采购与配送管理.ppt

第6章采购与配送管理,本章主要内容,61商品采购管理62配送中心及其管理63采购与配送作业管理,61商品采购管理,611中央采购制度612采购方法613采购控制,611中央采购制度,中央采购制度又称为集中采购制度，是指采购权限高度集中于连锁总部，由总部设置专门采购机构统一采购所有门店经营的商品，门店则专门负责销售，与采购脱离。这是一种采购与销售相分离的采购制度。,1中央采购制度的优点,可以提高连锁企业在与供应商采购谈判中的议价能力。可以降低采购费用。连锁企业只需要在总部建立一套采购班子，而不必分散由门店建立自己的采购队伍，从而降低了采购人员费用；同时，采购谈判、信息搜寻、商品运输等费用也大幅度降低，这就大大降低了企业采购总成本。中央采购有利于连锁总部统一规划、实施促销活动，有助于保持企业统一形象。中央采购制度将采购职能集中于训练有素的采购人员手中，有利于保证采购商品的质量和数量，提高采购效率；同时使各门店致力于销售工作，提高店铺的营运效率；建立在中央采购基础上的配送体系降低了连锁门店仓储、收货等费用。有利于规范企业采购行为。,2中央采购制度的缺陷,购销容易脱节。由于连锁企业门店数量众多，地理分布较分散，各门店所面对的消费和需求偏好都存在一定程度的差异，中央采购制度很难满足各门店的地方特色。采购人员与门店人员合作较困难，门店的积极性难以充分发挥，维持销售组织的活力也较困难；责任容易模糊，不利于考核。如果门店经营业绩不佳，很难分清是采购的责任还是销售的责任，最终难以找到解决问题的最佳办法。,3缺陷的弥补方式,完善信息系统岗前培训经常参观门店委派专人负责协调权力适度下放加强部门间的联系,权力适度下放采取一定程度的分权可以弥补中央采购制度的缺陷。连锁企业可以将全部门店按地理位置分区，每区拥有一定数量的门店，以区为单位设地区总店，实行连锁企业总部集中采购与地区总店采购相结合的采购制度。连锁企业更常采用的方法是直接赋予门店一定程度的采购权，可按销售额的一定比例下放，也可将某些商品类别、品种（比如地产地销的商品）交给门店自行采购。,612采购方法,1定时采购2定点采购3招标采购4联合采购5持续补货,1定时采购,定时采购就是连锁企业确定一个固定时间即采购周期，每隔一个采购周期就集中采购一批商品，此时采购商品的数量以这段时间销售掉的商品为依据计算。,采购周期是根据企业采购该种商品的备运时间、平均日销售量及企业储备条件、供货商的供货特点等因素而定，一般由企业预先固定。采购批量则不固定，每次采购前，必须通过盘点了解企业的实际库存量，再订出采购批量。计算公式为：采购批量=平均日销售量采购周期+保险储备量实际库存量上式中，保险储备量是防止由消费需要发生变化和延期交货引起脱销的额外库存量。,例：某商店日销售某商品30件，保险储备定额为5天需求量，订货日实际库存量为500件，进货周期为30天，则采购批量为？,采购批量=3030+530-500=550从资料中可看出，进货周期为30天，一般情况下，采购批量应为900件，而现在这批只需采购550件，说明实际库存严重超储，必须在采购时作适当调整。,定时采购的优缺点是：采购时间固定，因而可以作周密的采购计划，便于采购管理，并能得到多种商品合并采购的好处；但由于这种采购方法不能随时掌握库存动态，易出现缺货现象，盘点工作较复杂。,ABC分类管理法的操作步骤是将各种商品按金额大小顺序排列，计算出各类商品的金额比重和品种比重，再将商品划分ABC三种类别。A类商品是指获利高或占销售额比重大，而品种少的商品，一般金额比重为70%80%，品种比重为5%10%；C类商品是指获利低或占销售比重小，而品种多的商品，一般金额比重为5%10%，品种比重为70%80%；B类商品是处于A类和C类商品之间的商品，其金额比重为10%20%。,ABC分类法的应用,将商品划分成ABC三类后，再根据分类结果实施不同采购方法。C类商品和B类部分商品可以采用定时采购法，由于这类商品所占销售额比重较小，而品种比重较大，因而需要对每种商品的库存量控制在最小限度内，可以固定采购时间。而A类商品是重点商品，应进行重点控制，要注意防止脱销，因而不适合采用定时采购。,2定点采购,定点采购也称为采购点法，是指企业根据库存水平降到某一点来确定采购时间。定点采购的特点是采购批量固定，采购时间不固定。,从上图可知，从A采购点开始到可以销售，一般需要一定的间隔时间，不可能随进随销。这段间隔期也称备运时间，主要包括（1）商品在途运输时间；（2）商品验收入库时间；（3）销售前整理加工时间。采购点的计算公式如下：采购点=平均日销售量平均备运时间+保险储备量,例：某商品平均日销售量为30件，备运时间为10天，保险储备额为150件。则采购点为？,采购点=3010+150=450（件）说明：当该商品库存量超过450件时，不考虑采购，当降到450件时，就及时按预定的采购数量进行采购。定点采购的采购批量可以参考经济采购批量的计算方法。,定点采购的优缺点是：能随时掌握商品变动情况，采购及时，不易出现缺货现象。但是，由于各种商品的采购时间不一致，难以制定周密的采购计划，不便于采购管理，也不能享受多种商品集中采购的价格优惠。,经济采购批量，也称最佳进货批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。(1)采购费用。是随采购次数变动而变动的费用，包括差旅费、业务费等。该费用与采购批量成反比关系，即采购批量越大，采购次数越少，从而使采购费用下降。(2)储存费用。是随储存量变动而变动的费用，包括仓储费、占用资金利息费用、商品损耗费用等。该费用与采购批量成正比关系，因为采购批量越大，平均储存量越大，储存费用越高。,经济采购批量是指采购费用与保管费用之和减少到最小限度的采购批量。其计算方法如下：设：Q=每批采购数量K=商品单位平均采购费用D=全年采购总数P=采购商品的单价I=年保管费用率则：Q=2KD/PI,例：某商店预计全年销售某种商品800件，已知每件商品的采购费用是05元，单价为20元，年保管费用率为25%，欲求最经济的采购批量。,Q=（25800）/（2025%）=40（件）,经济采购批量运用必须符合一定的条件要求，主要包括：(1)商品的采购需要量应当均衡稳定，计划期(如一年)的采购总量是一定的，并且是已知的；(2)货源充足；(3)商品单价固定，不受采购批量大小的影响。许多日用工业品适于用经济批量法采购。因为大多数日用工业品属于常年生产、销售均匀的周转性商品。,3招标采购,招标采购是通过公开招标的方式而进行的大量采购。一般采取提前预付或货到付款方式，因此有人又将其称为招标买断制。招标采购主要用于政府和某项大型工程的大宗商品采购。过去在我国连锁企业采购中使用不多。然而，近年来，国内连锁企业开始尝试采用招标制进行大量采购，采购的商品通常是大众化的产品，主要目的是获取低价。例如，2000年，国美电器连锁公司采用公开招标的方式分别与夏华和索尼签定了1800万元、2564万元的彩电购货合同，并现款一次性付清。,招标采购的优点是：（1）可以使多家厂商竞标，大大降低进货成本和采购价格。（2）招标采购使采购变得迅捷。招标采购是在指定的时间和地点公开进行，优劣一目了然，交易双方不必耗时耗力进行反复磋商，没完没了地讨价还价，是高效率的一种采购方式。,招标采购也受到供应商的欢迎，多年来，供应商深受货款收不回来的折磨，也受某些商家的上架费、促销费、店庆费等名目繁多费用的盘剥。招标采购的公开性原则，节省了厂家的关系费用；而它的买断制原则，又保证了厂家能及时回收货款。,4联合采购,这种采购方式实际上是同行业的合作采购，是自由连锁组织最常用的采购方法。这是指一些中小型连锁企业或独立商店组织起来，为了获得一定的规模优势，成立采购联盟或加入第三方采购组织，实行共同进货。在这种情况下，小型连锁企业的许多定单集中在一起，以便在与供应商谈判时争取较低的价格，同时拓宽供货渠道。,5持续补货,这种采购方式是供应链上企业之间的无缝合作方式。这种方式最早是由沃尔玛和宝洁公司共同探讨开发的，到了20世纪90年代中期，随着信息技术的快速发展，持续补货系统得到进一步完善和发展，成为了沃尔玛核心竞争力所在。目前，越来越多的连锁企业已经认识到，与优良的供应商建立长期稳定的合作关系对事业发展是至关重要的。,持续补货是指连锁企业与供应商一体化运作，连锁企业无需下定单，而是供应商根据信息系统掌握连锁企业的门店销售情况和库存情况随时向企业供货，以保证商品持续供应并降低库存。这种运作方式通常是两家公司长期协作的结果。,613采购控制,1流程控制2指标控制3预算控制4对供应商定期考核,1流程控制,流程控制是指连锁企业通过合理设计商品采购的各个环节以及每一环节上的相关组织和个人的权利与责任，将采购工作的全过程置于多重监管之下，实现采购透明化、流程科学化、责任明晰化，以杜绝采购权力的滥用导致的采购腐败。采购流程是指连锁企业从建立采购组织开始到商品引入商场正常销售为止的整个过程。该流程主要环节如下：建立采购组织制订采购计划确定供应商和货源谈判及签约商品入场试销商品正式销售。连锁企业可以在每个流程中设计相应的管理制度来约束采购员的行为。,2指标控制,采购控制还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般由以下指标所组成。销售额指标商品结构指标毛利率指标商品周转天数指标商品到位率指标新商品引进率指标商品淘汰率指标通道利润指标,商品结构指标商品结构指标是以体现业态特征和满足顾客需求度为目标的考核指示。如对一些便利店连锁公司的商品结构进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。,门店订货商品到位率指标这个指标一般不能低于98%，最好是100%。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。,通道利润指标连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的,但不能超过一定的限度,以致破坏了供商关系,偏离了连锁经营的正确方向.客观而言,在超市之间价格竞争之下,商品毛利率越来越低,在消化了营运费用之后,利润趋向于零也不是不可能的,由此,通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源,这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生.一般通道利润可表现为进场费,上架费,专架费,促销费等,对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例.否则会把方向领偏,通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中.,3预算控制,第一步，计算一定时期某采购员负责品项的计划采购额（一般为一年），计算公式如下：计划采购额=计划销售额+计划扣减额+计划期末存货-期初存货第二步，计算本期的采购成本作为该采购员的采购预算。计算公式是：计划采购成本=计划采购额（1-毛利率）第三步：计算采购限额，作为对本期采购员剩余采购权限的控制金额。采购限额是一定时期内计划采购成本与采购员承诺的购买款项（或应付货款）之间的差额，它代表采购员本期内还留用的采购金额。,预算控制是通过制定采购预算，限制采购员一定时期内的采购金额，并结合其他考核指标而对采购工作的一种控制方法。,计划扣减额是指本期内预期的降价（为了刺激销售）、各种折扣以及库存短缺（由失窃、损坏或簿记错误造成），计划扣减额是指预先对这些内容合理估算，常借鉴过去的经验。,例：某百货连锁店某类商品2009年的计划销售额是500万元，计划扣减额为销售额的5%，按零售价计算的年末存货是50万元，年初存货是45万元，则计划采购额是多少？假设该类商品毛利率为30%，则计划采购成本是多少？,4对供应商定期考核,由于采购工作是商品经营的首项环节，直接关系着后续商品经营活动的有效性，因此，采购控制不能仅仅是对采购员工作的控制，还必须定期评估进场的商品和供应商的表现，据此评估采购工作的好坏。评估内容主要包括两个方面：商品的评估和供应商的评估。对于商品的评估，最重要的是看它能否畅销以及对企业的贡献，连锁企业一般采取销售量排行榜和利润排行榜来进行分析，并通过末位淘汰法及时淘汰滞销商品，同时引入新商品。,表6-1供应商评估考核表,分散采购利大于弊，是未来连锁经营业发展的一个趋势。（）定时采购方式更适用于连锁经营商重点商品的采购。（）,采购腐败严重侵蚀家乐福利润日期：2007-05-25家乐福某些采购经理侵蚀企业利润的行径似乎已不是秘密。在众多供货商提供的证据中，单店采购黑幕可谓触目惊心，已经变成家乐福采购管理中最头疼的问题。,为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系。然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间，却给采购腐败造成了可乘之机。家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。,为家乐福供应日化用品已经两年的王先生坦言，业内的一个“标准”是，某些月薪3000元的采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万、上百万元。他所熟悉的某些采购经理，一般做不到两年，就可以全额付款购买住房和汽车了。这些超常购买能力都是通过其他渠道来获得的。王先生透露，“吃回扣”的方式很多，每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭，夹寄、送信用卡等。,采购岗位动荡早已成为了零售商店见怪不怪的现象，家乐福采购部门换人的频率更是高过同行。家乐福中层采购经理被调职或免职，大部分原因就是收受了某些供应商大量的“好处费”，大额采购该商品并压缩竞争对手的采购量，被竞争对手供应商举报而引致盘底调查，最后终因难以收场而东窗事发。目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的利润，引起了高层管理者的重视，并决定采取一定措施进行整治。,问题：请你给家乐福高层领导提出如何整治采购腐败的合理化建议。,在集权式管理的环境里，店长由于没有自主权，腐败的机会相对小一些“秘密特工”如同一只无形的手，给采购人员造成巨大的心理压力,零售业的采购腐败已是草木皆兵。但在世界零售霸主沃尔玛公司，“腐败蛀虫”似乎难以生存。,“中央集权式”模式首先，从管理和组织架构来看，沃尔玛的“中央集权式管理”更合理一些。沃尔玛进入中国市场后，移植其在美国开店的方式，即先建配送中心，围绕着配送中心一天的车程范围内进行选址开店。然后，在采购流程上严格把关，包括对待供应商。当所有订单由门店汇总到总部，总部再下订单给供应商。,沃尔玛的中央集权式管理旨在将权力收归到总部，而将门店定位于单纯的执行部门，有利于总部集中采购，统一管理。因此，分析人士指出，在集权式管理的环境里，沃尔玛店长由于没有自主权，腐败的机会相对小一些。而且，其好处在于节约决策成本和沟通成本，保证总部制定的战略在全球得到一样水准的执行。,“秘密特工”悄悄行据了解，沃尔玛总部的资产保护部内设有一个专门的调查小组，好比“秘密特工”，调查公司内部采购等环节的腐败。所以，沃尔玛的采购人员都有一个共同的意识那就是“不要使自己处于被怀疑的边缘”，尽量避免在公司外与供应商“接触”。,据媒体报道，在沃尔玛，当新员工入职的时候，公司就开始给员工制造一种紧张的气氛，告知公司内部有“秘密特工”，不过那些“秘密特工”平时在公司不露面，谁都不知道是哪些人，但是他们可能正监视着你。“秘密特工”会采取多种手段监控采购人员，比如：他们会冒充采购员去向供应商买东西，然后对比采购人员谈的价格，看是否存在回扣的空间；他们还会直接向供应商询问，采购人员有没有拿回扣，几乎所有的采购员都会被这样调查；他们还进行阶段性的跟踪，对采购人员可能会跟踪一段时间，了解你私下有没有与供应商接触，以及与供应商的关系，等等。一旦发现内部腐败行为，“秘密特工”就会去调查，情节严重的会移交公安机关处理。对此，业内人士评价说：“沃尔玛的秘密特工如同一只无形的手，给采购人员造成巨大的心理压力，这是监控腐败的高境界。”还有，沃尔玛在流程控制上，对细节问题更是不放过。据沃尔玛的员工反映，像逢年过节，供应商送挂历、文具等小礼物，员工一概不能收。,与供应商签订“反腐协议”在诚实问题上，沃尔玛的原则是“不能有任何折扣”。沃尔玛通过与供应商签订“反腐协议”，对供应商进行行为规范。比如：保证不贿赂公司的员工，包括现金、实物、票证等各种形式的馈赠；如果供应商行贿被公司发现，将自行承担后果，包括解除与沃尔玛的合作，以及其他形式的处罚等；如果有采购人员向供应商索贿，要向公司汇报，等等。并且此协议采购人员也要签字。,62配送中心及其管理,621配送中心功能622配送模式及配送中心规划,621配送中心功能,连锁企业内部的配送中心可以划分为三种模式：纯物流配送模式，只是根据总部的要求进行物流作业，不负责商品采购和商品组合、商品定价、批发销售等职能；采购配送一体模式，不仅负责物流配送，还兼有采购职能，代表总部行使下订单、选择供应商、确定商品价格的权力；独立配销模式，即独立的物流事业部，不仅负责本企业的商品采购和商品配送，同时还可以对外承接企业外的物流配送业务。在这里，我们主要介绍纯物流配送型的配送中心的功能及管理。,配送是指将各门店所需货物在规定时间安全、准确地送达的活动。配送中心是从供应商手中接受多种大量货物，进行分装、储存、加工、分拣和信息处理等作业，按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送活动的设施或机构。,配送中心的功能：1集货2储存3加工4分装5分拣、配货6送货7信息处理,622配送模式及配送中心规划,1连锁企业配送模式选择2配送中心的类型规划3配送中心的组建时机和规模,1连锁企业配送模式选择,委托配送：这是指连锁企业不设自身所有的配送中心，而是将企业的配送业务委托或外包给其他专业化物流配送公司。专业化配送中心主要有两大类，一类其他连锁企业的专业化配送公司，；另一类是专门从事配送的物流企业即第三方物流。这种模式对于一些实力有限或规模有限的中小型连锁企业尤为适用。共同配送：这是指连锁企业与其他公司联合共同投资兴建配送中心，共同经营管理配送中心，并共享配送中心的服务。联合的对象一般有两类，一类是其他物流企业，共同利用其先进设施与设备，以及多功能的服务水平，取得规模效益；另一类是其他连锁企业，主要是受规模和资金限制没有能力自建配送中心的中小型连锁企业。自行配送：这是指连锁企业根据自身门店规模和分布情况，选择适宜的地点自己投资兴建配送中心，主要为企业内连锁门店提供配送服务。配送中心作为连锁企业的一个分部或分公司进行管理，以企业的综合利益为主，最大限度地满足各连锁门店的需求，使门店享受优质配送服务。这种模式对于一些实力雄厚又对配送要求较高的连锁企业比较适用，美国沃尔玛便采取这一配送模式。,2配送中心的类型规划,配送中心类型,多功能配送中心,少功能配送中心,综合型配送中心,专业型配送中心,区域型配送中心,城市型配送中心,储存型配送中心,流通型配送中心,加工型配送中心,以配送中心的功能为标志，可以分为多功能配送中心和少功能配送中心。各种功能都齐全的配送中心，可以称之为多功能型配送中心。以某一种功能为主，兼有其他少量功能的配送中心，称之为少功能型配送中心或单功能型配送中心。少功能配送中心主要有三种：A.储存型配送中心（DC）：根据总部决策，将商品储存起来，然后再根据各门店的订货要求进行商品配送，这种配送中心具有很强的储存功能，一般拥有大规模的仓储设施，目的是使门店的商品储存时间和空间减至最低程度。,B.流通型配送中心（TC）：以暂存或随进随出的方式进行配送，不具长期储存的功能。C.加工型配送中心（PC）：主要是对生鲜原材料进行解冻、清洗、整理、分割、加工、包装后，分送到各门店，保证其上市即可出售并消费。,以配送中心的商品为标志，可以将其划分为综合配送中心和专业配送中心（如水果配送中心、食品配送中心、香蕉配送中心等）。以辐射范围为标志，可分为区域型配送中心和城市配送中心。A.区域型配送中心主要是跨省、市、甚至全国的配送中心，主要是向城市配送中心送货，很少直送。B.城市型配送中心一般是城市范围内的配送中心，一般直接配送至各个连锁店铺。,从国外配送中心的发展情况来看，大型连锁企业一般都有多个配送中心，如美国的沃尔玛公司共有20多个配送中心，荷兰的阿霍德超市公司建有一个全国性配送中心、四个区域性配送中心、五个蔬菜配送中心、四个肉食品加工配送中心、一个鲜花配送中心和一个乳酪配送中心。中小型连锁企业往往只有一个综合性的少功能的城市型的配送中心，随着企业规模不断扩大，配送业务逐渐增多，配送功能也逐渐完善，待企业跨区域加速发展时，区域型的专业化的配送中心随之产生。,3配送中心的组建时机和规模,一些实力雄厚的跨国连锁企业，对某些市场志在必夺，往往不会考虑配送中心的建设时机问题，而是从其发展战略出发，先考虑在何处建设配送中心，再逐渐考虑在其配送范围内布点开店。然而，对其他一些正在成长中的新兴连锁企业来说，由于配送中心投资巨大，不得不慎重考虑其建设时机问题。因此，一些新建的连锁企业常是在连锁店发展到一定程度时，再建立自有的配送中心，以求尽可能发挥配送中心的潜力。,资料6-1：日本配送中心建立的时机日本店铺专家认为，配送中心应建立在连锁店铺发展到相当规模的时候，而不是一开始就建立。10000平方米左右的综合商店（大型综合超市GMS（GeneralMerchandiseStore），是采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，并将超市和百货店的经营优势结合为一体的、品种齐全、满足顾客一次性购齐的零售业态。），拥有10个相同店铺时，可考虑建立分货配送（TC，流通型配送中心）、流通库存（DC，储存型配送中心）、加工（PC，加工型配送中心）等三大功能齐全的配送中心。1000平方米左右的超市连锁店发展到10个时，可考虑建立分货配送、流通库存功能的配送中心，而将鲜活商品的加工移置于超市店内。300500平方米的的便利型超市，发展到30家时，可考虑建立分货配送、流通库存型配送中心，而鲜活商品加工在店内进行。当店铺数量达到100家时，加工量与配送量趋于稳定，可考虑以加工功能为主的配送中心。,配送中心的规模并非越大越好，而是够用就好，当然也要考虑业务的未来发展。连锁企业配送中心的建立往往是一个一个地建立，每一个配送中心规模大小，主要取决于两个因素：一是所服务的门店经营总规模，二是商品周转速度。门店经营总规模主要是指商品经营总量。商品经营量多少，直接影响着配送中心配送量和商品储存量。商品经营量越大，所需的配送中心规模就越大。商品经营量与门店面积有着正相关关系，因此连锁门店总面积与配送中心规模有着密切联系。商品周转速度也直接影响商品在配送中心停留的时间，速度慢，意味着占据配送中心空间的时间长，需要配送中心的规模就大；反之则需要相对小的配送中心。同时，从厂商直达门店的商品越多，要求配送中心仓库面积越小。,63采购与配送作业管理,631订货作业632收货作业633存货作业634分拣配货作业635其他作业,631订货作业,1订货作业流程订货，是连锁企业根据门店所需要的商品而向确定的厂商进行叫货或添货的行动，即通常所说的下订单。目前国内连锁企业订货大部分是通过“点菜员”（订货人员），以跑单、传真、电话或电子信箱等方式将订货信息传递给供应商，由他们在规定的时间送货至配送中心或门店。现代订货方式电子订货系统（EOS）。订货时门店可以用掌上终端机（handyterminal）扫描或键入货号和数量，再使用数据机（modem）传送到总部或供应商，由总部配送中心统一组织商品配送或由厂商直接配送。订货可分成分散式订货和集中式订货两种。分散式订货是指连锁企业的门店被授权可以自行向厂商下订单的一种订货流程；集中式订货是指连锁企业的各门店将订单传至连锁总部，由总部汇总后通知自己的配送中心进行订货和配送。,2合理订货量的确定,准确把握商品库存量和其他信息实施细致的商品管理分析和把握商品销售趋势分析节假日和企业促销活动对销售的影响,632收货作业,1卸货卸货作业要尽量配合储存作业的处理方式，以免增加不必要环节。储存商品一般有托盘、箱子和小包三种形式，同样货车送货时也有这三种形式。如何连接送货与储存两者间的三种形式转换是重要的。2商品核验直接核对法、障蔽核对法、半障蔽核对法3收货记录验收记录是进行商品验收的重要书面记载，内容一般包括：收发货单位名称，凭证号码，实收商品数量、规格、质量，数量差额和质量不符程度，验收日期、地点、验收人等。,直接核对法。根据送货单逐项核对。优点除在送货单上逐项做记号外，不必做任何文件。缺点是容易忽略，麻痹大意。障蔽法核对法。验收员先不看送货单，而是半验收边制单，验收后再与送货单核对，检查有无差错或短缺、遗漏等。工作量大，出错重新核对会延长时间，质量好。半障蔽法。使用一张送货单副本，上面除了数量之外，其他内容都纳入其中。,633存货作业存货原则：周转率原则相关性原则相容性原则先入先出原则堆高原则面对通道原则产品尺寸原则重量特性原则商品特性原则,634分拣配货作业,1摘果式配货这是按订单为单位，对订单中的商品进行配货后汇集成一个出库单位的配货方式。这种方法主要适用于多品种、小批量的订单。2播种式配货这是将计算机系统中存贮的各个订单内容，以一天中一定时间段为订单截止时间，按每一种商品的汇总进行配货清单的打印，然后从商品的保管场所将每种商品拣出，在商品分货区将商品再按订货方进行分配的方式。这种方法主要适用于品种少但是批量大的订单。,635其他作业,1送货作业送货作业是利用配送车辆把门店订购的商品从配送中心送达到各门店的活动。降低运货费对提高配送中心的效益有极大贡献。实际的货物运送过程受多种动静因素的影响，静态因素有门店的分布区域、道路交通网络、车辆通行限制、送达时间要求等；动态因素有车流量变化、道路施工、车辆变化等。为此，必须制订一个科学的送货规划，通过提高车辆出车率、装载率，降低空车率，合理规划运输路线等，来提高配送效率和效益。,2退换货作业,退换货主要由如下原因造成：品质不良、订错货、送错货、过期品、滞销品、商品标示不符等。商品退换，一般不大为厂商所接受，除非证明品质不良或标示不符，因此必须事先有协议约定。退换货作业可单独进行也可与进货作业相配合，利用进货回程将退换货带回。在退换货作业上应注意：（1）厂商确认，即先查明待退换商品所属的厂商或送货单位；（2）填写退货申请单，注明其数量、品名及退货原因；（3）退调商品要妥善保管，应规划专门区域暂存，整齐分类才易管理；（4）一旦确认商品不符合要求，要迅速联络厂商办