采购与仓储管理1.ppt

1.1采购与物流,1、采购采购的基本含义：采：选择，购：购买，采购：在一定的时间、地点条件下通过交易手段，实现从多个备选对象中，选择购买能够满足自身需求的物品的企业活动过程。特点：是一种交易行为；实现必须具备一定的条件；是一个选择的过程；目的是满足自身需求；是商流、物流、信息流的有机统一。,2、采购方式,1、从执行采购职能的形式分：（1）集中化采购优点：降低采购费用；实现批量采购，获得供应商的价格折扣；有利于采购作业标准化；有利于对采购工作的有效控制；降低库存缺点：采购过程复杂，时效性差；非共用性物资采购，难以获得价格折扣；采购与使用分离。如：连锁商业企业的采购。,（2）分散化采购优点：针对性强；决策效率高。缺点：可能加大采购成本。例：大型生产企业或大型商业企业，实行事业部制的。（3）混合化采购优点：方法灵活，有针对性地采购部分商品。缺点：如管理不当，会造成各自为政。如：量大价高的，集中采购；量小价低的临时性需要，分散采购，但要向总公司反映采购信息。,3、从采购价格确定的方式分,（1）议价采购特点：向固定的供应商直接采购优点：节省采购费用和时间；可根据需要对采购数量、价格临时调整；有利于和供应商建立互惠关系，稳定供需关系。缺点：可能价格较高；缺乏公开性，信息不对称。,（2）比价采购特点：选定两家以上的供应商，比较价格后采购。优点：节省采购时间和费用；公开性和透明性较高；采购规范大。缺点：供应商可能轮流坐庄；供应商可能恶性抢标；供应品种规格上的差异可能加大消耗，影响生产效率。（3）招标采购（opentender）优点：有利于采购工作的“公开、公平、公正”；有利于形成符合市场的真实价格；有利于提高采购物品的质量；有利于采购方扩大选择范围；有利于降低采购成本。,缺点：采购费用较高；容易出现供应商合谋或者“抢标”；采购程序复杂。适合：需求量大且标准化的产品，或者高技术产品（计算机、通讯工程等）3、按采购成交的时间分（1）现卖现买（商业企业）优点：可以节省库存支出。缺点：如果不能及时补充到商品，就会延误商机。,（2）投机采购优点：投机成功，可获得高额利润，短期回报明显。缺点：具有相当的风险性。（3）预算采购（常用）优点：比较稳健，既能避免现卖现买采购可能出现临时货源不足的情况，又能避免投机采购的风险性。缺点：缺乏灵活性。,4、采购管理的目标,1、合适的供应商（rightvendor）2、适当的质量(rightquality)3、适当的时间(righttime)3、适当的数量(rightquantity)4、适当的价格(rightprice),6、采购的过程第一步提出描述采购需求(接受采购任务)制定采购单第二步制定采购计划第三步根据既定的计划联系供应商、评价供应商第四步与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同第五步订单跟踪与催货，运输进货及进货控制第六步到货验收、入库第七步不符与退货处理第八步支付货款第九步善后处理（记录与档案维护）,7、采购发展趋势,1、跨国采购中心两种模式：模式一：跨国企业在某一国家的某一经济中心设立采购中心，采购企业经营所需商品。如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海。,如：上海计划建立“全球采购中心”，规划：2003年底跨国公司通过上海在长江三角洲的采购达到80亿美元，占上海出口比重由4%提高到23%；2005年，180亿，52%；2010年，500亿，使上海真正成为“全球采购中心”。2、电子化采购、采购发展趋势1、跨国采购中心两种模式：模式一：跨国企业在某一国家的某一经济中心设立采购中心，采购企业经营所需商品。例1：中国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔6亿多元的网上采购，仅用7个小时完成，节约资金1.2亿元。模式二：由一个国家的某一中心城市建立相对固定的，为全球跨国企业提供采购服务的场所。,例2：世界上最大的零售商美国沃尔玛连锁公司正在尝试用电子邮件、视频会议来精简采购程序,缩短采购大会的会期,不见面做生意。例3：非典期间，提供网络视频等产品的神州网讯日子特别舒心,以前是自己到处求人,推销产品,还没有多少人愿意过问,而在非常时期,每天都有客户主动找上门,要求进行网上会议、采购等商务活动。这一时期，为了避免人员的流通,通过电邮定货、利用视频看货,以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。河北、广州、青岛等地网上招商会,成为采购和投资业务洽谈的主渠道。中国石化网、中国国际招标网等从事采购的网络平台,在此期间收入都所有增长。,1.8传统采购管理与现代采购管理的区别,1、传统采购管理：依靠采购员询价采购(比质比价)特点：传统方式操作招标采购，由于其业务流程复杂，相关的采购业务人员必须对招标业务有相当的了解，从而加重了业务人员的负担；同时传统招标操作周期较长，效率较低。案例：胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。,2、现代采购管理：竞争性采购(包括公开招标、邀请招标等)共同发展供应业务特点：利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。案例：海尔采用的是SBD模式(郊外商业中心)共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。,1.2、采购管理,采购管理概念所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。采购管理与采购的区别采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。采购只是指具体的采购业务活动，是作业活动。,（一）采购管理的概念,（二）采购管理的目标,保障供应费用最省供应链管理好信息管理好,（三）采购管理的职能,资源市场信息管理信息收集信息处理提供决策支持,保障供应保证数量保证质量,供应链管理建立供应链协调供应链,（四）采购管理的内容,采购管理组织需求分析资源市场分析制定采购订货计划采购计划实施采购评估与分析采购监控采购基础工作,（五）采购管理的重要性,1.4战略采购,1概念：所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。2要求：一是公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。二是通过协助公司更加明晰了解内部需求模式，从而能有效地控制其需求。,3、战略的需求取决于：a.采购在战略意义上的重要性，这是根据产品的增值和采购物资占总成本的百分比等因素而定的。b.供方市场的复杂程度，这是以供给短缺程度、技术或材料的替你束度、进口限制、物流成本和复杂性，以及行业垄断或求过于供等状况来衡量的。Kraljic称：“按照以上两个变量来评定企业的状况，企业高级管理层和高级采购主管可以决定企业所需要的供应战略的类型，以充分利用采购实力来面对主要供应商，并将风险降至可能接受的最低程度。”,4案例：中国“世界工厂”,多年来，中国一直被看作是“世界工厂”，跨国企业在中国工厂进行加工生产，充分利用中国劳务市场廉价的劳动力。与此同时，中国市场在扮演“世界工厂”这一角色的同时，也吸引着世界优秀的研发资源、技术资源。西门子在中国业务的越发活跃，在发电设备、医疗器械、家用电器、电子控制等业务方面，西门子都取得了不俗的业绩。2006年，西门子在中国投资额达到85亿元人民币，销售额达到384亿元人民币！,西门子现已在北京和上海建立了两家大的采购中心，所有的集团都开展本地采购，并不断扩大采购业务。同时，为了增强本地采购力度，西门子成立了自己的“中国采购中心”。具有协调指挥、控制采购的功能。,5传统的采购模式的主要特点,传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大。供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。响应用户需求能力迟钝。（5）传统的采购是以价格作为业绩指标的一项评判职能。,6战略采购的内涵,定义：战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，通过对供应商的有效管理，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。,战略采购与一般采购本质上的区别,战略采购作为新的经济效益增长点，主要致力于协调采购成本和企业总成本之间的关系，在企业的生产经营过程中，以最少的采购投入来换取最大的利润。现代物流第三方利润。,战略采购需要企业做到几点,（1）将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合；（2）与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；（3）将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。,1采购管理组织概述,采购管理：采购的基本使命是以尽可能便宜的价格取得完全符合企业需要的产品。为了完成这一使命对采购活动采取的措施称为采购管理。采购机构有多种组织方式：采购管理组织系列分类，不同采购管理组织有很大的不同点。各种采购管理组织的策略、结构及授权之间有很大的不同。,1.1分权式的采购组织,1组织特点：企业把与采购相关的职责和工作分别授权予不同的部门来执行。例：物料或商品需求计划可能由制造部门或者销售部门来拟订；采购工作则可能由采购部门或者商品部门掌管2不利因素：权责不清：例交货延期是谁的责任？目标冲突：例部门立场不一致中采购与库存问题浪费资源：例没有统一系统的指挥管理成本提高,1.2集权式采购组织,1组织特点：将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。设立一个管理责任一元化的组织体系。此部门称物料管理部门或资材部，主要工作：生产管理（生产计划、物料管制）、采购（采购事务及跟踪和催货）及仓储（收发料、进出货、仓储、运送）等。2有利因素：从整体观点处理各项作业，大幅降低物料总成本。例：统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效。例：指挥系统单一化，物料部门之间的沟通合作获得改善。例物料作业系统制度与合理化。例,3采购组织在实施前工作：改变观念：例由各自为政转化为整体管理生产与计划分离。例：购化肥调整：例：突出物料在各部门的成本比率的修正。建立利润中心式的物料组织：例从动作体系中降低成本计算机的运用：例基于策略性目标考虑人事结构的安排：例买卖一元化：产品开发、市场调查、卖场规划、毛利率控制等：例,4采购机构在企业中的隶属关系隶属的影响因素:采购金额采购物品及劳务性质获取的难易程度对人员素质的要求采购对企业目标的影响(会卖不如会买)采购部门隶属于生产部,4按采购过程分类,概念:即依照采购过程,把询价比价议价决定等工作分别交由不同的人员输生产内部作用.例:某单位采购组织表,接辖科,2采购人员素质要求,从人力资源管理来说,采购人员必须具备三方面的素质要求:1品德方面:志士不饮贪泉水,敬业精神虚心诚信耐心等2知识方面:采购管理、采购物品相关知识、财务管理、相关法律、语言、信息系统等3能力方面:价值分析能力逻辑思维能力决策能力个人魅力、灵活敏捷、团队精神、沟通技巧、市场能力、供应商关系处理等,(1)要点：采购人资金来源对象采购项目的范围(2)政府采购的特征：政府采购虽然与私人采购同作为一种市场交易行为，其交易主要目的是一致的，都是要通过一定的操作程序和市场交易规则采购到“物有所值”、“价廉物美”的商品和劳务。,一、政府采购,政府采购概念：政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织（以下简称采购人），使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。,2、政府采购相比私人采购，还具有以下特征：资金来源的公共性目的动机的非赢利性规模的庞大性和对市场的主导性公开程度的广泛性程序法定性和操作规范性,二、集中采购和分散采购采购限额标准,集中采购概念：分散采购概念：集中采购机构概念：采购单位对应当实行集中采购的政府采购项目，不委托集中采购机构实行集中采购的如何承担法律责任：,4.政府采购限额标准概念(1)分散采购(2)集中采购单项货物、服务类5万元；工程类为10万元。(3)自行采购集中采购目录之外的货物、工程和服务，实施政府采购的限额标准为：货物、服务类项目，单项累计预算金额各县（市、区）为5万元；工程类项目，单项累计预算金额市各县（市、区）为10万元。2007年政府采购公开招标的数额标准均为50万元。,三、政府采购方式简介公开招标概念：招标人通过公众媒体、报刊、电视或信息网络公共传媒体介绍、发布招标公告或招标信息，邀请不特定法人或者其他组织投标所进行的招标。优点:公开招标是一种无限制的竞争方式，其优点在于投标不受地域限制，招标人有较大的选择余地，可在众多的投标人中选定报价合理、工期较短、信誉良好的承包商，有助于打破垄断，实行公平竞争。缺点:在于招标周期长，工作复杂，投入资金多。,2.邀请招标所谓邀请招标，也称选择性招标，由采购人根据供应商或承包商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（不能少于三家），向其发出招标邀请书，邀请他们参加投标竞争，从中选定中标的供应商。特点:1.发布信息的方式为投标邀请书；2.采购人在一定范围内邀请供应商参加投标；3.竞争范围有限，采购人只要向三家以上供应商发出邀请标书即可；4.招标时间大大缩短，招标费用也相对低一些；5.公开程度逊色于公开招标。,3.竞争性谈判是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。特点：一是可以缩短准备期，能使采购项目更快地发挥作用。二是减少工作量，省去了大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本。三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。四是有利于对民族工业进行保护。五是能够激励供应商自觉将高科技应用到采购产品中，同时又能转移采购风险。,符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判采购方式：招标后没有供应商投标、没有合格标的或者重新招标未能成立的；技术复杂或性质特殊，不能规定详细规格或者具体要求的；采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；不能事先计算出价格总额的。,4.单一来源采购单一来源采购，也称直接采购，是指采购机关向供应商直接购买的采购方式，即采购实体在适当的条件下向单一的供应商、承包商和服务提供者征求建议或报价来采购货物、工程和服务。（1）在采用单一来源采购方式的情况下，采购单位所购产品和服务的采购渠道是单一的，通常只有与惟一供应商签订合同，采购环节相对较少，手续相对简单，过程也相对简化。（2）单一来源采购方式程序较简单,并且具有很强的时效性，在紧急采购时，这种方式可以发挥较好的作用(3）单一来源采购方式面对的供应商较少，时间跨度较短，与其它采购方式尤其是招标采购方式相比，该方式免去了发布信息、编制标书、组织评标活动等一系列工作，有利于降低采购单位的采购成本。,5.询价采购定义:询价采购是指对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。特点:1.邀请报价的数量至少为三个。2.只允许供应商提供一个报价。每一供应商或承包商只许提出一个报价，而且不许改变其报价。不得同某一供应商或承包商就其报价进行谈判。报价的提交形式，可以采用电传或传真形式。3.报价的评审应按照买方公共或私营部门的良好惯例进行。采购合同一般授予符合采购实体需求的最低报价的供应商或承包商。适用条件以下情况1.采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务；2.采购合同的估计价值低于采购条例规定的数额。,协议供货采购:所谓协议供货采购，是指对采购金额小、数量多、次数频繁的政府采购项目，事先通过公开招标或其它政府采购方式，统一确定一定时期内中标或成交供应商及其所供产品的品牌、价格、供货期限、服务承诺等内容，用协议的形式加以明确，各采购人在协议范围内进行采购的一种政府采购管理方式。协议供货采购项目每年开标的大约时间？（1）一般办公用品供应服务资格项目：每年5月（2）公务用车保险服务资格项目：每年6月份；（3）公务用车加油服务资格项目：每年10月份（4）公务用车维修服务资格项目：每年12月份。具体开标时间以项目采购公告为准。,即时制采购步骤,采购程序：,政府采购程序主要包括：采购预算编制采购计划确认项目委托组织实施采购活动（包括招标、投标、开标、评标、定标）签订采购合同履约和监督验收资金结算支付文件备案及归档保存。由此可见，政府采购相对招标投标，它的过程更长、程序更多、要求更高。招标投标是其中一个主要环节。归纳起来，政府采购制度可以概括为6句话：一个结合、两个机制、三大政策目标、四项基本原则、五种采购方式、八道程序等。,办理政府采购流程说明1明确采购需求市各级行政机关、事业单位、党群组织及社会团体（以下统称采购单位）根据工作需要明确采购项目、数量、规格及技术需求等。采购单位填写五家渠市政府采购月度计划表或五家渠市政府采购委托书等，向招投标中心办理委托办理有关采购业务，招投标中心根据政府采购委托书、五家渠市政府采购月度计划表组织采购。资金落实证明：凡采购资金属财政性拨款的，提交财政部门同意拨款的批复函原件；属单位自筹资金的，提交采购单位资金已经落实的证明。,2编制采购预算采购单位就所需采购项目做市场调查，并编制单项及采购总预算。,3落实采购资金采购单位按照采购资金审批权限和来源，落实采购资金。凡采购资金属财政性拨款的，向财政部门申请；凡采购资金属自筹资金的，由采购人单位领导审批。采购资金不落实的，招投标中心不予受理。办理采购登记,4确定采购方式采购方式分公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购，招投标中心根据政府采购有关规定、项目特点和预算金额等，确定采购方式凡采购预算超过招标门槛价但因特殊情况不宜招标的，用户必须提交不宜招标的书面说明，并报市采购办审批。,5组织实施采购公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购及单一来源采购，根据采购项目特点及预算金额，确定由中心统一组织实施。,6划拨采购资金凡属自筹资金的，纳入会计集中核算的采购单位，需按预算价划入市核算中心的各单位政府采购专户，乡镇政府和其他没有纳入核算中心核算的采购单位，一律划款到原采购中心设在市核算中心的“政府采购资金专户”。用户应及时划拨采购资金，维护政府采购信誉。,7确定中标人按照“公开、公平、公正、竞争、择优、效益”的原则，根据评审的结果，确定中标人。,8签订合同采购合同由中标人与采购单位签订，需由招投标中心鉴证。采购合同一式四份，招投标中心两份，中标人、采购单位各一份。,8合同履行中标人及用户按合同履约。履约前，中标人应向采购中心提交合同价值10%的履约保证金。9履约管理招投标中心负责协调履约有关事宜、受理有关投诉。,10合同验收原则上由用户验收，但重要的采购合同由招投标中心组织专家验收。验收后用户填写乐清市政府采购验收报告。验收报告至少应包括：“货物已收到或工程已竣工，验收合格，同意付款”等三项内容。,11合同结算付款预付款凭采购合同。付进度款凭采购单位出具同意支付的函。结算付款凭采购单位提供的正式发票复印件、采购合同原件及市政府采购验收报告复印件。合同结算金额不得超过采购预算金额,否则招投标中心不予结算。,4.1采购需求探讨,一、采购需求识别1、计划的基础计划生产:原材料,半成品,成品配件等用料清单:每次生产周期中所需材料单存量管制卡:库房空间的大小,资金的周转等,二.编定采购数量计划的目的,1预计材料需用时间与数量,防止供应中断2避免材料储存过多,积压资金,占用堆积空间3配合企业生产计划与资金调度4使采购部门事先准备,选择有利时机采购5确立材料耗用标准,以便管制采购数量及成本,三采购数量的计算与订购方法,生产计划,用料清表及存量管制卡为决定采购数量的主要依据,计算如下:本期应购数量=本期生产需用材料数+期末库存预定-前期已购未入库数量1定期定购法:适用于-进口物料及少数价值高昂物料2定量订购:适用于-价格低廉,临时需求及非直接生产用物料,一般是按订购点来决定采购点例:,4.采购需求计划,计划的目的是根据市场需求、生产能力和采购容量制定采购计划。包括：认证计划订单计划两个层次：常规采购计划高级采购计划,关键：制定采购计划的主要环节准备认证计划；评估认证需求；计算认证容量；制定认证计划；准备订单计划；评估订单需求；计算订单容量；制定订单计划。,1、制定依据：,1年度生产计划2用料清单3年底库存4材料标准成本设定5生产效率变化情况6材料价格预期,物流需求分析,2内容:分析开发批量需求）分析开发批量需求）分析余量需求）确定认证需求,1概念:指将物流需求与生产需求的社会经济活动进行相关分析的过程。由于物流活动日益渗透到生产、流通、消费等整个社会经济活动过程之中，与社会经济的发展存在着密切的联系，是社会经济活动的重要组成部分，故物流需求与社会经济发展有密切的相关性，社会经济发展是影响物流需求的主要因素。,4物流分析目的,借助于定性和定量的分析手段，1了解社会经济活动对于物流能力供给的需求强度，进行有效的需求管理.2引导社会投资有目的地进入物流服务领域，将有利于合理规划、建设物流基础设施，改进物流供给系统。,5物流需求分析-主要因素,1.经济发展本身直接产生物流需求；2.宏观经济政策和管理体制的变化对物流需求将产生刺激或抑制作用；3.市场环境变化将影响物流需求，包括国际、中国贸易方式的改变和生产企业、流通企业的经营理念的变化及经营方式的改变等；4.消费水平和消费理念的变化也将影响物流需求；5.技术进步诸如通信和网络技术的发展、电子商务的广泛应用，对物流需求的量、质和服务范围均将产生重大影响；6.物流服务水平对物流需求也存在刺激或抑制作用。,6物流需求分析-存在问题（一）中国物流市场处于初级阶段可以说，中国的物流市场已经启动，但是还没有被激活。中国年物流费用支出约为当年名义GDP的20，即约2000多亿美元。如果通过物流管理的科学化把物流费用降低到世界平均约12的水平，则可以增加约800亿美元的社会财富。（二）物流外包积极性不高中国生产企业真正寻求第三方物流总代理的仅在10左右。大部分企业仍自己出资出人搞仓储、运输等，不仅费力还把成本“摊”大了。既要管生产，又要忙运输，导致不少企业在物流上花费的时间几乎占整个生产过程的90，物流费用约占商品价格的40。,7物流需求分析-注意事项1.物流企业应自觉加强市场调查研究工作，重视市场需求预测；2.重视发挥物流咨询研究机构的作用，注重科学预测技术并结合专家分析；3.提高信息管理和利用能力，加强物流信息管理，完善物流信息系统建设，重视物流需求信息的综合分析、评估；4.重视对中国外成功物流企业的经验的学习和借鉴，减少物流需求分析中的盲目和武断行为；5.加强对国际国内经济形势的分析，掌握和了解全社会物流需求特点，明确物流企业服务对象的需求在质和量方面的特点，提高物流需求分析的准确度，找准物流企业的市场切入点。,）分析开发批量需求,分析物质量上的需求与物料技术特征信息充分考虑阶段需求需求的内外环境及变化分析物料供给方式开发物料需求详细战略高度,）分析余量需求,对余量需求进行分类：一是销售需求的扩大；二是采购环境订单量萎缩采购余量需求扩大余量订单萎缩余量,物流需求分析-案例,长江航运物流需求分析：长江沿江地区横跨中国东、中、西部三个经济带。2004年沿江四川、湖北、湖南、江西、安徽、江苏、重庆及上海六省二市实现中国生产总值52305.63亿元，社会消费品零售总额17253.6亿元，外贸进出口总额3645.3亿美元，经济发展形成了庞大的物流需求。长江干线货运总量2003、2004、2005年分别突破3亿、4亿和6亿吨大关。主要港口货物吞吐量年均递增速度23.2%。,长江航运物流需求分析预测沿江地区物流需求、分析长江航运物流市场对指导长江航运发展具有重要作用。长江航运拥有完善的储运系统，码头仓库设施星罗棋布，较完备的通信导航及信息化系统为信息传递提供了方便。经过多年建设，长江航运的煤炭、矿石、石油、集装箱、滚装船等专业化运输系统已初步形成，在沿江综合运输体系中占有重要地位。,计算认证容量,分析项目认证资料计算总体认证容量计算承接认证量确定剩余认证容量,4.采购预算,1预算概述:用一种数量来表示的计划,是将企业未来一定期间经营决策的目标通过有关数据系统地反应出来,是经营决策的具体化数量.2要求:预算的时间范围与企业的计划期保持一致决不能过长或过短.,预算应注意的问题,1改革业绩评估方式:鼓励部门提交更具打挑战性的预算报告,有必要对业绩评估方式进行一些修改.2采取合理的预算形式:例如果问一位企业的总经理,利润和现金流哪个更重要,你认为他会怎么回答?3建立趋势模型:未来的数据都是估计值4和滚动预算的方法:第一步整体战略思考;第二步细化修整,采购预算的编制,1审查企业以及部门的战略目标2制定明确的工作计划3确定所需资源4提出准确的预算数量5汇总:写成采购申请6提交预算申请,2、预算编制的方法1）、以采购金额编制2）、以支付金额编制方法1）预算只代表当期的采购金额，而非真正的现金支出。方法2）支付金额对财务人员的资金筹划由直接帮助。,2、常规采购计划如果需求无特殊要求，建议采用常规采购计划。这种计划属于非正式的，通常由采购和合同专业人员执行。采购人员在采购申请时非正式地与需求活动相联系。采购人员计划预询价与询价过程和采购方法的选择。,3、高级采购计划如果需求是特殊的、唯一的、复杂的或价值很高的或敏感的，（通常是大型建筑或服务合同），建议采用高级采购计划。这种计划属于正式的，通常是采用团队方法制定出完整的采购计划。,4、物料采购计划1）、编制物料计划的目的预测物料需要的数量与时间，防止供应中断。避免物料储存过多，积压资金。配合公司生产计划和资金调度。使采购部门选择有利时机购入材料。确定物料耗用标准，以便对物料用量及成本进行管理。,预算编制方法流程,1弹性预算1)概念:即变动预算,是根据计划期间可能发生的多种业务量,分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额,形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算.2)注意事项:在计划范围内对一般企业变化范围右确定在企业正常生产能力的70-110%间,其间隔取5%,10%或最低,最高业务量为上下限.3)这各方法采购管理者无需深入,预算编制方法流程,2概率预算:1)概念:根据变量较多(业务量,价格,成本等)即可能性的大小估算将来发生何种变化程度2)两种情况:一是销售量的变动与成本的变动没有直接联系;二是有直接联系关键:用概率方法计算出利润的期望值,预算编制方法流程,3零基预算1)概念:在编制预算时,对于所有的预算项目以零为起点,不考虑以往的实际情况,而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项轻重缓急,从根本上来研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法2)三个步骤:一是提出预算目标;二是开展成本-收益分析;三是分配资金,落实预算,预算编制方法流程,4流动预算1)概念:又称连续预算或永续预算，其主要特点是预算期随着时间的推移而自动延伸，始终保持一定的期限（通常为一年）基本特征：,4、物料采购计划,2）、决定物料计划的条件生产计划由生产计划部门提供。用料清单（BOM）由技术部门提供库存情况由物流管理部门提供,4、物料采购计划,3）、订购方法。定期订购法：每季、每月、每周。适用：进口的以及少数价值很高的国内采购材料。,4、物料采购计划3）、订购方法。定量订购法：即按订购点来决定采购时点。适用：价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的材料。,4、物料采购计划4）、经济采购数量的计算。经济采购数量计算：EOQ=2DS/IC其中：D-为某段时间的需求量S-每次订购成本及费用C-为材料单位成本I-为单位储存成本占材料成本的百分比,5、采购计划内容1）、供应品/服务是否以性能或设计条款来描述；2）、对应项目开始和结束的日期；3）、采购提前量、财务年度资金预算限制；4）、工作的成本预算；5）、要求供应商提供的可交付成果；,5、采购计划内容6）、潜在的有资格做这项工作的供应商和有兴趣执行此合同的投标人清单；7）、必须考虑使用现有供应源或发展新供应源；8）、考虑自制的可能性和符合要求的能力；9）、从附属组织获取所需产品的可能性；10）、寻求价格竞争的程度；,5、采购计划内容11）、如果此项目只能由一家公司承担，必须对造成此状态的主要因素进行评估；12）、识别与此项工作有关的主要风险因素；13）、根据产品或服务的性质或风险程度，选择合适的合同类型；14）、团队应确定合适的采购方法来获得此产品或服务；,5、采购计划内容15）、团队应考虑进度要求，应由团队一致同意的关键事项的进度：外包申请外包的规格/工作说明发出询价书接受报价供应源选择/完成谈判确定合同/定单授权进行,第一节外包采购业务决策,物流的目标：是要尽可能地降低总成本，对原材料在制品和制成品的库存进行地理上的定位。为什么要外包采购？物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物料费用或批发、零售产品的成本。由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决至关重要。物流支出一般占销售额的5%35%之间如何确定企业自营还是外包这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即自己与众不同并立于不败之地的特点。,物流外包决策分析,、企业战略决策变化企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，也是企业经营思想、经营方针的集中表现。它是对“我们要成为什么样的组织”的正确回答。,比如福特曾希望能在他的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件，并建立包括内陆港口和一个错综复杂的铁路与公路网络。但如今的福特汽车公司早就不是那样了，它50%的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定其物流能力是自建还是外包。,成功的企业如何竞争？,在企业的战略决策中，核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在一个或有限的几个能力，去超过竞争者，发掘与众不同的竞争优势。将其所需要的核心能力建立在行业平均水平以上，围绕其竞争优势，很少将资源投向非核心能力。企业必须通过物流来实现其业务目标，同时满足企业自身的需求和顾客的需求。,充分考虑企业规模,企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业生产的复杂程度。企业的规模越大，其生产的复杂程度也会越高，它与供应商和销售商有着千丝万缕的联系。如果物流外包，企业的生产经营结构要进行大范围的调整，而这个调整成本往往是非常高的，同时会影响到企业供应网络和销售网络的稳定性。企业的规模比较大，其中一个表现就是物流资源相对比较丰富，比如说拥有自己的运输和仓储设施等，如果企业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需投入少量的成本进行技术更新就可以同时满足自身和消费者的需求。,中小型企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投入大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。因此，可以利用物流能力外包来突破资源“瓶颈”，使企业的发展获得较高的增长速度。,物流成本考虑,“如何使总成本最低”是企业在制定物流战略时首先要考虑的问题，也是企业追求的目标之一。企业需要对物流成本的构成有一个全面的了解，并具有对需要展开的功能成本进行分析和动态成本计算的能力。企业关键是要掌握使自己的物流能力与顾客的期望和需求相匹配的艺术，对顾客的承诺是形成物流战略的核心。确定企业物流的总成本，并确定物流能力是自建还是外包。,充分考虑物流采购服务质量,在现今的经营环境中，如果企业愿意承担必须的资源，几乎任何想要的物流服务都是能达到的。,例如，在地理上靠近顾客的位置建立一个专用仓库，可以使一支车队保持随时待运的状态等。,一般来说，供应商的物流服务水准可以从三个方面来衡量：（1）可获得性。（2）作业效率。（3）服务可靠性。,正确选择物流服务供应商,问题：当企业准备把物流外包出去，需要寻找第三方物流服务提供者并要与其谈判时，企业首先需要做些什么才能使这个过程顺利进行呢？,请你选择答案：谈判方式预订进行市场调查进行程序设计准备,物流服务准备的具体内容：（1）确定外包是否能够对本公司起到作用；（2）明确定义公司的运作和系统的需求；（3）寻找和选择第三方物流服务提供者；（4）了解谈判标准。,与第三方物流谈判的基础,获得第三方供应商的参数，调查未来的合作商过去的工作记录是非常重要的。获得这种公司内部各层次对外包的一致认同将会加强与供应商谈判中的地位。另外，企业需要投入很多时间和资金去获得重要的数据（比如存货量和生产销售需求情况）,7明确服务需求,准确地列出将要外包的项目.公司可能需要供应商提供的服务包括仓储、运输、库存管理，提高附加值的功能（包装、贴标签、组装等），信息支持（产品跟踪、电子支付、结算等）详细定出这些作业的参数。这些都是选择供应商时需要的参考标准。如果服务需求没有量化或不明确，会导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。确定供应商是否能够应对实际运作中未预料到的改变，比如产品数量的改变，销售量和顾客的变化,8、筛选候选者,确定了公司的服务需求后，就可以开始列出最合适的第三方物流名单做出一个正确的选择从而能明显地减少将来可能出现的问题，并在一张评估表上概括总结出公司的服务需求使候选者名单减少到最低，并衡量每一项服务需求以保证最重要的那些参考标准是令人满意的把名额减少到一至两名，再进行比较甄别，最终达到满意为止,9成本估算,可以选择以下三种定价法：（1）加成本定价法。当供应商不能提供准确的信息时，可以做一个较优的预算，确定供应商将会得到什么样的利润。通常顾客会支付与这项计划有关的所有费用。（2）固定定价法。双方认同一个不变的比率（比如，第三方物流运作一个仓库每年收取一定的费用）。（3）可变定价法。这个方法是以服务的量为基础，对供应商来说是比较有风险的。,第二节供应商选择决策,对供应商的认识一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。供应商的多样性更使得选择变得复杂，需要一个规范的程序来操作。,1成立供应商评估和选择小组供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场部门等。对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。2确定全部的供应商名单通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提所需物品的供应商。,一、供应商选择的一般步骤,3列出评估指标并确定权重确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。目前的物料处理系统可分为机械化、半自动、全自动系统。4逐项评估每个供应商的履行能力技术部门进行技术考察，对企业的设备，技术人员进行分析，考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，满足企业变动的要求；生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产能力、生产稳定性等；财务部门进财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审计供应商并购、被收购的可能，了解供应商经营状况，信用状况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。,二、供应商选择的评估要素,(1)技术水平；(2)产品质量；(3)供应能力；(4)价格；(5)地理位置；(6)可靠性(信誉)；(7)售后服务；(8)提前期；(9)交货准确率；(10)快速响应能力。,1技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。供应商具有一支技术队伍和能力去制造或供应所需的产品吗?供应商有产品开发和改进项目吗?供应商能够帮助改进产品吗?,2产品质量供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商必须有一个良好的质量控制体系。对供应商提供的产品除了在工厂内作质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。,3供应能力即供应商的生产能力，企业需要确准供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力，这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需数量的产品。,4价格价格是考虑了供应商按照所需的时间，所需数量、质量和服务后确定的。供应商还应有能力向购买方提供改进产品成本的方案。,5地理位置购买方期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短，紧急缺货时，可以快速送到。,6可靠性(信誉)应该选择一家有较高声誉、经营稳定、财务状况良好的供应商。双方应该相互信任，讲究信誉，并能把这种关系保持下去。,7售后服务如果需要供应商提供可替代元器件，或者需要能够提供某些技术支持，好的供应商应该能够提供这些服务。,三、评估与选择方法,供应商的评估与选择是一个多对象多因素(指标)的综合评价问题。此类问题决策的几种数学模型的基本思路：先对各个评估指标确定权重；然后对每个评估指标打分；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。,四、两种选择方法,把产品按购买后可能遇到的问题类型分成以下四类：(1)常规订货产品：频繁订货和使用。不需学习就会使用的产品；(2)过程问题产品：产品使用无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否则可能出现问题；(3)性能问题产品：产品在使用中可能产生技术上的问题；(4)行政问题产品：购买需要大量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门,第三节采购成本管理,案例:梁丰公司运用软件进行成本管理的成功全集团的利润当中，有5至1是通过在采购环节降低成本实现的，所以搞好物资供应也至关重要。梁丰集团实行以“全控型”为特点的新型采购管理模式，几乎所有物资都由公司实行公开（网上）招标，统一采购，统一管理，然后分类发放，这样一来，既减少了采购环节、又发挥了集团整体作战优势，降低了采购成本。几年来，整个集团的采购成本降低额超过上千万元，有力地支持了集团的低成本运营。,一、ABC层次系统,A类：物品的价格是最贵的，在价值上占到全部物品的7075，但在物品数量上仅占总数的510。有人把A再细分为A类和AA类，对AA类物品实行更严格的管理。A类物品对公司的经营活动是至关重要的。B类：物品数量占全部物品总数的20左右，价值上也约占到总量的20。C类：物品数量上占到7075，但价值却只占总数的510。库存量大，但管理可以简单化，比如一年采购两次。,一、ABC层次系统,对A类物品，采购时必须签订严格的合同，必须和供应商、潜在的供应商保持密切联系，必须把生产进度与采购进度、供应商的生产能力联系起来考虑，以及时满足生产的需要。目的是让采购员知道，对于每一种重要的A类物品供应商是否有可能延误交货，而延误交货是不允许的。采用ABC采购法并不是从降低价格上得到好处，而是从降低库存量，进而降低库存资金，间接达到降低成本的目的。,二、订购数量与时间,一次的订购数量会影响到价格、运输成本和库存成本。JIT采购策略：是仅购买需要时的数量，不过多采购；提前采购：如果预计今后的价格会升高，为避免涨价的损失；当然，在低价时多采购一些如果可以抵消库存费用的话，则提前并大量采购是有利的。对可以再出售的物品，低价时大量囤积，高价时出售能取得差价的利润。供应商时常会提供优惠价，影响客户的采购行为。客户最希望的是商谈好一个好的价格，并订购较大的数量，但要求在需要的时候送货，分批付款。但供应商未必愿意这样做生意。,三、数量折扣,采购方希望通过大量采购而获得较低的价格，供应方认为具有规模效应也愿意为大量采购提供价格折扣。供应商也常常以打折来刺激客户大量采购。通常有两种形式：全部折扣：指为整批货物打折。部分折扣：仅为一批货中的部分物品打折。总成本(TotalCost)决策方法，最简单的折扣模型描述：数量：Q价格：P0Q0P2,三、数量折扣,总成本由购买费用、订购费用和储存费用构成：TC(Q)TC1(Q)，当QQ0；TC(Q)TC2(Q)，当QQ0；其中：TCi(Q)PD+DS/Q+ICQ/2，il，2D年需求量S一次采购活动费用Q采购数量I库存费用率(%)C单件库存物品成本,对EOQ的理解,在库存管理中必须作出的基本决定之一就是对照发出重新补充库存的订单的成本平衡库存投资的成本。要回答的问题是，应该订多少货。正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡。当这两种成本恰当地平衡时，总成本最小。这时所得的订货量就叫做经济批量或经济订货量（）。,EOQ的适用范围,、该物品成批地，或通过采购或通过制造而得到补充，它不是连续地生产出来的。、销售或使用的速率是均匀的，而且同该物品的正常生产速率相比是低的，使得显著数量的库存因而产生。概念并不适用于为库存而生产的一切物品。,例在一家精炼厂或一条装配线上，生产是连续的而且不存在这样的批量。在一家订货生产工厂里大多数工作是按客户订货的批量生产的。工具寿命有限、货架寿命短、原料的经济使用和其它约束压倒了技法的应用。尽管如此，这一概念在工业界仍有广泛的应用，因为大多数生产不是连续式的而是从一个库存取出一批一批的物料进行加工，然后送交另一库存。,第四节供应商关系管理,案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。,案例分析:这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。,1加强对市场环境的预测,电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业