明基公司跨国并购及整合的研究.pdf

西南财经大学 硕士学位论文 明基公司跨国并购及整合的研究 姓名：魏敏 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：彭韶兵 20060601 摘要 跨国并购是并购在概念外延上的拓展，。是并购在空间上的跨越国 界。在经济全球化背景下，跨国并购几乎成为跨国公司经营活动的常 态，跨国并购己成为F D I 的主流方式。在2 0 0 5 年的中国，跨国并购 成为热门话题，蓄势待发的中国企业，在这一年出手不凡。 本文以2 0 0 5 年6 月明基跨国并购德国西门子全球手机为主线， 在阐述跨国并购和整合的相关内容时，深入分析了明基跨国并购的动 因、目标企业选择，从跨国并购的过程中获得启示，并且对明基跨国 并购后的整合作了进一步的解析，分析和总结了整合存在的问题，力 求运用相关知识，提出了对我国企业跨国并购的建议。根据以上的研 究思路，本文的主要内容共分四个部分： 第一部分是绪论。说明研究的背景和意义，同时介绍跨国并购的 相关知识，为明基公司跨国并购的分析做必要的铺垫。 第二部分是明基公司的跨国并购。这部分以明基跨国并购德国西 门子全球手机为主线，对跨国并购的实施过程和思路进行分析。这家 台湾的代工厂商，发展历程不过二十多年，属手机业内的后起之秀。 虽然明基在品牌、市场、技术、营销等方面都有了一定基础，但是明 基还缺少一个真正走向国际化的契机。与西门子的交易可以为明基提 供一个做大欧洲市场的平台，提高明基在国际市场上的品牌知名度。 西门子强大的研发能力也可以提升明基舶技术水平 弥补其在核心技 术方面的不足。此次跨国并购的完成基本上包括策划、谈判、操作及 整合等一系列的过程。并购的成功与否取决于目标企业的选择、并购 机遇的适时把握、并购决策者在并购策划中的详细安排。如何把握跨 国并购的机会，趋利避害，考验的是决策者审时度势，做出正确的判 断的能力，也是企业综合实力的体现。 第三部分是明基并购后期的整合。解析了明基的整合计划，在战 略、销售、技术、文化、品牌等方面的整合与实施，提出了明基整合 西门子存在的问题0 研究表明，只有2 0 的并购案例能够实现最初的 设想，大部分的并购最终都以失败告终。多数企业在并购之前都认为 自己会是那幸运的2 0 ，8 0 的结果却证明他们又成了教科书中一个 个最新版的并购失败案例。明基承诺两年内扭亏，然而如何及时有效 地整合西门子，而不被跨国并购所累，是明基必须面对的严峻挑战。 第四部分是对我国企业跨国并购的建议。随着国际竞争日趋激 烈，一些跨国企业出于战略结构调整的需要，开始剥离部分非核心业 务。这种情况下，中国企业越来越多地走上了跨国并购的道路。虽然 这是国际化的一条捷径，但“成也萧何，败也萧何 。跨国并购除了 应该有明确的战略、详细审查并购公司、合理估计自身实力、及时有 效的整合被并购的公司，还要注意金融、政治、法律方面的影响。 关键词：跨国并购并购整合明基西门子 A b s t r a c t C r o s s B o r d e rM e r g e r sa n dA c q u i s i t i o n s ( M A ) ，w h i c hh a sl e dt o t h et r a n s n a t i o n a lm u l t i n a t i o n a le n t e r p r i s e sf r o mh o m e ，t oa b r o a d ，a r et h e e x t e n s i o no fM & A A tt h e b a c k g r o u n d o fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ， C r o s s B o r d e r M & Ah a sb e c o m et h e i m p o r t a n t a c t i v i t y o ft h e m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o na n dm a i nt h e m eo fF D I I ti sah o tt o p i cf o r g l o b a lM & A t h a tC h i n e s ee n t e r p r i s e sg oa b r o a df o rC r o s s B o r d e rM & A i n2 0 0 5 T h i s t h e s i s ，m a i n l yb a s e do nt h eC r o s s - B o r d e rM & Ao fB e n Q ， e x p l a i n st h ec o n t e n to ft h i sc a s e ，m e a n w h i l e ，i tf o c u s e so nt h et h e o r e t i c a l a n a l y s i si nC r o s s - B o r d e rM & A o fB e n Q R e f e r i n gt oal o to fp a r t s ，s u c h a si n c e n t i v eo ft h eC r o s s - B o r d e rM & A t a r g e tg e t t i n g ，t a r g e te s t i m a t i n g e t c t o g e t h e rw i t ht h ep r o b l e m sa r i s i n gd u r i n gt h ec o u r s eo fi n t e g r a t i o no f a f t e rM Ai tt r i e st oe x p l o r et h ec a u s e so ft h ep r o b l e m s ，f u r t h e rt of i n d o u ts o m er e v e l a t i o n so ft h i sC r o s s B o r d e rM & A ，a n dl a s tw i t ht h ea i do f c o r r e l a t i v et h e o r i e s t o ，p u t s f o r w a r ds o m e p r a c t i c a l s o l u t i o nt ot h e p r o b l e m sa n dt og i v es o m ea d v i c et oC h i n e s eC r o s s B o r d e rM A A c c o r d i n gt ot h a t ，t h ew h o l ep a p e rc o n s i s t so ff o u rp a r t sa sf o l l o w s ： P a r tO n ei st h e p r e f a c e I ti n t r o d u c e st h e r e s e a r c hr e a s o na n d m e a n i n g M e a n w h i l e ，i t , r e f e r s t o ，s o m e 。c o r r e l a t i v et h e o r i e so f C r o s s B o r d e rM & A ，a n dt a k e st h ef i ! r s t s t e p ，f o r 。，t h e i d e a sw h i c h a r e a n a l y z e di nt h ef o l l o w i n gp a r t s P a r tT w o ，f o r mar e a lc a s eo fB e n Qa c q u i s i t i o nS i e m e n s SM o b i l e T h ew h o l eC r o s s - B o r d e rM & A p r o c e s si si n t r o d u c e da n da n a l y z e d 。A sa y o u n gO D Mp r o d u c e ri nM o b i l ei n d u s t r y , t h eh i s t o r yo fB e n Q i sa b o u t2 0 y e a r s T h eB e n Ql a c k st h ee s s e n t i a lc h a n c eo fg l o b a l i z a t i o n ，a l t h o u g hh e i sn o tb a di nm a n yf i e l d T h r o u g ht h eM & Ac o n t a c t ，S i e m e n sh e l p st h e B e n Qs t a n do nt h es t a g eo ft h eE u r o p em o b i l em a r k e t O t h e rm e r g e r 1 b e n e f i t sa r eg a i n i n gm a n a g e m e n tt a l e n t sa n dt e c h n i c a lp r o c e s se x p e r t i s e ， b r i n g i n gg l o b a ls c a l et oB e n Q Sh a n d s e tb u s i n e s s ，ag l o b a lb r a n da n d f l a g s h i pp r o d u c tt ot h ec o n s u m e r , I Pp l a t f o r mf o rc o n t i n u o u si n n o v a t i o n a n ds u s t a i n a b l e m a r g i n s T h ea c t i v i t y i n c l u d e s m a n y ，p a r t s s u c ha s p l a n n i n g ，n e g o t i a t i o n ，o p e r a t i o na n di n t e g r a t i o ne t c S Om a n yd e t a i l sh a v e b e e na r r a n g e d H o wd ow ec a t c ht h ev a l u a b l ec h a n c e ? I ti n c l u d e s i n f o r m a t i o nr e g a r d i n go t h e rt h i n g s ，f u t u r ee x p a n s i o np l a n sa n db u s i n e s s s t r a t e g i e s M & Ah a sb a s e dt h e s ef o r w a r d l o o k i n gs t a t e m e n t so nc u r r e n t e x p e c t a t i o n sa n dp r o je c t i o n sa b o u tf u t u r ee v e n t s T h ew h o l es t r e n g t ho f t h ee n t e r p r i s ei sa l li m p o r t a n tf a c t o ri nt h o s es e c t i o n s ，P a r tT h r e ec o n c e n t r a t e so nB e n Q Sp o s t m e r g e ri n t e g r a t i o nw h i c hi s s y s t e m a t i c a la n dp r o f e s s i o n a lw o r k B e n Qc a n n o tt r e a ti tl i g h t l y , w h i l e B e n Qp l a n st os t o pl o s si nt w oy e a r so fi n t e g r a t i o n A c c o r d i n gt ot h e r e s e a r c ho fC r o s s B o r d e rM 八o n l y2 0 o fa l lt h ec a s e so fM & Aw i l l r e a c ht h et a r g e t ，a n o t h e r8 0 a r eu n f o r t u n a t e l yaf a i l u r ee n d ，a l t h o u g h t h e ya r ea l w a y sb e l i e v et h e yw i 1 lb ev e r yl u c k yi nM & A I nf a c t ，t h e ya r e a l w a y sa d d i n gan e wf a i l u r eM A c a s et ot h et e x t b o o k T h el a s tP a r ti sa b o u ta d v i c e F a c i n gt h ec h a l l e n g e + o fi n t e r n a t i o n a l c o m p e t i t i o n ，s o m em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n sf o c u s + o nt h eh a r d c o r e b u s i n e s sa n dh a v eb e g a nt oc u tt h e i rl e m o n ，b e c a u s eo fa d j u s t i n gt h e i r s t r a t e g y I t w i l la t t r a c t m a n yC h i n e s e e n t e r p r i s e s t o p r a c t i c e t h e i r C r o s s - B o r d e rM & A ：I ta i m sa to f f e r i n gs o m ek i n d so fr e f e r e n c eo ra d v i c e f o rt h eC hi n e s eC r o s s B o r d e rM & A K e yw o r d s ：C r o s s - = B o r d e rM & A i n t e g r a t i o n B e n QS i e m e n s 2 西南财经大学工商管理硕士( M B A ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作取得的成果。学位论文中除正文对于直接引用 的文字、数据、事实资料已经加以注释外；本学位论文不包含他人已 发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他 教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位做出重要贡献的单 位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本学位论文 引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位论文作者签名：魏敏 2 0 0 6 年5 月 1 1 研究背景及意义 第一部分绪论 “没有一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长 起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。 著名 经济学家、诺贝尔经济学奖得主斯蒂伯格这样说道。对于中国企业来 说，走出去寻求海外发展，跨国并购已是二十一世纪面对国际竞争大 环境新的选择。自2 0 0 3 年下半年开始，中国企业开始成为买家，在 国际市场一系列重大并购中，可以看到T C L 、上汽集团、南汽基团、 中海油、中石油、中石化、联想、海尔、明基等一大批中国知名企业 的身影，国际化的浪潮感召着中国的企业“走出去”。 2 0 0 5 年6 月8 目 明基正式宣布收购德国西门子全球手机业氖 收购的消息公布后，令人吃惊的莫过于最终的收购条款。西门子将为 此次出售手机业务“倒贴”价值2 5 亿欧元的现金和技术服务，并以 5 0 0 0 万欧元的价格购买明基2 5 的股权。明基在此次跨国并购中却 不用支付任何表面费用，便可获得知名品牌、核心技术以及年营业额 仍高达5 8 亿美元的资产。这是自索尼和爱立信结盟，T C L 与阿尔卡 特合并之后第三起大型手机厂商并购案。明基不过是台湾新兴的I T 企业，它低调而沉稳地拿下欧洲百年老店的一项核心业务a 明基公司 的董事长李煜耀曾经表示j “明基嗽只靠自己的两条腿走路，想与世界 品牌比肩，尚需十几年。”通过跨国并购，明基可谓跃入“飞毛腿跑 步”的时代。 随着中国经济的发展，跨国并购必将越来越频繁。虽然中国的跨 国并购取得了不少实质性进展，但是我国企业的跨国并购还需积累经 验。企业需要运用跨国并购的相关知识，借鉴发达国家跨国并购的经 验，吸取并购失败的教训，结合企业的实际情况，探索出适合企业自 身特点的国际化之路。“无限风光在险峰”，跨国并购之举使中国企业 身处险境，但也充满了前所未有的机遇。明基跨国并购的经验也许能 为蓄势待发的中国企业提供借鉴，明基并购后整合的艰辛更值得企业 深思。为了使众多企业能够达到跨国并购的预期目的，有必要对明基 跨国并购以及并购后的整合作进一步探讨。 1 2 跨国并购的概述 1 2 1 跨国并购的概念 跨国并购( C r o s s b o r d e rM & A ) 是并购在概念外延上的拓展，是并 购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本含义为：“一国企业为了某 种目的，通过一定的手段和支付方式，把另一国企业的整个资产或足 以行使经营控制权的股份收买下来，对后者的经营管理实行实际的或 完全的控制行为”o 。可见，跨国并购涉及两个或两个以上国家的企 业，一般主动实施跨国并购行为的一国企业称为并购方，被并购的外 国企业称为目标公司。 1 2 2 跨国并购的分类 1 按行业相互关系划分 跨国并购按并购双方行业的相互关系划分，可以分为横向并购、 纵向并购和混合并购。 横向跨国并购是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的 企业之间的并购。这种跨国并购的目的通常是扩大国际市场的份额或 增加企业的国际竞争和垄断实力。横向并购是跨国并购中经常采用的 形式。但是由于这种并购( 尤其是大型跨国公司的并购) 容易限制竞争 形成垄断局面，许多国家都密切关注并限制这类并购的进行。 纵向跨国并购是指两个以上国家处于生产同一或相似产品但又 处于不同生产阶段的企业之间的并购。并购的双方一般是原材料供应 资料来源：韩世坤2 0 世纪9 0 年代全球企业并购研究北京：人民版祉，2 0 0 2 ：2 9 2 者或者产成品购买者，并购的目的通常是低价扩大原材料供应来源或 扩大产品的销路口 混合跨国并购是指两个以上国家不同行业的企业之间的并购，这 种并购方式是同跨国公司的全球发展战略和多元化经营战略密切联 系在一起，以减少单一行业经营的风险，降低生产成本，增强企业在 世界市场上的整体竞争实力。 2 按资产转移方式划分 跨国并购按资产转移的方式可分为股权收购、资产收购。 资产收购是指通过购买目标公司的全部或绝大部分资产以达到 并购的目的。目标企业将其全部资产或主要资产作价出售，从而导致 该企业解散，法律地位消失。资产收购一般不承担目标企业原有的债 权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资产和业务。比如 2 0 0 0 年4 月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于资产收购。海 尔收购意大利电冰箱制造厂、京东方收购韩国现代电子、中海油并购 西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、申石油出资两亿多美 元收购印尼油气田资产、中国网通( 香港) 公司收购亚洲环球电信网络 资产、华立收购飞利浦在美国圣何塞的C D M A 移动通信部门等都属 于收购资产。 股权是一种财产权，股份公司通过股票形式将实物财产权虚拟 化，以便于转让、流通。股权收购是指我国公司购买一家海外目标公 司( 通常都是上市公司) 发行在外的具有表决权的股份或认购其新增 注册资本，所获得的股份达到一定比例可对该公司行使经营管理控制 权的种投资行为。在股权收购模式下，其交易的对象是目标公司 的股权，而最终取得的是对目标公司的控制权，收购方成为海外目标 公司的新股东。如2 0 0 1 年万向集团并购在美国纳斯达克上市的美国 U 趟公司、2 0 0 3 年北京东方电子集团收购上市公司冠捷科技等都属 于股权收购。 1 资科来源：卢进弱，闫实强中国企业海外投资模式比较分析国际经济合作，2 0 0 5 ，( 8 ) 3 1 2 3 跨国并购的动因 1 跨国并购有效的降低进入壁垒 通过跨国并购进入另一个国家的市场，企业可以有效地降低进入 壁垒。日本自行车企业就是成功地利用了这种战略，在七十年代中期 打入美国自行车市场，并在七十年代末期完全占领这一市场。随着国 际贸易的发展，国与国之间的竞争日益激烈，各种壁垒也不断加强， 某种情况下，跨国并购就成了占领和反占领某一国家或地区市场的有 力武器。德国的西门子公司为了阻止日本进入西欧的计算机市场，不 惜花费巨资并购了一系列的西欧计算机软件和硬件公司。而日本企业 为了能在欧共体中进行自由贸易，也在英、法、德等国家进行了大规 模的并购活动，试图解决关税壁垒和贸易摩擦带来的一系列问题。在 遇到很强的贸易壁垒时，跨国并购是绕开贸易壁垒的选择之一。 2 降低企业海外发展风险和成本 投资新建的方法并不仅仅涉及到建设新的生产能力，企业还要花 费大量的时间和财力获取稳定的原料来源，寻找合适的销售渠道，开 拓和争夺海外市场。跨国并购不仅收购的是正在经营的成熟企业，可 以利用目标企业的整套设备快速投入生产，而且连同当地人熟悉的品 牌也收入囊中。跨国并购作为直接投资的方式，可以不必重新设计一 套适合当地情况的经营管理制度，而直接利用现有的管理组织、管理 制度和管理人员。这样可以避免对当地情况缺乏了解而引起的各种问 题。当公司国际化发展时，跨国并购能缓解人才缺乏的状况。并购现 成的国外企业可以免去在陌生的环境中另起炉灶，可以大幅度减少发 展过程中的不确定性，降低风险和成本。 3 获取目标公司成熟的分销渠道 通过跨国并购，可以利用目标公司在当地市场的分销渠道，以及 同客户和供应商多年来所建立的信用，使并购方能迅速地在当地市场 占有一席之地，并且还可以顺便把并购方其他的产品引入该市场。七 十年代日本富士通电脑公司以收购股权的方式，控制了美国加州的阿 姆达尔公司的经营决策权，使富士通的大型电子计算机能利用阿姆达 尔的分销渠道在美国销售。不久，富士通在美国的营业额就猛增倍 以上，成为日本电子计算机厂商中唯一能同美国I B M 公司抗衡的企 业。 4 跨国并购能获得技术的竞争优势 由于缺少自主知识产权的核心技术，我国不少行业正面临产业技 术空心化的威胁，中国企业发展的“软肋”，往往是缺乏自主研发能 力和核心技术，虽然中国传统制造企业绕过了专利壁垒，快速完成了 原始资本积累，但一直潜藏着核心技术“空心化的危机。技术和 研发在经济发展中起着越来越重要的作用，企业在成本、质量上的竞 争往往转化为核心技术上的竞争，企业常常为了获得技术上的竞争优 势而跨国并购。技术优势因为没有文化负担，很容易将优势转移。比 如，日本在上个世纪八十年代并购了美国_ 百多家高科技公司，目的 是通过跨国并购取得部分美国的先进技术。又如西门子公司并购美国 联合信号公司，是为了获得它的先进的自动化控制技术，该技术可以 帮助西门子公司改进电子产品技术。 5 获得战略资源或世界知名品牌 中国是一个资源相对贫乏的国家，其资源的拥有量和消费量之间 的缺口，决定了能源企业必须“走出去力42 0 0 5 年中国石油天然气集 团公司通过其全资子公司中油国际以每股5 5 ，美元共计4 l j 8 亿美元收 购哈萨克斯坦P K 石油公司。我国中石化、中石油和中海油三大石油 巨头着眼国家长期能源安全，收购海外油气田就是为了获取能源方面 的战略资源。跨国并购国外现有企业，获取世界品牌，往往可以利用 其商标的知名度，迅速打开国际市场。比如全世界7 0 的I T 产品是 中国制造，甚至是中国研发的，但国内还没有足够响亮的品牌。众多 中国厂商不能把品牌贴到产品正面，只能把代工的标签贴在产品的背 1 资料米源；钟雨产业技术守心化创新缘何乏力中固经济时撤，2 0 0 5 1 2 1 5 5 面。虽然中国能够做出具有世界水平的产品，但是在贴上了别人的牌 子后，带给中国企业的价值就少得可怜。国际知名品牌不是一夜之间 形成的，是经过几十年甚至上百年时间积累起来的，需要进行长期大 量的品牌投入，可以说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。联想跨 国并购I B M 全球P C 业务，就是要借助I B M 品牌的影响力把L c n o v o 打造成世界名牌。随着中国制造业的兴起，中国的产品开始走向国际 市场，在企业的知名度尚待认可、销售渠道尚未建立的形式下，收购 国外的品牌自然成为进入新市场的“利器”。 第二部分明基公司的跨国并购 2 1 明基的发展历程 2 1 1 明基概况 明基是中国台湾最大手机制造商，曾是包括摩托罗拉、诺基亚在 内的多家企业的主要代工厂商，2 0 0 1 年1 2 月，明基公司正式发表 “B e n Q ”自有品牌，以“时尚产品网络化”为核心发展概念，涵盖 液晶显示器、C R T 显示器、等离子显示器、投影机、光驱、刻录机、 D V D 光驱、数码相机、扫描仪、手机、宽带网络等多元化产品线。 明基有1 0 种以上产品线，4 大制造基地、全球1 1 个工厂，还有中国、 欧洲、美洲及亚太4 个营销中心。 2 1 2 发展历程 1 明基公司的诞生，临时而紧急 1 9 8 4 年，当时在台湾已经如日中天的宏暮集团接到美国r r r 公 司一个数量不菲的电脑定单，突然发现自己在新竹科技园的工厂产能 难以满足。为了承接这个定单，宏暮临时派出六个人组成的团队，紧 急成立一家新公司，名字就叫明基电脑。宏暮对明基的定位简单明确- ： 只是宏暮的一间工厂，主要负责电脑代工业务。 1 9 9 1 年，李煜耀正式接管明基，把P C 生产业务全部放弃，转而 主攻电脑外设。此后，明基首先开始生产键盘、彩色显示器和激光打 印机。到了1 9 9 4 年，明基又介入生产光驱。在外设领域驰骋了六、 七年之后，明基超越了老牌外设厂家，一跃为台湾最大的外设厂商， 母以信息电子为代表的台湾商科技产业，其发展主要有两种方式：委托生产代工( O E M ，国际大企业提供 订单、规格、设计和技术，委托台湾进行加T 生产) 和委托设计代工( O D M ，国际大企业提供产品要求和 标准，委托台湾自行设计井生产，技术龠置l 岛十O E MJ 7 从一个行业跟进者变成了领先者。 2 靠技术和研发，手机艰难起步 1 9 9 3 年，台湾的手机行业，无论是技术、产业配套还是人才， 基本上都处于产业的起步阶段，手机也是砖头型的“大哥大 。专注 于电脑外设的明基开始涉足手机业务，并将中间部分作为切入点，成 为台湾最早涉足通信领域的公司。在手机的核心技术中，芯片和关键 零组件处于最高端，中间部分则是系统设计和软件开发。 当年台湾有个制造传真机的小企业濒临倒闭，明基把这个企业收 购过来，并陆续到美国的圣地亚哥、芝加哥等地考察，希望在这些地 方设立研发基地，但因成本和管理的原因而放弃，只是从当地挖回一 些人回台湾。1 9 9 4 年，明基开始自己编写手机软件，包括操作的菜 单、机械的功能、核心的通讯协议，1 9 9 6 年，明基开始为客户做贴 牌加工。经过三年研发，1 9 9 7 年明基的第一代手机面世，可是当时 诺基亚、摩托罗拉等手机厂商已经在市场上推出了二代产品，明基不 得不再花三年时间研制第二代手机。1 9 9 9 年，有了一定技术积累的 明基，在系统技术的支持下，开始将研发投入到手机芯片，2 0 0 0 年 下半年，明基的手机研发终于成功。六年时间，明基在手机研发方面 一共投入了1 7 亿新台币，为明基随后发展O D M 业务模式奠定了有 力基础。 3 明基公司手机领域的角色定位 1 9 9 8 年，台湾大霸电子公司曾邀请明基一起申请内地手机生产 牌照，但由于种种原因，最终大霸获得手机牌照，并推出“迪比特” 手机，而明基却失去了一次在大陆获得手机牌照的大好机会。迫于 这样的形势，明基给自己的角色定位是：成为O D M 最重要的提供商， 先通过O D M 的运作模式，着重提升自身的专业度和成长性，获得稳 定的附加值，进一步培养独特的竞争优势。 1 元人民币约合4 0 2 新台币 童直到2 0 0 5 年5 月2 7L f ，I 刿基存中困人陆才获得手机牌照。 8 明基如果创立自有手机品牌，凭当时的品牌影响力，就算占领台 湾市场，市场份额也是微不足道。如果把大陆手机市场都拿下来，利 润都不如给别人做O E M 多。正是基于这样的一种考虑，明基手机从 2 0 0 1 年开始接受代工业务。摩托罗拉、诺基亚等世界知名手机品牌 相继成为明基手机的大客户。明基在手机的研发技术和核心零部件的 掌控能力也日臻完善。 4 羽翼渐丰，创立自有品牌B e n Q 2 0 0 0 年7 月明基对发展前景做了明确的规划，描绘了明基电通 集团未来发展的六大新版图：W e b ( 网络) 、W i r e l e s s ( 无线) 、 W i d e b a n d ( 宽带) 、C o m p u t e rP e r i p h e r a l s ( 电脑外设) 、O p t r o n i c s ( 光电 产品) 和M u l t i m e d i a ( 多媒体) ，新战略缩写为、 惭啊枣c o m 。其中的水 号则表示网络通信与数字多媒体两个领域的结合。这个发展蓝图中明 基的产品线已经覆盖到了通讯、多媒体、光存储、电脑外设等多个领 域。明基的目标是：把快乐和品质带入消费者的生活，传达资讯生活 的真善美，成为全球多媒体、通讯和电脑外设产业的领导者之一F P _ ，0 0 1 年1 2 月，明基创立全新的品牌B e n Q 。B e n Q 并没有继承高科技企业 一贯的蓝色主色调，而是别具一格的紫色。蓝色象征着理性和科技， 红色则象征着感性和人性，把二者结合在起，就是紫色，明基把它 定位为享受快乐科技，希望把科技冷冰冰的棱角软化。为了颠覆信息 制造“产品设计开发为尊”的传统作法，明基反过来先以了解“消费 者生活形态 为优先。 连续五年明基公司的主营业务收入持续增长，2 0 0 4 年明基销售 额达到5 0 多亿美元，比2 0 0 3 年增长5 0 。其中主要财务比率够见表 2 - 1 。 r t , B e n Q ，“B r i n g i n ge n j o y m e n ta n dq u a l i t yt ol i f e ”这是明基品牌基于全球化的广告设定 蕾资料来源：吕文锦明基：转型的烦恼硬件，2 0 0 3 ，( 8 ) - 3 3 ：数据来源：台湾叫基M 站w w w b c n Q c o m t w 9 表2 - 1明基公司主要财务比率 项目 2 0 0 42 0 0 3 2 0 0 2 2 0 0 12 0 0 0 财务结构 负债占资产比例( ) 3 64 14 14 94 1 长期资金占固定资产比率( ) 8 8 7 7 0 86 5 35 5 94 8 6 偿债能力 流动比率( ) 1 6 0 1 4 0 1 3 71 4 2 1 0 6 速动比率( ) 1 3 91 1 61 2 11 1 28 0 利息保障倍数3 34 22 471 1 经营能力 应收款项周转率( 次) 5 4 8 4 4 9 5 1 5 4 3 64 7 0 应收款项收现日数6 78 17 18 47 8 存货周转率( 次) 2 9 1 52 2 6 32 2 1 21 3 2 4 1 4 1 2 应付账款周转率( 次) 6 4 34 7 95 2 14 9 05 9 0 平均售货日数 1 31 61 72 8 2 6 固定资产周转率( 次) 2 2 8 41 6 1 31 4 0 28 7 97 8 7 总资产周转率( 次) 1 9 21 4 8 1 3 31 0 71 0 6 获利能力 资产报酬率( ) 1 01 01 271 2 股东权益报酬率( ) 1 61 72 11 11 9 营业利益占实收资本比率( ) 1 61 63 8 2 4 1 5 税前纯益占实收资本比率( ) 3 33 75 12 34 0 纯益率( ) 57851 0 每股盈余3 3 03 6 34 5 31 9 42 9 5 现金流量 现金流量比率( ) 1 74 12 8 3 现金流量允当比率( ) 9 87 8 1 2 8 5 9 2 8 现金再投资比率( ) 2 1 9 11 0 0 0 ( 0 1 3 ) 杠杆度，营运杠杆度 2 4 12 4 01 7 22 0 42 7 4 财务杠杆度 1 0 71 0 6 1 0 5 1 1 7 1 2 5 1 0 2 2 明基并购跨越式区位选择 跨国并购如何选择并购地区是一项复杂、综合性的决策过程，不 仅需要考虑企业并购的目的和目标国的投资环境，还要顾及企业的国 际竞争力状况。各国的投资环境存在若干差异，这为跨国并购造成了 一定的困难。 跨越式区位选择策略是指企业在某些特殊情况下直接进入那些 投资环境与国内环境相差悬殊的国家开展跨国并购活动。渐进式区位 选择策略是指企业在开展跨国并购时，先从投资环境较为熟悉、与国 内环境相近的国家( 地区) 开始，随着经验的不断积累，再逐渐向其他 国家和地区展开。 无论是渐进式区位选择，还是跨越式区位选择均要求企业要有一 定的竞争力作为基础，但跨越式区位选择对企业竞争力的要求要高得 多。明基在全球有四大制造基地，1 1 个工厂，2 0 多个国家设有分公 司，有较强的国际化管理和运作经验。比如从2 0 0 0 年起明基就已开 始构建供应链系统架构，研发并运行了基于互联网的面向经销商的订 单录入、处理、发货、配送的整合系统来满足企业不断增长、扩展的 需求。只要客户的订单一下，明基手机就会启动其全球供应链管理体 系：分解订单、备料、生产、物流、直至把产品配送到客户( 运营商) 的仓库( 或是销售网点) 。此外明基的E C h a n n e l 还支持自动向分销商 补货的功能。为了掌控物流配送的全程状态，明基还实施了电子物流 系统。该系统一方面与配送仓库信息对接，另一方面向运输商发送运 输委托书，并追踪运输过程中产品的在途状态，达到订单与配送过程 全程信息控制。没有国际化的管理手段支撑，将不具备跨国并购的 实力。如果企业忽视了启身的国际竞争力，在不了解自身实力的情况 下盲目并购，可能导致并购失败。 在进行跨国并购的地区选择时，明基选择欧洲的原因，主要是当 初在宏暮，开拓欧洲市场时积累了经验。宏暮在欧洲市场的国际化却 要比美国市场成功。况且在欧洲市场，一般不会发生利用法律规定的 1 资料来源：米远I 叫基两征环球供应链，2 0 0 5 ，( 8 ) 1 1 一周或两周内无条件退货的法律规定。而在美国则不同，退货率太高， 以至于将微薄的利润消耗掉。明基通常会考虑全球布局，这与明基是 从台湾出来有关，因为台湾市场太小，不能只盯着台湾，所以一开始 就考虑要能够在全球竞争。由此看来，考虑将欧美市场作为企业发展 跨国并购的区位目标，采用跨越式的区位选择应是明基进行跨国并购 较为现实的策略选择。 2 3 明基跨国并购的目标选择 2 3 1 并购目标企业的选择 图2 - 1 明基公司的目标选择 蓄势待发的明基试图直接以跨国并购方式建立独资企业，但在选 择并购目标企业时，考虑的各方面因素包括自身的国际化发展战略、 目标企业的发展潜力、市场占有率、财务状况、并购的支付成本等。 成为全球多媒体、通讯和电脑外设产业的领导者之一，超越代工 者角色是明基的国际化发展战略。2 0 0 4 年明基在中国太陆寻找合作 者，与中电公司成立合资公司一明基中电。合资公司的产品贴上双品 牌后卖给中电，中电再将手机卖给明基的国内总代理，凡是贴上明基 中电品牌的手机都由明基销售。当时手机的准入仍是审批制，明基没 有手机牌照，只能借道中电，而中电的研发实力无法实现明基的品牌 之梦。跨国并购的目标企业应该是能帮助明基实现“突围”，在品牌 和技术上有实力的国际企业。 并购的目标企业必须与明基的业务相关。跨国并购需要减少交易 成本、获得协同效应，则其关注的焦点必然在于明基对目标企业资产 的专用性程度以及与目标企业的协同作用。2 0 0 5 年5 月明基与创维 等4 家企业一起拿到了国内手机生产牌照，这是手机核准制出台之后 第二批拿到牌照的企业。这对明基来说无疑是一个重大的转机。明基 定位于两个极端，高端产品主要是P D A 和智能手机，低端产品的售 价则在i 0 0 0 元左右。手机对于明基而言，是发展的核心，而非只是 借助渠道附属销售的产品。在数字技术融合的产业背景下，未来的企 业必须拥有相应的关键技术，才能面对全球化竞争。明基需要一个核 心的旗舰产品来带动全线产品的增长，因为手机用户的数量最多，能 够带动的技术应用空间也非常广泛，而且和人类的生活息息相关。明 基跨国并购并非为了一般意义上的企业增长，多媒体、通讯和电脑外 设以外的其他领域的企业，均不在并购的考虑范围之内。由此可见， 理想的跨国并购目标企业，其业务必须和明基的手机业务高度相关。 目标企业规模的大小直接影响着跨国并购成本的高低。通常需要 首先考虑的是支付成本，它是明基在并购中愿意并且能够承担的收购 价格。目标企业的主营业务收入、销售毛利、目标企业的资产、负债 状况也必须考虑。目标企业的市场占有率和盈利能力是很关键的，在 国际市场占据一定份额的目标企业在市场竞争中更容易存活下来并 获得长期的发展，也符合明基国际化发展战略。进入二十一世纪，不 论是个人电脑和手机，都已经从以前的高科技产品开始演变为普通的 消费电子产品。当这些产品作为高科技产品存在的时候，它们都是以 技术为驱动的，技术是产品的绝对性因素，跨国公司凭借技术壁垒能 赚取高额的利润。而当手机开始成为消费电子产品后，欧美的跨国公 司重新调整产业布局，剥离一些非核心业务，卖掉那些亏损但仍然具 有并购价值的业务。这时明基获得了难得的跨国并购机遇。 合适的手机并购对象应具有相当的市场地位，可以利用其在通讯 人才、关键技术及品牌行销方面的优势资源，使明基得到最大程度的 互补，从而推动明基品牌跻身国际手机著名品牌之列。作为全球最大 的手机代工厂商，明基拥有强大的制造和设计能力，但是由于自有品 牌的缺陷，在欧洲等海外市场却没有取得良好的市场业绩。像法国阿 尔卡特的手机部门，规模太小，收购之后也难以迅速确立地位。在评 估欧美巨头亏损业务的价值，要考虑核心技术、品牌价值、已经形成 的销售渠道和销售团队。开拓国际市场，欧美市场象征意义最大，但 要求也最高，开拓的难度最大。 2 3 2 德国西门子手机业务 西门子公司总部设在德国柏林和慕尼黑，有1 5 8 年发展历史。业 务遍及世界1 9 0 多个国家，设有6 0 0 多家工厂、一研究所和销售中心。 公司业务主要集中在六大领域：信息通讯、自动化与控制、电力、交 通、医疗和照明。西门子拥有强大的研发团队、技术实力以及国际著 名品牌。 2 0 0 4 年西门子手机业务虽然是全球销量第四位，但也是全球手 机十强中惟一处于亏损状态的生产厂商。2 0 0 4 年财年三季度( 截止到 2 0 0 4 年6 月3 0 日季度) ，西门子手机业务首次出现亏损，此后一发 不可收。2 0 0 4 财年，西门子的全球手机销售量虽然增长了3 0 ，达到 5 1 1 0 万部，但销售额仅增长5 。这意味着，当年其手机平均销售单 价下降了2 0 。2 0 0 5 年1 月，西门子新的C E O 表示，希望在未来1 8 个到2 4 个月内使所有部门都恢复盈利。西门子第一会计季度报告亏 损了1 4 3 亿欧元( 1 8 9 亿美元) ，而一年前同期为盈利6 4 0 万欧元。 对整个2 0 0 4 年会计年度来说，该公司共亏损1 5 2 亿欧元( 2 亿美元) 。 在明基收购西门子之前2 0 0 5 年第三季度，明基和西门子的合计手机 市场份额己从2 0 0 4 年第四季度的1 3 5 下降到了9 8 左右。西门子 手机自2 0 0 4 年第三季度开始亏损，2 0 0 5 年以后，每日亏损额达到1 2 0 万欧元。占西门子集团整体营业额不足7 的手机业务己累计亏损达 5 1 亿欧元，于是西门子有了卖掉手机业务的决定。 不论是I B M 、阿尔卡特还是西门子，他们的产品都比较多元化。 手机业务是西门子整个业务模式中的一项，并非核心业务。所以，西 门子把亏损严重的部门给亚洲的一些比较有发展空间的公司来经营， 不会对公司的整体造成任何的影响。在这样的趋势下，为中国这个“世 界制造工厂”提供了一个很难得的机遇。明基可以借助这个机遇掌握 到核心的技术，拓展欧洲市场。对于I B M 、西门子这样的巨头来说， 如果某个业务部门不能处于所在行业的领先地位，那些非核心的业务 可能被抛弃。由于集团战略转型的要求，西门子开始更加关注机械系 统和基础建设的行业市场，消费电子类的手机业务自然不再是整个公 司战略的中心。为了摆脱过高的成本，西门子必须妥善处理手机部门， 明基正好抓住了这次跨国并购机会。 2 4 明基跨国并购的动因 2 4 1 手机行业的状况 据市场调研公司I D C 的全球手机季度跟踪服务，2 0 0 4 年全球手 机出货量比2 0 0 3 年增加2 9 3