企业流程重组用.ppt

第3.1节企业流程再造,企业战略,绩效评估,组织结构,IT战略,业务流程,企业战略与IT战略互动结构,内容,业务流程的描述,2,3.1企业流程再造工程？,BPR-20世纪80年代末发展起来的关于“企业管理”的又一新的理论，在此之前全世界的企业组织架构基本上是以“直线职能式”或“事业部”式的形式组成。随着信息时代的到来，信息技术、网络技术以最快的速度把企业代入一个新的经济时代，原有的企业组织架构和原有的企业流程已经难以适应新经济时代的市场特点，为了保证企业在新的市场竞争状态下提高竞争能力，所以开始有一些企业对企业内部组织架构及流程进行再造。美国GE公司在80年代末率先进行企业流程再造。,企业流程再造工程？,什么是企业流程再造呢？从根本上对原有的企业业务流程进行重新设计。对原有的直线职能式的结构变成平行结构的平行网络。,直线式组织结构图,厂办,计划处,生产部,财务部,计划科,统计科,外协部,车间,调度部,成本科,汇总,劳资科,综合科,平行结构的平行网络组织结构,第1，设计新的流程要首尾相接第2，要有一个完整连贯的整合性业务第3，每一个业务流程直接服务于客户第4，领导上游有供应商，下游有销售商，领导直接面对企业的竞争压力，改造后的流程应该让员工不仅面对领导，也应直接面对客户。第5，每个流程，每一个员工应该有自主权，应该有高度创新能力和权利第6，所以流程经营经营效果应该用货币度量出来（即：我这流程的工作能获取多少利润）。,2.企业流程再造几点说明,3.企业流程再造案例,IBM集团在80年代末90年代初在下属设立一个信誉公司，业务是根据客户的信誉等级进行贷款业务。原始的业务流程：-地区销售员用电话方式与公司总部联系-公司总部接到电话后总部为销售员填写一份申请单-对客户与公司合作记录的信誉、购销量的情况核对和调查-然后将等级文件递到商务部门，并拟定一份贷款合同，合同拿到后到财务部去预算利息（按贷款时间和额度）拟算利息-角度总部审批；-用特快专递送到销售代表手中。-这程序需要2周时间完成。在两周运行时间内，销售代表很可能觉得时间太长，会去选择其他公司，容易尚失客户。,上一页,下一页,返回,企业流程再造案例,申请表利息,地区销售员,标准贷款协议,贷款请求（电话）,申请表,已确认信用的申请表,附有特殊条款的申请表,报价信（快递）,IBM信贷公司早期经营流程,查客户信用状况信用部,记录贷款请求营销代表,生成贷款条款交易条款部,计算利息估价部,制作报价信誉表,案例1,80年代末IBM进行业务流程再造,销售代表打一电话给公司总部（设交易员）把原有的客户使用等级评估后统统在电脑内存储好；交易员查询客户的信誉等级，查到后从电脑中直接调出一份标准化的申请表帮填好调出合同样本，通过电脑直接计算利息，（只有特殊情况才请教专家），一般情况下，交易员一次就完成了，然后交易员将所有情况通过电脑查证后，交到财务部门，申请贷款，同时将同意的程序和文件返还给销售代表。新的程序只需要4个小时，所以在市场激烈竞争中必须采用新的流程。,上一页,下一页,返回,再造前,销售代表,打电话,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,报价函,销售代表,登记电话填申请单,录入计算机审查信用情况,录入计算机拟贷款合同,计算利率,准备报价函,计算机1,计算机2,计算机3,销售代表,打电话,再造后,交易员,计算机,专家（必要时）,报价函,销售代表,案例1,IBM集团新旧流程对比图形描述,美国麻省理工学院迈克尔哈默博士于1990年在哈佛商业评论上首先提出企业业务流程重构(BusinessProcessReengineering)（简称BPR）的概念。业务流程再造理论是1993年美国迈克尔哈默博士和管理咨询专家杰姆斯钱皮先生在再造工程工业管理革命宣言中共同提出的。他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造企业流程。,3.1.2业务流程再造概念提出,2.业务流程再造的基本思路,改变原业务流程中业务活动中的工序的先后顺序，然后按市场需求和企业资源情况重新组合配置，形成一个高效运作的新流程改变原业务活动和工序间的逻辑关系，一般是将原先业务活动和工序间的“串联式”改为“并联式”，并运用“并行工程”提高流程业务的运作效率,企业经营的环境、困境和原因,市场成熟度,全球竞争,产业整合,资源竞争,技术升级,环境已发生了巨大的变化,消费者理性,企业的困境,企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变,顾客,公司,竞争对手,企业产生困境的主要原因,销售重心降低争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量,战略目标不明部门和流程分割组织系统失效感觉、经验和悟性管理依靠权威分配目标任务注重结果、事后找差错,3.业务流程重组的产生背景,变是永恒的主题,业务流程重组是3C环境下的重要管理思想,业务流程重组是八十年最重要的管理思想之一业务流程重组源于MIT的一项研究-20世纪90年代的管理（19841990年）基于以“3C”（顾客竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大“科层制管理”不再适应企业的发展。借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。,业务流程重组的代表人物,迈克尔哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授-企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。,CSC,CSC美国计算机科学公司；创建于1959年；1963年上市，首家上市的IT服务公司目标：帮助客户达到战略目标，并从信息技术应用中获利得益；CSC提供企业革新相关技术咨询、系统集成服务、企业应用开发与管理、金融服务管理、业务流程控制等信息服务。,业务流程重组的代表著作,再造工作：不是自动化改造而是推倒重来企业再造：经营革命的宣言,1993年出版再造革命手册,1995年出版超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变1995年,什么是流程：,名家对流程的定义.哈默:把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。,什么是流程？,-流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。,流程与ISO9000关系,ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。在优化的流程上建立规范。规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。,流程的特点,目标性：有明确的输出（目标或任务）整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动结构性：串联、并联、反馈,流程的功能：,展示活动间的关系实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系,流程的要素,工作工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。工作是可以分解的。活动活动指变换（输入、处理、输出等）。复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。动作单个运动或运动方式。动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。主体明确。,流程的类型,按流程性质划分战略流程营运流程支持流程按流程对象划分实物流程信息流程,按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划分串联并联反馈流程,战略规划/综合计划,财务管理/人力资源管理/质量管理,IT系统支撑,客,户,供,应,商,生产计划编制,原料采购,采购接收,生产作业,库存调拨,销售发运,物料内部,配送,潜在客户与,销售机会管理,销售签定与,衔接,市场分析与,销售预测,售后服务,品牌,规划,市场,调研,构思,处理,试销,上市,推广,评估,调整,概念,论证,试制调整,营销策划,技术,设计,企业目标流程总图(示例),功能内的业务流程重组,HP公司人事工作重组人事管理部门由分散于50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成分支机构没有人事决策权各分支机构间互不通信,过去,现在,设立一个招聘管理系统（EMS）19901993年间，HP的人事工作人员减少了1/3,EMS系统,电话服务系统,案例一：,案例二：,车间生产流程改进,个别效率不等于整体效率示例：能力需求：100件/H,案例2：,上一页,下一页,返回,3.1.3企业流程再造过程,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,认识企业业务流程-企业业务流程是指在一定的条件下企业为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合，也就是企业完成其经营活动，为顾客创造有效的价值和服务并获得利润的各种有序的活动过程。(通过顺序创造价值),2.企业流程概念内涵,每个企业流程都有输入与输出每个企业流程都有客户每个企业流程都有一个核心的处理对象企业流程往往是跨职能部门的企业流程有目标和绩效,3.企业流程再造新流程的特点,1：新流程员工有充分自我决策权2:重新设计新流程，打破对原有流程补一补、修一修等，彻底设计新流程3：超过组织界限来工作4：企业对流程的管理既有集权也有分权,3.1.4.企业流程再造模式-海尔模式,-海尔从1999年推出以市场链为纽带的业务流程再造模式。市场链，是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，实施“内部市场化”：在海尔的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政关系变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变为一系列的内部市场订单，形成以“订单”为统帅，上下工序和岗位之间相互咬合衔接，自行调节运行的业务链；,海尔模式-OEC,1：OEC管理的定义O-Overall全方位全面的E-Every(one、day、thing)每人、每天、每事C-ControlClear控制和清理,2.OEC内容,-OEC管理模式；“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”泰勒的思想，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。OEC是OverallEveryControlandClear的缩写，是海尔是张瑞敏研究泰勒思想，依据自身特色，结合中国人性特点对5S和ISO9000的概念延伸，管理界称其为海尔之剑。,OEC含意,OEC是全方位对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。做到“日事日毕，日清日高”。每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点的（）提高。从管理层到基层的任何一位员工都知道自己每天应干什么？今天干了什么？完成情况？,OEC含意,管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容；并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展的日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。,3.OEC管理方法概括为五句话：,总帐不漏项事事有人管人人都有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核。,OEC管理是什么？,日事日毕，日清日高。复杂的问题简单化，简单的事情重复做。每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。每人、每天、每事都执行到位。不断的发现并解决问题。对问题“三不放过”即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。一切以效果为导向，拒绝任何理由和借口。,4.管理模式的体系,由三个基本体系构成目标系统（达到什么目标）日清控制系统（我们作什么，达到什么标准）有效激励机制（如何让员工按我们的标准去达到我们的目标）等组成。,(1)目标系统：,体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的实施首先是将总目标运用的目标管理的方法，在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标，从而和全公司目标落实到具体的责任人身上（管理的精髓之一：把任何目标任务科学地、准确地无限分解）；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。,目标的制定,制定要求：目标的互认性、目标的科学性、目标的动态性制定程序：自下而上自上而下反复沟通充分论证,制定依据：,企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中遗留问题企业的各种中长期规划及事业部长任期目标集团、产品本部方针目标国内外市场信息、市场调查和预测,目标的分解,分解方式：集团本部事业部职能部处室个人,分解手段：方针目标一览表、方针目标展开实施对策表,例：海尔集团1999年方针目标分解集团方针目标：实施国际化战略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定增长，创立国际驰名的海尔品牌。冰箱事业部方针目标：强化市场意识、危机意识，推广全员互为市场的咬合机制，形成人人超越自我、提高素质、提高效率的氛围，实现产品技术和产品形象的升级换代，推动市场稳步提高，争创国际驰名品牌。以此类推：冰箱生产中156个工序的545项责任，进行标准与价值量化，汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好，应付什么责任都有明确规定。,（2）目标的执行与控制,0EC台帐通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都有一本详细的“帐本”OEC台帐。通过它把对于某一目标执行的详细进度计划，按照时间的先后顺序，把目标分解到每一月，每一周甚至每一天，即形成年度OEC台帐、月度OEC台帐和日清表。半年和全年诊断和总结,概括：,管理实际上是围绕着提高人的要素来提高和实施的。人的素质的提高，是一个永远的话题。什么叫不简单的事情天天做好就是不简单。什么叫不容易，大家公认非常容易的事，非常认真的做好它，就是不容易。,（3）有效激励机制,激励机制上坚持的原则：一是公平、公正、公开。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资。使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据奖励标准，对每个岗位量化考核.海尔实行计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。,例：1、海尔OEC现场管理日清栏,3E卡的内容,1）3E卡日清的七项内容及标准质量：指标；责任人；红黄票工艺：首件指标对比；工艺纪律设备：保养；利用率；责任人物耗：材料；能源；设备；素质生产：计划；实际；措施；欠产文明：卫生；区域；安全；责任纪律：标准；现状；措施；责任3E卡效果分析：每天工作目标明确，数据量化有公正性和权威性，保证各项工作的正常运行附：“三E卡”考核标准,“三E卡”考核标准,一、生产计划考核标准1.因外部因素造成欠产,无代价加班完成计划.2.因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内,兑现-10元,10分钟以上或分厂加班5分钟以上,当日工资否决,但属于不可抗力因素除外.二.质量指标考核标准1.当日产生的不良品按质检处公布的不良品价格兑现,月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现.2.价值券以当日质检处公布的价值为据.3.不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。4.其它列入考核的单项缺陷责任价值按规定执行。,“三E卡”考核标准,三.工艺纪律考核标准1.无证上岗兑现-50元.2.未按工艺要求作业兑现-20元.3.未按工艺要求做记录或记录不及时,不规范,兑现-10元.4.自、互检内容及标准不明确兑现-10元。四、设备考核标准1、例行日检工作未完成兑现-5元。2、润管工作未完成兑现-5元。3、未按要求做记录或记录不及时、不规范兑现-5元。4、违反设备操作规程兑现-50元。5、无证上岗操作设备兑现-100元。6、违反其它规定按相应规定处理。,五、物耗考核标准1、废品按零部件计划价的10%兑现。2、超标按零部件计划价的15%兑现。3、节约按零部件计划价的5%奖励。4、未准确及时做出点数并上报兑现-10元。5、未提前12小时做出缺料报警兑现-300元。六、文明生产考核1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符兑现-2元2、迟到兑现-2元，早退按旷工处理，并否决当日工资。3、工作区域卫生不合标准兑现-2元。4、病、事假手续不全，否决当日工资。5、工作期间扎堆或串伪说笑兑现-2元。6、其它按相应规定执行。,七、安全考核标准（“5W、3H、1S”）1.违章作业兑现-10元。2.未掌握安全操作规程上岗作业-10元。3.对不安全因素未及时作出有效处理-20元4.安全标志弄掉或模糊不清、残缺不全-10元。5.衣着不整或未穿工作服-2元。,“5W、3H、1S”是：,WHAT：何项工作发生了何问题WHERE：问题发生在何地WHEN：问题发生在何时WHO：问题的责任者WHY：发生问题的原因HOWMANY：同类问题有多少HOWMUCHCOST造成多大损失HOW：如何解决SAPETY：有无安全注意事项,现场管理日清表,1）各级管理人员班后清理时填写2）主要是对受控状况进行清理和分析3）及时找出原因、责任人和整改措施说明：（1）此表是现场一级大表，应挂在车间醒目的地方。（2）将实际情况记录在案，并公布于众（3）有价值的动态资料可存档备查（4）真正起到现场控制和监督的作用,5.OEC管理模式的具体表现形式,OEC管理模式的具体表现形式-以总账控制为特征的制约系统（三本帐）1）管理工作总账：即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩,1、第一本帐：公司管理工作总帐海尔OEC公司级方针目标管理总帐,2）管理工作分类账,即各部门、分厂年度方针目标展开对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量，质量、物耗、设备计量、现场管理、安全管理等七个方面进行分解和控制。,2）第二本帐：管理工作分类帐（与公司总帐格式相同）海尔OEC部门级方针目标管理分类帐,对部门管理工作分类帐的说明：,第一：分类帐项目与公司总帐一一对应第二：分类帐是总帐的分解和落实第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂第四：职能处室考核指标与分厂不同第五：分厂考核分解的指标为七大类第六：职能处室考核分解指标五大类（例）第七：分类帐考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人,3)第三本帐：管理工作明细帐、日清台帐,、部门管理工作明细帐（现场日清台帐）,、部门管理工作明细帐（职能日清台帐）,部门管理工作明细帐（日清台帐）说明：第一：明细帐是工作控制日清台帐第二：明细帐控制到每一个人和事第三：明细帐控制到每天-日清第四：明细帐目的是达到有效控制第五：明细帐的重要手段是纠偏单第六：明细帐是进一步的分解目标第七：明细帐分为职能科室和现场,另一种：企业流程分类的图表描述,经营流程：业务流水线,管理流程,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/创新/品牌/企业文化,采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务,战略流程,经营流程,宏观流程划分,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,经营流程：业务流水线,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷,收集流程的基本资料，了解总体情况,建立流程图填写调研问卷,对高层领导和主要部门进行访谈,问题识别与诊断分析,3.业务流程描述的步骤,上一页,下一页,返回,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,（1）企业流程的识别,4.流程描述,基于时间维的企业流程识别,企业的工作从时间上可分为3个阶段：事前事中事后，因此可以根据工作完成的时间来识别企业流程（图）,事前事中事后,计划,组织,执行,统计,分析总结,识别企业流程,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,（1）企业流程的表示方法工艺视图信息视图,流程描述,工艺流程工艺视图,工艺视图-企业流程的工艺视图是按时间的先后顺序或一次安排的活动步骤，用标准化的图形或表格来表达流程的模型。,信息视图-信息视图从信息的角度来表示企业流程。企业流程的信息视图着重刻画了企业业务流程中信息流的变化过程；图型描述如下：,上一页,下一页,返回,第4章企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,3、企业流程的绘制,二、描述流程,流程画法要求把所以重要的流程列出来，然后再把每一个主要流程进行细化，同时进行评估，最后发现流程的改进空间；流程绘制方法1：,列出流程的步骤和控制,了解流程的步骤和控制点,1.企业流程,行动1,行动3,行动4,行动5,行动7,行动8,营销,上一页,下一页,返回,第4章企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,（2）列出企业流程树,企业流程树,第一级流程,上一页,下一页,返回,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,（3）给流程编码（每一个流程）,企业流程树,上一页,下一页,返回,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,第一级流程绘制表格,流程目标,成功因素,1.2.n,1.2.n,上一页,下一页,返回,第4章企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,第4章企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,第4章企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,简单的流程符号,在制作流程图时应确定,延滞时间,依赖关系,人员指派,问题区间,价值增益,某个环节是增加价值，还是增加成本,上一页,下一页,返回,第4章企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,其中：1）R决策；2）C-参与、合作；l信息提供,上一页,下一页,返回,第4章企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,流程描述的技巧,在流程中突现问题点-部门内、外之间的衔接-工作繁琐、反复-成本高、效率低、时间长-任务转手次数多-单据理清流程层次同一层次流程图之间的关联,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,3.1.6优化流程,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,1.为什么流程存在问题？,市场环境变化，流程不能适应企业战略和发展阶段变化，流程不能支持面向职能管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为因素影响多，管理不规范手工管理手段制约了流程的效率,上一页,下一页,返回,目标业务流程优化与设计的基本方法：ESIA清除Eliminate简化Simply整合Integrate自动化Automate,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,3.如何优化:目标业务流程优化与设计,上一页,下一页,返回,清除,删除无附加价值的步骤：过度控制重叠环节等待时间反复检验部门协调,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,简化所有过于复杂的环节；表格程序沟通渠道,简化,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,整合,集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,自动化,运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：数据收集数据传输数据分析,IT技术是流程创新的重要手段,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,4.BPR项目实施方法,5.建立绩效体系,BPR解决体系缺陷,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,6.流程改进所引发的一系列变革,（1）流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系活动的执行人，活动的触发条件（2）岗位职责和绩效体系的调整（3）由岗位相关性进行组织职能调整（4）IT支撑与制度保障,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,BPR对组织机构的影响：是流程决定了组织，而不是组织决定了流程组织应明确流程责任人,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,上一页,下一页,返回,BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织,7.组织结构从直线式到扁平化,上一页,下一页,返回,1.理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2.客观设置了流程中的岗位3.清晰描述了各岗位的职责4.建立了考评岗位工作情况的指标体系,从BPR到流程管理,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,流程4,流程1,流程3,流程2,流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责流程责任人。,在部门中完成，责任人部门经理,贯穿多个部门，责任人主要环节主管副总,贯穿多于一个部门，责任人主要环节部门经理,贯穿多于一个部门，责任人主管副总,直线式,扁平式,3.1.6总结：BPR成功要点,高层管理的决心及亲自推动清晰的发展远景及战略目标明确的项目目标适当的培训与辅导客户团队的参与意识妥善的沟通渠道（与客户）,上一页,下一页,返回,为什么ERP项目要实施BPR？,ERP系统本身就必然导致流程变化主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革,3.1.7BPR/ERP的结合,案例2：福特集团,福特世界三大汽车企业巨头之一在北美，福特汽车公司有一个部门，是专门负责北美的一个应付帐款管理部门改部门负责几个区域的付款业务，原有员工500人左右，主要应付采购部门的账款业务；,原流程,1：当时采购部门需要采购原材料和零部件时，需要向供应商提供一份订货单，当时订货单一式三份：一份给供应商一份直接转到应付帐款部门供应商把货按采购部门指定的仓库货码头交货。采购部门将到了多少货及账单交给供应商这时供应商要把他需要送到多少货的账单和发票两个单子交给应付账款部门，当时500员工用大量的时间来落实“三票”问题。,新流程,企业内部原因1生产规模的需要2生产和销售的需要3满足顾客的需要4提高员工素质的需要5能给企业带来更大利润,从规模上看,海尔10800多个产品品种平均每天开发1.3个新产品每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行.,从生产和销售来看,物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就会更高。研究发现生产过程中80%90%的时间是在物流中，所以必须要对供应链物流进行重组。,从顾客的满意度来看,业务流程重组关系到顾客的满意度问题。比如销售的货物如果不能及时到位，或质量不稳定（运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等），这些都会影响顾客满意度，因为顾客花了钱就应该得到相应的满意服务。,提高员工的素质,员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。“海尔”经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。“海尔”建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集出企业的整体活力，促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。,海尔电冰箱结构,海尔电冰箱工艺流程,一、电冰箱工艺流程