北京理工《管理学》讲义第三章计划.ppt

第三章计划,学习的目的:了解计划的含义和特点;明确计划的基本任务;了解计划的种类、编制过程和方法；了解目标管理的实施过程；了解战略的制定和管理过程。本章内容要点计划的含义、性质、重要性；计划的类型及其相互关系；制定计划的步骤；战略管理和目标管理；制定计划的技术方法,【案例31】“阿波罗计划”,1预测前景反复实验2整体规划精心选择三种方案：“直接登月计划”、“地球轨道会合计划”及“月球轨道会合计划”。然后，专家们又从技术性能、实现的难易程度、费用和进度等方面对三种方案进行了认真细致地评审论证，最后确定采用第三种方案。3排除意外锲而不舍计划实施,“阿波罗”计划是世界航天史上具有划时代意义的一项成就。工程开始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功结束，历时约11年，耗资255亿美元。在工程高峰时期，参加工程的有2万家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万人。评论：要实现人类登月，其涉及的难度不仅有技术上的。还有经济乃至社会、政治等方面的，总之是一项庞大的系统工程。几十万个零部件、2万家生产厂家，一万多科研人员。无疑，实施这项工程必须要有周密、合理地规划和安排，任何一个细节上的差错都可能导致最终的失败。其实,任何一项计划的制定，应该做到通盘考虑，事先对各种可能出现的细节问题作出防范，这样才能保证计划目标的顺利实现。,第一节计划的含义与性质,一、计划的含义计划作为动词时应理解为“做计划”或“计划工作”，而作为名词时则表示“计划工作”的结果。广义定义：计划工作是收集信息、预测未来、确定目标、制定行动方案、明确方案实施的措施、规定方案实施的时间、地点的一个过程。狭义定义：指具体的实施计划,或未来有希望达到的目标,计划的概念分析,计划的要素*传统认识（5W1H），现代计划（5W3H1If）why为什么？（目的、意义、原因）what做什么？（具体任务、活动内容）who谁去做？（落实到人）where在何地做？（空间、地点落实）when在何时做？（时间、进度安排）How怎么做？（手段、措施、途径）Howeffect效果如何？（计划实施后的结果）Howmuch如何更好？（多方案选优）IFnot不这样做会怎样？（关于计划的策划）,二、计划的性质计划作为管理的基本职能之一具有如下若干特性：（一）首位性；（二）普遍性；（三）目的性；（四）高效性；（五）实践性（六）明确性还有一些说法：创造性、严肃性、灵活性等,三、计划的重要意义,计划对管理的重要意义有以下几个方面：（一）计划是管理活动的依据；（二）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段；（三）计划是降低风险、掌握主动的手段；（四）计划是管理者制定控制标准的依据。没有计划或计划不好会出现两种情况:一是经常布置工作;二是“忙于救火”问题丛生,整天忙于解决眼下出现的问题.,四、制定计划职能的要求1、提高预见能力2、重视统一、协调和连续性3、了解重要的限定因素4、合理运用弹性原理5、遵循许若原理，合理确定计划期限6、消除“计划隔阂”，填补“计划空隙”7、注重实施过程的跟踪与调整,案例李维斯是如何建立国际竞争优势的,李维斯公司（LeviStrauss）是世界上最大的服装生产企业，在全世界20个国家拥有60多家生产厂家（截止到2000年）。李维斯的侄孙罗伯特哈斯（RobertHass）在1985年接管了这家企业，开拓了全球扩张之路。1985年，李维斯公司困难重重，它传统的蓝色牛仔裤受到猛烈的冲击，公司开发新款式服装的速度在减弱；另外，来自东南亚国家如马来西亚、泰国等低劳动成本的企业竞争，市场份额开始下降，运作成本开始上升。竞争优势的重建：哈斯决定以提高效率和加强创新为突破口。,提高效率：把公司绝大部分生产工作转移到马来西亚、印度尼西亚、哥斯达黎加等低劳动成本的国家。提高创新能力：实施了一系列涉及新款式牛仔裤和其他服装的计划（1）开发了宽松的“500”和“条纹”系列牛仔裤。（2）开发了针对逐渐长大的战后生育高峰其出生的青年人的休闲服装系列，一举成功。（3）针对消费者（本国的和国外的）的偏好不同，开展了一箱牛仔裤顾客定制化的活动，以满足全球消费者的要求。关注顾客响应度：在上述两方面加强的基础上，1995年公司开始在美国试验开设“李维斯原创商店”来销售自己的服装产品。,第二节计划的类型,一、计划的分类,二、计划的基本形式计划的表现形式是多种多样的，它既面向未来又面向行动，不同层次的管理者所面临的计划形式是不同的，哈罗德孔茨从抽象到具体，把计划分8种形式：1、目的或使命；2、目标；3、战略；4、政策；5、程序；6、规则；7、规划；8、预算。下面分别对每一种形式的计划作简要分析。,（一）什么是使命(Mission)或宗旨？是要说明组织存在的理由，表明目的、任务及其对社会担负的责任。(使命有大有小,如三个代表为党的使命)企业使命的一个主要衡量标准是为组织的利益相关者服务的水平，他们是员工和外界的成员、顾客、股东、供应商、债权人、社区团体等。,案例:公司使命表述：康柏公司：康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算机成为一种直觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸沃尔马公司：我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔马的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。中国移动通信集团的使命陈述为：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”国家电网公司使命陈述为：“四项服务”_服务于党和国家大局，服务于发电企业，服务于电力用户，服务于社会发展；保障国有资产的保值增值。花王：以清洁的国民为荣IBM：IBMmeansservice,有效的企业使命应符合以下三条原则：第一，实用原则第二，使命必须体现企业深层次的目的第三，使命必须容易理解，便于记忆,（二）什么是目标？表明未来一定时期内要达到的效果或要完成的任务一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系：市场方面；技术进步和发展方面；提高生产力方面；物质财务资源方面；利润方面；人力资源方面；职工积极性方面；社会责任方面。这样的多目标体系可以保证企业经营理念的最终实现。例如：经营目标一般包括利润率：在业务中产出的净利润。市场占有率：在某一产品市场上获得和保持特定份额。人力资本：招募和维持高质量的员工队伍。财务状况：获得财务资本和赢得高额回报。成本效率：合理使用资源并以低成本运营。产品质量：生产高质量产品或服务。创新：开发新产品或设计新流程。社会责任：对社会做出积极贡献。,目标建立的原则：1、关键性原则2、平衡性原则3、权变原则4、可行性原则5、定量化和具体化原则据调查:在公司中30%的工作与实现公司目标没有任何关系;40%的内部问题和与大家对目标的理解不同有关;相当一部分“内耗”是因为目标冲突或多余。,（三）策略（或战略）策略是为实现目标所采取的方案、方法和部署。通常把较长期的带根本性或全局性的策略改称为战略。战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针（四）政策政策是指管理者在决策时或处理问题时的指导思想和行动原则。政策的种类是很多的，如人才引进政策、鼓励工作人员提出建议的政策，制定竞争性价格的政策等。政策是指导管理者决策的，因此一般有一定的自由处理度,（五）程序程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。程序和政策既有区别又有联系。如公司政策规定可以给职工假期，那么为了实施这项政策，公司必须建立相应的程序，规定度假时间表、假期工资率及支付办法、以及请假和记录的办法等。（六）规则规则是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。政策、程序和规则的主要区别：规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权。规则与程序的区别在于规则不规定顺序、可以把程序看成是一系列规则的总和。,（七）规划规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。一般主要的规划都有很多支持的计划和预算。严格讲规划有大有小，但一般把一年以上的计划称为规划。（八）预算预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以被称为“数字化”的规划。预算包括多种，如长期预算、短期预算、全面预算、部分预算等。对管理活动的控制和决策起着重要的作用。,第三节目标与目标管理（补讲）,（一）目标的性质1、目标的层次性（三个基本层次）（1）环境层：指社会加于组织的目标。（2）组织层：指组织作为一个利益系统的整体目标。（3）个人层：组织员工的个人目标。,2、目标的关联性（目标规划网络）,3、目标的多样性4、目标的时间性5、目标的可考核性,（二）目标的主要作用或价值1、为管理工作指明方向（即导向作用）2、激励作用3、凝聚作用4、控制作用对于战略目标，还应有鼓舞作用（讲例）,（三）目标制定及实施中应注意的主要问题1、目标应是完成任务的关键指标2、目标应明确、具体、可衡量3、目标应既可行又有难度4、考核应注重成果第一，且奖罚分明5、当条件发生重大变化时，应及时调整目标6、目标实现后，应立即制定下一个目标7、在不只一个目标时，应处理好几个目标之间的关系，并使之明确化8、不要对下属订出不必要的限制，更不能轻易规定其实现目标的方式和手段。9、注重提高目标本身的价值，并使个人目标和组织协调10、出现目标错误或多余时应及时调整和清理。,（四）目标管理的特点（1）提倡上下级共同确定目标（2）强调“自我控制”（3）促使权力下放（4）注重成果第一,（六）目标管理的主要弱点（1）目标管理的原理和方法目前还不多，因此还不能说得很明白，许多都需要在实践中论证（2）目标的制定较困难（3）强调短期目标（4）缺乏灵活性,第四节计划的过程,为了使大家掌握计划工作的规律性，本节拟介绍计划工作的步骤和过程。一、计划工作的步骤,机会分析,明确计划前提,提出可行方案,拟订支持计划,预算,确定目标,评价方案,选定方案,（一）分析机会（如改进机会，新的发展机会等）这是计划的起点，但不是计划的组成部分。1、环境分析。市场、竞争对手、自然环境、政治法律、技术环境、供应商等2、内部条件分析。技术、人才、资产、设备、管理等。3、从机遇、挑战、优势和劣势中分析机会。,（二）确定目标、并建立目标体系构建计划的基础1、从机会中选择适合本组织的发展方向。2、确定计划期内应实现的目标或目标体系,（三）确定前提条件（或约束条件）保证以正确方式实现目标或实施计划。如:1、哪些外部条件必须使用、不能使用、或只能在一定范围内使用。2、哪些目标必须达到，或达到某种程度。3、哪些内部条件必须使用、不能使用、或只能在一定范围内使用。-等等,（四）拟订可供选择的方案为决策提供条件1、方案必须在约束条件内可行；2、各方案必须相互独立；3、方案的数量应适中；4、应勇于创新，集思广益。,（五）评价方案为决策提供可靠的依据1、明确评价标准。2、进行可行性研究。在生产方面：主要论证项目提出的背景与意义，生产能力的估计、市场需求与价格的预测，产品竞争能力和销售前景分析，原材料供应的保证程度等。在技术方面：主要对技术设备、生产工艺和产品质量等方面进行论证，评价。在经济方面：估算各方案投资数额、筹资方式及资金的可靠程度，投产后的产品成本及其成本结构、预测利润状况、风险状况、投资回收状况等。3、选择评价方法。分项目的特点选择适当的评价方法，如：技术分析法、优缺点列举法、试验法、经验分析法、打分法等。,（六）选择方案综合考虑各方案的评价结果，选出既可行，又能以最低投入和最高效益来实现目标的方案（途径）。注意，若有多个方案可取，则从中确定首选方案，而其他方案作为后备方案。（七）制定方案的实施计划草案如作业进度安排、原料的采购、人才的培训、设备的配备等。（八）编制预算使计划数字化是人、财、物等资源的分配计划，是平衡计划的工具、衡量计划进度的标准，如工资预算、采购预算、销售预算等。,第四节战略管理,一、什么是战略（Strategy）？战略一词源于战争和军事活动，但已经扩展到政治、经济、文化等其它领域中，扩展到宏观层面和微观层面中。虽然不同的战略有其个性，但均指在某个领域或层面重大的、长远性的、带全局性的或决定全局的谋划。,二、什么是企业战略？明茨伯格(HenryMintzberg)综合其它学者观点后，对战略给出了一个较系统的解释，提出5P描述：（1）战略是一种计划(Plan)，因为战略发生在企业经营活动之前，且安排一系列的有意识的活动。（2）战略是一种计策(Ploy)，是在特定条件下战胜竞争对手的计谋或手段。（3）战略是一种模式(Pattern)，是一系列活动或行为的模式。（4）战略是一种定位(Position)，要回答企业如何在市场中确定自己位置的问题。（5）战略是一种观点(Perspective)，战略都是人的思维的产物，实施中还要员工共享战略观念，以形成一致行为。,企业战略的一般定义,企业为求得企业生存和长期稳定的发展，根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，进行的长远性、全局性的谋划。它包括企业在一定历史时期的经营总目标和实现这一目标的基本途径或手段。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。,对企业战略定义的理解：,（1）制定战略的目的是为了求得企业生存和长期稳定的发展。（2）企业战略的内容主要包括：企业总体战略目标的制定，实现目标的基本手段和途径。企业战略=正确方向+高效运作+心情舒畅（3）制定战略必须深入研究企业的外部环境和内部条件。,四、企业战略的主要特征,1、全局性和复杂性2、未来性和长远性3、竞争性和创新性4、稳定性和灵活性5、层次性和系统性,五、企业战略与一般管理的区别,五、什么是战略管理战略管理是对战略分析与制定、战略选择及评价和战略实施及控制的全过程的管理。包括三大块：战略制定包括：确定企业任务和宗旨、分析和认定企业的外部机会与威胁、分析和认定企业内部优势与弱点、建立长期目标、制定供选择战略以及选择特定的实施战略。战略实施要求公司树立年度目标、制定政策激励雇员和配置资源，使既定战略得以贯彻执行。战略评价一般有三项基本的战略评价活动(1)重新审视外部与内部因素，这是决定现时战略的基础；(2)度量业绩和衡量偏差；(3)采取纠正措施。,战略管理的过程,一、环境分析（一）组织资源和能力分析内部条件分析要对组织资源（技术、财力、品牌、自然资源等）和能力的系统性做出评估，主要目标是界定组织所拥有竞争优势和不足。（二）行业和环境分析外部环境分析要对技术、政府、社会结构、人口、全球经济以及自然环境等宏观因素，和资源供应商、竞争者、顾客等行业环境因素。当今竞争性的环境中，必须把战略管理看作是一个不断随时间变化的制定、实施、修改、在实施的循环过程。主要目标是明确企业的主要机会与威胁,宏观分析主要用PEST分析模型PEST分析模型，即将企业所处的宏观环境划分为政治法律(P)、经济(E)、社会文化(S)、技术(T)四个领域，分析每个领域中与企业密切相关的因素。宏观环境中的重要因素列表:,行业分析主要用波特提供的五种竞争力量模型。,二、确定战略使命和目标（一）明确企业的使命任何一个组织的使命或目的都可以被描述为作为社会产品或服务的提供者而生存的“理由”（二）确定企业的业务领域为确定公司业务领域，管理人员必须回答下属三个问题：谁是我们的顾客？顾客的何种需求需要满足？我们怎样才能满足顾客的需要？,三、战略制定（一）SWOT分析法SWOT的概念及原理SWOT是优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的英文首词字母缩写词。是分析评估企业优势、弱势及外部环境的机会、威胁的战略分析方法。这种分析方法的基本思路和理论基础是要寻求企业外部环境与内部资源的良好匹配，尽量使机遇与企业优势结合起来。,SWOT分析的一般步骤1、分析企业的优劣势。2、分析企业的发展机遇与威胁3、把识别出的所有企业优势分成两组，分别与机会和威胁配对。4、用同样的方法把所有企业劣势分成两组，分别与机会和威胁配对。5、建构一个表格，每个占四分之一。6、把公司的优势、劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。形成SWOT表格。,SWOT分析的内容,案例:对G集团发展战略的SWOT分析G集团是南方的一家经营多种业务的综合性集团公司，主营以电力设施、设备业务为主，下面是针对电能表业务战略的制定，进行的SWOT分析1、G集团可选的SWOT总体战略将SW0T进行分解，对SO一优势与机会、WO一弱势与机会、ST优势与威胁、WT劣势与威胁等条件因素进行细分分析。并根据不同的分析得出相应的可选择战略方向。如下表,对电表业务的总体发展战略思路1、增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口(03S1、S3、S4、S6)2、尽快采取有效措施提高系列产品质量(02、03、01W3)3、明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度(04、05、06-W4、W5、W6)4、建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额(T1、T2、T3S2、S3)5、强化柔性化生产，以满足用户个性化需求(T4一Sl、S6)6、实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T5-S3、S4、S5、S6)7、加大全国及各省的营销策划力度（T1W1、W6）8、加强成本和管理(T1、T2、T3W2),（二）企业价值链分析法所谓价值链，是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业价值链分析的任务是将本企业价值链各环节与竞争对手作比较，从而找出企业在本行业的哪些环节上具有优势，哪些环节上存在劣势。,企业的价值活动被分为基本活动和支持活动两种。,运用价值链分析法的一般步骤：,1、按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每项基本活动和支持性活动的具体内容。2、列出每项具体活动的成本，得出“基于活动的成本”。在同竞争对手作比较、考察企业优势和劣势。3、识别出对让顾客满意和赢得市场至关紧要的那些活动。,案例：两家大型国有羊绒制品企业（A厂和B厂）的价值链分析两个企业均始建于80年代初，A厂立足羊绒主业，B厂的销售收入也主要来源于羊绒制品，占到总销售收入的72%，两个企业几乎同时起步，直到90年代初两个企业的发展都呈上升态势，然而几年之后，两个企业的经营业绩却发生了显著的变化。A企业由于有灵活的运作机制，经济效益逐年增长；B厂的运作机制僵化，至今库存积压严重，其发展面临严峻的挑战。这里，我们根据价值链分析的原理，分析比较两家企业的竞争优势。可以看出其中的深层原因。,(1)原料采购。A厂主要把本地区作原料采购基地，而该地区是国内主要的山羊绒原料基地。另外，A厂兼去国内其它山羊绒产地采购，现在它占到全国原料市场的40%，对原料价格具有一定的控制力。然而，B厂由于多种原因，原料采购局限于本地区内，同时，对原料价格波动的控制也显得力不从心。(2)生产作业。A厂的装备水平具有一定的优势。该企业拥有生产工艺全过程所需的全套先进设备.而B厂在全套设备的配置上并不完善，如后整理方面的设备缺乏，导致了产品质量的下降，另外B厂的有些工艺已经落后，但却仍在使用。(3)R&D水平。A厂拥有专门的研发部门，他们非常重视研发费用的投入，其规划目标当中包括用于R&D的投入要占到企业总销售收入的2%。相反B厂在这方面的重视程度不够，而没有固定的投入资金，显然这将抑制公司在技术创新方面的步伐。(4)市场拓展。A厂在销售渠道的拓展方面占据一定的优势，在国内拥有众多的销售分公司和多家专卖店，形成了覆盖全国的市场销售网络和完善的售后服务体系，同时企业在国外或设办事处、或采取合资建厂的方式，另外该企业在外销上绝大部分采取自营进出口方式，获利能力较强。而B厂的销售渠道单一，在外销方面70%采用代理方式，依赖程度过高，获利能力相对较差。此外，B厂在产品宣传方面的投入不足，手段单一，致使产品的认知度不高，这也是造成B厂的产品市场占有率较低的原因之一。也避免了技术人才的流失。与之相反，B厂的销售人员素质低，很多销售人员不具备基本的专业知识，营业推广工作收效不明显，这无疑对产品的销售通畅造成很大影响。,（三）基本战略确定一般有三种战略可以选择：（1）差异化将企业的产品与竞争者区分开来，通过寻求独一无二的产品和服务获得竞争优势；（2）成本领先使成本最小化，使其运营效率比竞争对手更高；（3）集中化集中资源在一个较小的领域或环节取得优势。包括：集中差异化集中于一个特殊的细分市场，并向该细分市场顾客提供独特的产品；集中成本领先集中于一个特殊的细分市场，并力图在这个细分市场以最低的成本提供产品。,（五）制订投资组合计划投资组合计划是为不同的竞争机会中分配稀缺的组织资源而设计的，包括产品线和业务单位。其方法是波斯顿咨询公司开发的BCG矩阵，该矩阵将战略制定与与依据市场增长率和市场占有率进行业务经营机会分析联系起来。,图制定公司投资的投资组合模型,（五）分层次战略确定公司层次计划（corporate-levelplan）主要涉及高层管理者对于公司使命和目标、总体战略以及公司结构所做出的决策。公司层次战略（corporate-levelstrategy）主要涉及公司将在哪些产业、哪些国内市场参与竞争。业务层次计划（business-levelplan）：1）能够使分支公司达到公司目标的长期计划；2）分支公司自身的战略与结构。业务层次战略（business-levelstrategy）主要说明分支公司将在其所在产业使用的竞争战略。职能层次计划（functional-levelplan）主要描述职能管理人员为帮助组织实现其业务层次目标，而寻求实现的目标。职能层次战略（functional-levelstrategy）主要说明为实现组织目标，管理人员在生产、营销、研发等部门水平上将要采取的行动。,（六）制定企业发展战略规划例：表6-2KBC公司的发展战略规划,（七）战略实施措施（1）公司治理结构（2）组织变革与创新（3）资金保证（4）研究与开发（5）人力资源,第四节常用的计划方法一、定额法和比例法定额法，是根据有关定额来确定计划指标的方法比例法（间接法），是利用两个相关经济指标之间长期形成的比率来确定有关计划指标的方法二、平衡法平衡法，是借助平衡表来分析和安排有关计划指标之间的比例关系的方法。平衡表的格式一般设有资源（或收入）、需要（或支出）和余缺情况三个部分，其具体内容因不同计划内容和指标体系而定。,对于企业而言有三个最主要的平衡：一是产供销平衡做到以销定产、以产定供二是生产能力的平衡以任务定劳动力、定设备能力。三是资金的平衡主要是产供销活动与流动资金的平衡。,三、甘特图法（线条图法）和网络计划方法甘特图法（线条图法），使用线条来表示工作进度的一种计划方法。网络计划方法是根据网络分析技术的基本原理转化而来的，有时也称之为计划评审技术PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)。,四、滚动式计划法.其编制方法是：在已经编制出的计划基础上，每经过一段固定的时期（如一年）就根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。,特点：逐步延伸。随时间不断向前延伸。远近结合。任何时候都有远近结合的计划。远粗近细。远着重目标、战略，近着重详尽具体。切合实际。随实际情况变化及时调整优点：(1)适合于任何类型的计划；(2)缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。(3)使短期计划和中期计划很好地结合在一起；(4)使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。,五、运筹学方法在编制计划时，常常会遇到“在现有资源条件下，如何使得效果最佳(如成果最大、代价最小)”等问题。这类问题可以用运筹学的方法来解决。下面以运筹学中线性规划法为例说明这种方法的思路。,例1某自行车公司的计划人员准备编制新型自