2016 年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针 ，推动 PMC部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心 . 2 / 24 回望 XX， PMC部风雨中走过的路： XX 年 6 月份的 PMC 部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解 PMC 的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容 .部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措 .甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到 PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控 .生产线永无超领，忙乱而无视成本 .检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛 . XX 年 7 月 1 日， PMC 部试运行流程图和 PMC 部组织架构图及 PMC 部工作职责开始试运行 .部门开始痛苦而必需的整合过程 .部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业 .其间具有部门里程碑意义的事件有： XX年 6月 25日， PMC 部出具 PMC 部仓储整理方案，开始着手对仓储进行规划和整理； XX 年 7 月 3 日， PMC 部发行 XX 年 7 至 9 月 PMC 试运行流程图，同期欠料提报制度开始运作； XX 年 7 月 5 日， PMC 部经理发行如何做好民营企业的 PMC 工作 论题，明定部门发展目标； XX年 7 月 12日，PMC 部发行永康 COMPANY 电器 PMC 部组织架构和运作流程图； XX 年 7 月 25 日， ERP 数据单据处理小组正式成立，ERP 系统开始着手数据控制和梳理； XX 年 7 月 27 日， PMC3 / 24 部主导公司物料大盘点，物料控制开始纳入正轨； XX年 7月 31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程； XX年 8月 19日，PMC部发行 PMC部工作职责； XX XX年 8 月 21日，公司人力资源部发行定编性质的 PMC部组织架构， 正式确立部门组织架构和 运作方式，宣告 PMC 部转入良性运作，确立 PMC 部沟通协调控制机能； XX年 9月， PMC部开始强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注重点和细节 .专业创造价值，细节决定成败！”理念 .确定 PMC 部日常作业铁则：每日例行早会、每日 数据来源 :COMPANYERP 系统 年度订单评审准确率 -/3=% 9. 三账合一率 : 数据来源：人事部和财务部抽盘数据 月度对比 10. 异常处理力 : XX年度上半年重大异常描述 : 1)停工待料 ;-矫正措施： PMC部BPR 重组，建立良性组织架构和运作模式； 2)士气低落 ;-矫正措施：培训和绩效管理 交期达成困难，客户天天催货 ;-矫正措施：导入结合实际之计划调控，启迪 PMC人思维，兼推行 FO 4 / 24 RE_cast 制度； 4)仓储物流停滞 ,断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足； -仓储人力调 整，大盘点， 5S工作； 5) 成品出货短少差错现象过多；-发行成品监装制度，将导入成品扫描仪； 6)生产线效率低下，天天加班，产量无法提升；-物料顺，则生产顺 .计划可控，则生产可控也； 7)ERP 系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一；-成立 ERP小组，常规性盘点制度导入； 8)仓容混乱，空间堵塞； -KPI 管理， 3D5S 制度导入； 9) 生 产 处 于 无 管 制 状 态 ， 极 端 随 意 ；-计划是治理乱象之本； 10） XX年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总： . PMC部 2016 年终总结 光阴似箭，日月如梭， 2016 年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。回顾2016年工作，是 PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改5 / 24 革创新的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴 2016 年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺好路。 一、 2016 年的改善大事记 1、 1 月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部 A 组小范围的试点探索生产指令系统的模式，并在 3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在 6月份全厂推行完毕 2、 3月 PMC部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在 6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均 18000Y/天提升到平均27000Y/天 3、 4月份开 PMC部每月与车间制定延期 /推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨 4、 4月份物控开始对订单完结后核消库存棉 /布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨 5、 10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制 6 / 24 6、 10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入 PMC部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能 7、 11月份开始对大货回布进行排期控制 8、 12月份 PMC部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作取得了较好的成绩 二、 PMC部门日常工作总结 1、生产计划及生产安排方面 1）生产计划： 3月份开始推行生产指令系统后， PMC除给车间制定生产周计划外，还与车 间班长 /主任共同制定 3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按 照精益计划排模安排生产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任 /班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排 2）生产安排： 计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天7 / 24 精益计划，把车间生产的 深色 /浅色、厚杯 /薄杯、修剪 /切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间 能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能 达到 718万的新高 做了铺垫 3）存在的不足： 虽然精益计划推行到现在已 9 个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得 有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间 有时会出现堆料的现象 2、货期跟进方面 1）于今年 4 月份开始， PMC 部每月初给当月制定货期延期 /推期控制目标，与车间一 道共同控制货期延期 /推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的 给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期 /推期的控制起到了一 定的效果 2）在货期控制达到一定的效果后， 9 月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期 8 / 24 除设立控制目标外，另对延期订单进行处以 50 元 /单的罚款，使车间、计划员更加 重视对货期的跟进 3） 4月份起 PMC部将每日延期 /推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单， 让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通， 对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急 单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生 4） 5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对 单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信 息流通，更好的满足了客户货期 5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋 势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商 调期，相比 2016年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性 的进步 6）存在的一些不足： 9 / 24 A、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信 息并与业务协商 B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况 C、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生 3、前段节点、与物料跟进情况 1）前段节点 A、 6 月份开始， PMC 对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追 踪改善。如批色 NG 2次 的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并 由李经理或牛哥亲自看色判断；对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进， 特殊订单由业务安排直接到客处批办 B、 9 月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如 L/D、 S/S办交货后如批 复 NG的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到 业务作改善参照资料 C、 11月开始， PMC根据 H&M 客“快闪”组单货期急10 / 24 的特性，特别制定“ H&M 特急预备单前段节点计划跟进表” ，并进行特殊跟进，截止到现在接到的“ H&M 快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货 D、经过各部门的配合努力，批 L/D、批 S/S 办，特别是批齐码办方面都有较大的 改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例 如 11月份利富手上近 100万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按 期出货 2）物料跟进 A、 5 月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进 IQC的检验情况，并根据车间上线 情况跟催 IQC验布，把布料 NG的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因 布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布 NG未及时退厂影响返修的时间，给生 产提供方便减少了因欠料的生产异常 B、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否 按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安11 / 24 排调整生产安排，减少了车 间断料停线的情况发生 3）存在的不足 A、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数 量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产 B、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间；对于一些特 急单的物料跟进没有做到特殊跟进 4、物料控制方面 1）棉料控制方面， PMC部主要从以下三方面控制： A、 4 月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并 每月进行月总结检讨，以下是 2016年对核消库存完结单转库存棉数量，自 4 月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少 B、 6 月份开始由 QA、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进 行了清理，无单存棉也由原 2016 年底的 12000Y 无单棉到 2016 年年底约 2500Y 12 / 24 左右，大大降低了原材料的浪费 C、 6 月份开始， PMC 有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨， 对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉 上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减 轻了库存管理的压力，避免棉放仓 库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。 以下是 2016 年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合 2）布料的控制主要从以下几方面做了控制： A、严格控制物料订购， 1 月份开始制定了预订物料作业程序，规范了业务预 备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进 行综合评估确定订购多少数量，最终交由 PMC 主管审核确认订购，从而避免 了订回来的物料不用或用不完情况 B、控制回布料的时间， 9、 10 月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在 11 月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要13 / 24 求采购按照回料计划的时间 回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料 C、 3 月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库 存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直 H 在仓库无人用的情况 D、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小 数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取 消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉 E、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确 的预备布料，避免了常用色重复订购 ,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的 染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉 经过以上方法的控制， 2016 年 PMC 部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存 布总量由 1月份的 751677Y降至 12月份的 473703Y，库存 1个月 以上的布料由 2016年底的 18 万码降至 2016年 12月份的 96352Y。14 / 24 以下是 2016 年全年库存布 总量表 3）存在的不足 A、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度 B、 2016年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实 C、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线 5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面 1） 3 月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始实行送料 制，使贴合安 排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善： A、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹 料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订 单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相 应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库 B、夹料排期更精确。 a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午 15 / 24 下午晚班，夹料时间由原来的 8小时控制到现在的 4小时，给裁 床也留出了足 够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。 b:需夹料订单 按颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对 应的机台夹料 c：核定产能。在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出 4小 时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天 产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在 4小时，排的单超出每 台机 4 小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。 d:同时给出 仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。 C、补数夹料 /试料夹料时间提前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现 在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时 间裁料做货。所有车间需试料夹料均要求在收到物料后 2小时内完成夹料 16 / 24 D、异常跟进。根据供料计划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在 4 个小 时内完成数据处理 ,有物料的在 4小时内送到料。无料异常的都会通知到对应的 PMC部 工作总结报告 转眼间 2016年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作， PMC 部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步 ;现将一年来的工作情况总结如下： 一、目标的达成、生产计划和产量控制： PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料 、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在 PMC手中。因此， PMC 部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门， PMC 部门清醒地认识到， PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。 PMC 部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、17 / 24 物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷 静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。 年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品 ;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产， PMC部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下， PMC 工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作 ;PMC 部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。 针对 09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题 ;09 年在试行阶段，有相当大的收获，在 2016 年PMC还要进行细化和制定一些控制手段和流程。 09 年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升， PMC 的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展 ! 18 / 24 二。 09年的 PMC 有效的改善工作： 1. 制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以生产异常通知单通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈 ! 2. 生产物料管制规定： 09 年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位， ;12月份 PMC针对此问题，在副总的指导下，制定了生产物料管制规定。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货 准时率，减少断料 ;提高产量，取得一定的成效 ! 3.针对 12 月份出现仓库物料被偷窃事件， 编制仓库物料安全管理和通报机制。以及物控系统改革方案，保证生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由“ PMC物控”控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报 4.订单首件样板制造单： 09 年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效 率和产19 / 24 量 ;PMC 在 12 月制定并实施了订单首件样板制造单：由PMC 按生产需求，用订单首件样板制造单安排组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著 ! 5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货 09年。 PMC经公司委派外训课程后，在 09 年 10 月提出 按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为生产订单数据表以保证按生产通知书要 求日期内完成交货 ;方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享 ;采购部负责更新物料采购进度， PMC 可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导 ! 三、 2016 年生产产量表：附表 2016年生产达成率表：附表 四、物料控制： 1.清查库存，消化仓库呆滞物料 由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使 用。为了消化仓库呆滞品20 / 24 好料。， PMC 制定生产物料管制规定。 PMC 在申购物料时优先查核呆滞品 ;仓库发料时按 PMC指令优先发不常用物料仓 ;在 09年处理以下呆滞物料： PA13-1 齿夹 /M5X170U 型螺丝，电话天线反射网 ; 7小铜套 /ACY-18四方齿夹 /ACY-18凸形夹 12铝管 /14X14 的电化方管等等 2. 物料管理： 09年 PMC将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要 ;有效的降低库存成本 ! 六、 09年不足之处： 1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。 2.仓库物料编号不统一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况， PMC 物控暂且未彻底管控 ! 3. 产品检验标准不统一，造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生 ;使生产滞后，增加成本， PMC暂且没有彻底管控。 5. 因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划， 造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未21 / 24 及时的解决问题的情况， PMC 目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控 ! PMC部 2016 年工作计划 光辉灿烂，同时又非常艰难的 2016年已过去，充满希望和挑战的 2016年悄然来临。 PMC为了贯彻执行公司 2016年度总体工作计划和产量计划，使 2016 年度工作计划得到落实，及更好地推进 PMC部门在整个公司运作过程中的作用，2016年度 PMC 部特进行了以下动作： 一、合理生产计划、及时总结 自 2016 年元月 1 日起， PMC 部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货 ;改善 PMC 部门的工作流程及效率， PMC部每周六下午 4： 00-5： 00都会对本周工 作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过 ISO9001“ PDCA”方法的合理利用， PMC 部开始强化，贯彻推行总经理指示“务实、严谨，关注重点和细节。 专业创造价值，细节决定成败 !”理念。确定 PMC部日常作业铁则：每日逐步的提升 PMC 部的工作效率。 2.物料计划的制订及采购进度控制 22 / 24 采购、 MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施 MC 在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。 MC 进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为 PC 安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情 况的出现和有效