ETT之培训需求与评估技术.ppt

,李大志海纳百川,取则行远,ETT课程体系,第一篇培训项目运作流程,培训项目阶段流程,分析阶段设计阶段开发阶段实施阶段评估阶段,一、分析,二、设计,建立培训目标：必须与经营者战略及行为需求相结合确立受训员工与目标的差异决定实施策略决定对培训结果的评估办法确定所需的资源建立项目计划和预算,培训设计过程,参与设计的角色,经营者；主要执行者；有关问题专家；培训设计者和培训项目经理；满足其它需要的专家。,三、开发,四、实施,选择培训者,确定对培训者的要求：,培训培训者,使新培训者具备以下能力：主持培训，新课程设计；给与新培训者提前实践的机会；经过几个周期的培训后，收集他们的反馈；不同的培训者的反馈相互交流，集思广益。,过程管理,对各类培训推出广告或进行市场推销；受训者注册；准备教具和其它设备；确认教授者；订购所需的教材；根据注册情况做成本预算；做最初的评估。,参与实施的角色,经营者；项目经理；教师；实施协调人愿与培训管理人员；材料和设备协调员；承包者与对外联络协调员。,五、评价,四个层次的评价模式,评价方法,面谈：有些问题不好评价时，需通过深入面谈获得；在受训的人群中抽取重点团组进行调查；记录/发现问题；考察/问卷调查。,参与评价的角色,经营者；培训设计者/培训项目经理；评价专家；行政支持人员；受训者。,培训项目操作流程,第一部:确定培训需求第二部:制定培训计划第三部:设计培训课程第四部:选定培训方法第五部:准备培训条件第六部:实施培训内容第七部:评估培训效果第八部:追踪管理实施,第二篇培训需求调查技术,一、培训需求及其影响因素,培训需求,还需要的,培训需求,培训工作使命,影响培训需求的因素,二、现代培训需求分析,所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。,特点,含义,作用,三大层次,三、培训需求分析的方法与技术,必要性分析方法,观察法,问卷法,访谈法,文献调查,采访法,小组讨论,记录、报告法,工作样本法,测验法,全面性分析方法,全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。,绩效分析方法,或称绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。,问题1,问题2,问题N,组织分析目标内部环境外部环境筛选问题,培训是否必要,任务分析关键工作工作标准知识、技能、态度的要求,培训是否必要,个人分析理想现状差距,培训是否必要,确认培训需求,建立培训目标,其他方案,其他方案,其他方案,否,否,否,培训需求分析的模式,基本培训需求分析模式图,1,培训需求分析的动机模式图,绩效差距的认定,不能做（非机动性的）工作的协助培训工作调换调职或解雇,不愿做（动机性的）薪酬制度不恰当缺乏或不适当的绩效目标反馈沟通渠道不畅通制度上的制约,成本与效益的分析技能或知识的欠缺,培训需求分析的模式,2,如何进行分析？,绩效分析表,培训需求分析的模式,培训需求的工作分析模式,3,学习目的工作,知识,技巧、技能,态度,员工掌握了的知识,需要了解的知识,员工掌握了的技巧技能,需要学习掌握的技巧技能,需要调整的工作态度,制定培训计划、项目,在职培训,脱产培训,方案实施,评估培训,进行必要的培训,培训需求的内容分析模式,4,培训需求的问题分析模式,5,1、员工工作正确吗？,2、员工知道如何做吗？,是,否,？,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,口头询问测验检查,需要认知的培训,4、工作努力向做好吗？,3、员工称职吗？,5、心理上的障碍,6、健康的及个人的问题,7、激励的问题,8、惩戒的问题,需要认知的和心理动力的训练,减低和消除冲突,外界的帮助,需要情感的辅导和其他的技术,再评估决定,开始,培训需求分析的逻辑推理模式图,6,培训需求分析的模式,培训解决方案,为工作调转做准备,工作要求变化,为晋升做准备,预期的工作技能要求,非培训解决方案,充分的员工技能,满意的工作绩效,不充分的员工技能,前瞻性培训需求分析模式图,7,1、为什么要培训？2、谁需要培训和需要什么培训？,人的生活依赖技能的发挥。他能胜任却不做，这是一个管理问题；若他无法胜任，则是个培训问题。管理领域的问题无法运用培训来解决，而需要返回到管理中去解决。,第一区：工作态度好，岗位知识和技能符合要求；,第二区：工作态度不好，岗位知识和技能符合要求；,第四区：工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求；,第三区：工作态度好，岗位知识和技能不符合要求；,背景说明概况说明实施说明信息的陈述或表示信息的分析（以及采用的方法）结果与培训目标的比较培训项目计划的调整与是否实施提出的建议,撰写培训需求分析报告,第三篇.培训效果评估技术,衡量培训效果的几个标准,培训结束的感受个人良好工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成企业核心能力培养经济效益提高,主要应针对下列情况进行评估：新开发的课程新教员的课程新的培训方式外请培训公司进行的培训出现问题和投诉的培训,还应综合考虑下面几点问题：从实践和工作负荷量上考虑是否值得进行评估；评估的目的是什么；重点要对培训的哪方面进行评估；谁将主持和参与评估；如何获得、收集、分析评估的数据和意见；以什么方式呈报评估结果。,一、评估的目的,培训项目,评估决定的作出,评估的可行性分析明确评估的目的明确操作者和参与者,评估规划,评估操作和数据的收集,数据的整理和分析,定量分析定性分析,评估报告,培训项目无价值培训项目有价值,中止,培训评估程序图,人们试图将培训评估看作一种测定培训成本和收益的工具。,二、评估的基本程序,三、评估的层面,Level1.反应评估(Reaction),目的了解受训者对于训练之满意程度衡量对象课课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材品质场地设备及服务品质方式使用问卷、口头询问、座谈,Level2.学习评估(Learning),目的衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况衡量对象与课程相关之知识(Knowledge)与课程相关之技能(Skill)与课程相关之态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level3.行为评估(Behavior),目的了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现方式现场评价、FocusGroup、行动计画、IDP(个人发展计划)、360度回馈,Level4.成果评估(Result),目的测量训练后对组织产生之最终成果衡量对象数量(生产力)安全成本方式控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,Level5.投资报酬率评估(ROI),目的了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬衡量对象投入成本vs.产生效益创造价值vs.竞争优势方式收集HardData及SoftData,四、定量评估法：成本-收益分析法,TE(E2E1)TSTC其中：TE培训效益；E1培训前每个受训人员一年内产生的效益；E2培训后每个受训人员一年内产生的效益；TS培训的人数；T培训效益可持续的年限；C培训成本。,1、计算培训效益A,培训效益公式B,u=T*N*dt*SDrN*C其中U-培训方案的价值培训对效益产生持续影响的时间受训人员数Dt受训人员与未受训人员平均绩效差别SDr未受训人员的工作绩效每个人的培训费用,2、计算培训投资回报率IRTE/C100%其中：IR投资回报率；TE培训效益；C培训成本。,问卷评估法行为观察法汇报评估法,五、定性评估法,1.决定进行评估2.确定评估方案3.收集评估信息4.数据整理分析5.撰写评估报告,六.评估的步骤,1.客观性原则2.实用性原则3.连续性原则4.方向性原则5.相符性原则6.可靠性原则,七.评估的原则,1.对培训效果进行合理判断,了解是否达到目标要求2.确定学员的知识技术能力的提高或行为改变是否直接来子培训本身3.找出培训不足,归纳教训以便改进4.发现新的培训需求,为下次培训提供重要依据,同时,对成功的培训的肯定性评价也可以提高学员的兴趣,激发对培训活动的积极性和创造性,八.评估的价值,5.检查培训的费用效益,合理配置资金6.客观的评价讲师和培训工作者的绩效7.为管理者决策提供所需的信息,1.注意不要抛开培训目标2.注意不要故意找茬3.注意不要做表面文章4.注意不要故弄玄虚5.注意不要赶时间评估6.注意不要评估没价值的项目7.注意不要资金不足时评估8.注意不要等经费超限/时间超长时再评估,九.评估的注意事项,评估报告的构成：培训背景说明培训概况说明培训评估的实施说明评估信息的陈述或以图示表示培训评估信息的分析培训评估结果与培训目标的比较培训项目计划调整或是否实施的建议提出,报告撰写要点：要用辩证的眼光来