采购环境(5-10).ppt

第五章志愿组织和非盈利部门,5.1志愿部门和非盈利性部门的主要特征5.2非盈利和志愿部门的管理5.3战略目标及其对采购的影响5.4公司社会责任的重要性,学习成果,完成本部分的学习，学员应该能够：5.1描述自愿和非盈利组织的典型特点5.2解释并举例说明这类组织的管理方式以及对采购决策的影响5.3识别非盈利组织的主要战略目标，分析他们对采购活动的影响5.4评估CSR对于非盈利和自愿组织的重要性,5.1志愿组织和非盈利部门,举例：慈善组织目标：为客户和捐赠者的需求和要求服务特征:不在商业活动中牟取利润,慈善组织,捐赠人,财政贡献、时间和支持,通过解决社会问题或者增强一些问题的社会意识而得到满足,表5-1主要特点及影响.P71,慈善组织：依法建立、仅以慈善为目的慈善工作：贫困救济促进教育以公共利益为目的的其他活动,志愿组织和非盈利性部门的主要特征：1、不能在商业活动中牟取利润；2、服务于某些最高目标、信仰、价值观等。3、资金来源：捐赠、基金等。4、工作人员：志愿者。,非盈利性组织的管理要应对各种利益相关者的不同利益利益相关者:地方政府官员、捐款人、受益者、管理者、媒体、大众等。1、建立2、设立透明的3、或设立,5.2对非盈利部门和志愿部门的管理,由依法设立的慈善委员会作为慈善组织的登记部门和管理者遵循宪章进行运作，宪章规定了目标、规则、规章、财务活动、成员的行为准则等,慈善委员会是非营利和资源组织的的注册人和管理者1、保证慈善组织遵守法律，解决滥用权力和不良运作问题2、促进慈善组织在法律、财务和管理框架下运作得更好3、促进完善慈善组织治理制度和问责机制4、慈善委员会的管理原则：*义务性；*独立性；*均衡性；*公平性；*一致性；*多样性和平等性；*透明性。,慈善委员会的责任,责任,2,3,4,收信并保持有关慈善组织的信息,为慈善组织提供建议和指导,促进法律的遵守,法律干预与执行,1,5.3非盈利和自愿组织的目标,非赢利组织如何获得基金社会捐助慈善基金会政府拨款补贴私营部门的投资赞助活动销售活动,志愿组织和非盈利部门的战略目标：*成本效益；*公开透明；*遵纪守法；*服务于全体,非赢利组织采购活动受其战略目标的影响1、成本效益和效率-组织资源以及预算（支出）的使用；2、成员、理事与管理者的相互责任；3、所有财务交易的诚实度要求；4、追求道德、环境、公司社会责任、政策与组织目标相一致；5、会计和交易透明化；6、遵守法律法规；7、各项活动与组织的价值和文化保持一致。,5.4公司社会责任(CSR),广泛认同的概念，描述一组相关的问题，这些问题共同描述一个组织的整体道德、人格、理论和特点公司的社会责任不只是创造财富,还包括保护和增进福利。包括环境责任、多样性和供应商多样性、道德与道德交易、对社会的影响在你的组织或者你熟悉的组织中有哪些例子可以表明CSR对采购活动的影响？,采购与供应链中与CSR有关的常见因素,环境责任人权平等机会多样化公司管理可持续性对社会的影响道德和道德交易生物多样性社区参与,*环境责任我们必须考虑我们对于周围环境乃至世界环境的责任。*人权；我们崇尚、尊重，但不剥削基本人权。*平等与多样化在采购活动中，我们承诺去提高组织中所有与公平有关的活动的绩效。*公司治理我们的内外部汇报系统和责任与我们的价值相匹配。*可持续性在不危及未来安全的情况下，我们应该在整个供应链中积极推行可持续的活动和产品。*对社会的影响对于我们组织所直接或间接影响的社区和社会，我们将为其增值。*道德与合乎道德的交易我们所有的采购活动的交易都会尊重所有相关团体的需求和挑战。*生物多样性我们的采购活动将积极地避免减少我们周围相互依赖的物种的数量。,公司社会责任(CSR),改善采购中的CRS的驱动因素各式各样，包括：客户和其他利益相关者公共意见和媒体雇员与贸易协会,慈善机构坚持合乎道德的采购原则为公共利益服务（依靠公共捐款和捐献）重视社会性和道德绩效（测量、跟踪、报告被管理者调查或被潜在干预）遵守道德交易政策（公布他们的战略目标）,第六章采购的融资方法,6.1预算过程6.2投资支出6.3私营和公共融资活动6.4经济因素,学习成果,完成本部分的学习，学员应该能够：6.1描述常规货物和服务的一个简单预算过程6.2描述组织中投资支出的请求和评估方式6.3对比公共部门与私营部门的融资方案6.4分析经济因素的影响，包括通货膨胀、利息和汇率,6.1预算过程,预算请求按照目标检查(组织回顾)预算分配支出、管理与监督中期检查与调整最终检查与开始下年度预算,为什么要编制采购计划与预算：*便于财务资金管理*有助于对供应商的管理和合作；*便于采购方式的决策（季节性采购，期货性采购等）*便于用料成本的管理。,6.2投资支出,投资支出（资本支出）战略决策，要求一个商业案例为采购展示ROI（投资回报）可行性研究包括咨询与研究、识别有形与无形益处以及成本收益分析（BCA）表6-1，P87,收益/成本比率(摘自IanThompson的工作手册),投资商业案例的主要构成：1）项目概括，基本原则以及需要满足的需求；2）项目详细的成本分析，包括设计，建筑，运营，保养和最后的处理；3）项目有形效益和投资回报的详细分析；4）任何其他详细的无形效益的描述；5）投资进度表，说明需要投资的时间和阶段；6）详细的财务计算，关于何时以及用什么方式收回投资，包括项目盈亏平衡点的分析；7）详细的财务计算，特别要计算未来货币的现值；8）在商业案例中，对任何必要成分可能发生的各种情况进行假设，并详细描述；9）对任何风险和问题进行检查，包括防止重大或潜在破坏性风险的应急计划；10）高度概括后面的步骤以及启动项目所要进行的行动。,6.3私营和公共融资活动,PPP定义：PPP（公共-私营合作：public-privatepartnerships)是公共部门和私营部门之间的商业安排，提供公共基础设施、社区设施或相关的服务，双方共同分担风险并分享利益。PPP（公共与私营合作）计划:政府可以和私营部门企业一起工作,为公众提供服务或建造设施.这通过使用公共-私营合作来实现.,三种融资方式：*私营主导融资*公共-私营合作*传统的资本支出,PPP（公共与私营合作）计划,设计-建造合资企业运作与维持建造-拥有-运作-转换(BOOT)承包运营私人主动融资(PFI)是政府行为，由私营部门设计、建造、融资、运作设施，而公共部门组织在“现收现付”的安排下使用更广泛的运用于（NHS）英国国家健康服务部,公共-私营合作的优势：1）私营合作伙伴的专业性技术可以开发出最先进的设施和服务，从而使价值最大化2）在同一合同下共同设计并施工，其成本和开发时间都可以减少，而且还有机会降低运营和维修成本3）私营部门对于有效管理大型项目以及在预算内完成任务有着丰富的经验4）使用整合供应链也可以节约成本5）新技术的引入还可以改善服务水平和服务6）由于向公众收取的费用反映了真实的服务成本，收入也会增加7）风险也不必由公共部门完全承担，由双方共同承担,公共-私营合作的劣势：1）政府有可能失去对项目或服务的控制力度，从而降低了对公众的责任，甚至严重影响服务的质量2）有关安全的问题更是如此，容易脱离政府,PFI（私营主导融资）计划,PFI（私营主导融资）计划:政府发起的活动,在一个类似于BOOT（建设-拥有-经营-转让）计划的基础上,提供现代化设施.要求私营承包人设计/建设/投资并运营新设施,称为DBFO（私营承包人设计-建设-投资并运营新设施）合同。,6.4经济因素,经济因素对产品和服务采购的影响1、货币的价值由其购买能力决定！2、价格的普遍上涨造成货币价值下降，即通货膨胀，与之相对的就是通货紧缩通货膨胀的一个最佳测量方法是零售价格指数（RPI）-这个指数的基准是1987年1月13日=100,经济因素,3、利率与投资有关如果一个资金项目的收益率为8%，利率为11%，投资者可能不感兴趣；反之应该更能吸引他们!4、汇率是出口需求与进口供应相互作用高汇率=strongpound,经济因素,价格持续波动通常是由于多个因素相互作用、相互影响做成的你能列举哪些因素导致价格的上扬或下跌？采购人士如何保证他们以最好的价格得到货物和服务？,引起产品和服务价格波动的因素,价格上涨供不应求原材料缺乏供应商贸易限制垄断供应供应市场的企业联合购买者的最后关头的需求供应商数量减少,价格下跌供过于求市场供应饱和新供应市场开放供应商失去合同消除进口壁垒替代品新的供应来源,引起产品和服务价格上涨的因素：*供不应求*原材料短缺*供应商的贸易限制*垄断供应*供应市场的企业联合*购买者最后关头的需求*供应商数量减少*供应链中通货膨胀的压力,引起产品和服务价格下跌的原因：*市场供应饱和*新供应市场开放*供应商失去主要客户合同*进口贸易壁垒的消除*货物供过于求*产品将受新产品或其它产品的替代*发现可以选择的新供应来源*销售代表完不成他们的个人销售额,第七章采购组织,7.1组织的采购职能部门模型7.2采购中的角色与责任7.3兼职采购责任7.4集权还是分权7.5采购部门的客户7.6外包采购部门的责任,学习成果,完成本部分的学习，学员应该能够：7.1对比采购的各种职能模式7.2描述采购职能中典型的角色和责任7.3评价“兼职”采购者的优缺点7.4评价集权与分权采购结构的优点7.5识别采购职能部门的主要客户，描述采购作为内部服务提供者的角色7.6讨论关于支持与反对外包采购活动的争论分析供应市场的竞争以及相对议价势力描述一系列供应链分类评估层次供应链的优缺点，并举例描述并评估代理的角色,7.1组织的采购职能部门模型,职能制结构,职能制结构,职能型结构职能型结构是围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组建的，这种结构趋向于集权化结构，每个部门向董事会汇报，尽管这种结构提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门技能的专业化，然而这样可能分裂组织，让各部门只关注它们自己的任务，不能为了公司的最佳利益而合作。它适应于产品和服务数量有限，只在有限几个国家进行贸易的组织。,职能制优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。现代企业一般都不采用职能制。,直线制结构,直线制优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,直线职能制,厂长,职能科室,车间主任,工段长,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,工段长,工段长,工段长,直线职能制优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。,事业部制结构,公司经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。,事业部型结构是围绕不同的成套产品和地区进行组建，每个事业部有职能代表，从而在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构，这有助于给各个业务单元或分部进行授权，包括它们的责任和义务，让职能部门更贴近客户。然而事业部制结构可能导致独立运作原则以及所提供服务的差异。它适应于提供多重产品和服务或者在多个地理区域进行贸易的组织。,产品部门化结构,1、产品事业部（又称产品部门化）优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。,区域部门化（事业部）结构图,区域事业部制（又称区域部门化）优点：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。,模拟分权制结构图,模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式优点：调动各生产单位的积极性；高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,矩阵结构,董事会,采购,运营,人事,团队A,团队B,矩阵制结构图,矩阵型结构是通过职能制和事业部制的组合进行组织，试图从两种结构中吸取各自的优势，其事业部形式趋向于围绕其产品和客户细分进行组建，而职能报告则对董事会承担明确的责任。尽管这种结构同时可以让大型职能型结构贴近客户和产品产品交付，但也会给员工造成一种矛盾的汇报层次。矩阵结构在灵活性及在与其它职能部门的密切性方面有传热。往往能够抵消复杂性和汇报责任增加的缺陷。,矩阵制优点：机动、灵活，人员容易沟通、融合，使参与者增加了责任感，激发了工作热情。缺点：项目负责人对人员管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。,公司供应链部门可以采用的组织运行结构,集权制集权制中，供应链相关问题的决策的职责、责任和权力高度集中于组织的一个部门。集权制结构的优点包括：1由于在一个地方制定决策，所以更易沟通和协调2由于在单一地点，容易提高工作的协同性3控制资源分配更加容易4存在规模经济，从而减少管理费用和重复工作5使用专业技能的机会更多6制定决策的质量与速度得到改善7容易标准化、实施并遵守政策和程序8改善公司四个事业部所有支出的杠杆作用，获得更好的货币价值,公司供应链部门可以采用的组织运行结构,分权制分权制将决策的职能、责任和权力分散于组织的各个部分。就AT公司而言，合并前和合并后期供应链管理就是分权制，很少有协调工作。分权制优点包括：1责任被转移给各个地方，因此增加了买进效率、增进了工作动机、满意度和事业心2可以利用当地环境、文化和客户需求更好的制定决策3管理客户服务和反应更容易4更有可能发展技能和轮岗培训，因为员工需要适应环境，承担不同角色5更快作出本地决策，不需要参考总部的意见6由于运营环境的日益改进，获得更多的客户和产品知识7采购更具远见，更可能参与到本地事务中,公司供应链部门可以采用的组织运行结构,采购领导小组或中心主控行动网络（CLAN）采购领导小组的概念是指向另一个部门的其他同事布置额外的采购任务或主要应用于需要制造或生产部门的非采购员工进行采购的情况。公司中采购和供应链职责是由设计师、工程师和生产控制者承担，因此AT有很多的兼职采购人员。采购领导小组优势在于把采购和供应链活动直接带入了实施环境中，使得采购人员更贴近AT各个工厂或设施的实际需求。其缺点是让非专业采购人员实施采购活动。,公司供应链部门可以采用的组织运行结构,采购业务伙伴即采购部门与其他职能部门紧密合作，将采购部门的成员安排至其他职能团队中，为他们提供采购建议。这主要出现在其他部门有特别巨大或复杂的第三方花费的情况下。采购业务伙伴作为采购代表，支持其他部门，检查关键商业事务，建议何时需要采购职能部门的帮助。,运作结构,中心领导行动网络（CLAN）就像名字一样它保留了中央团队，在事业部结构或矩阵结构中进行协调首席采购员一些采购责任分给其他职能部门的一个成员，这样他们就成为“采购小组”的一部分采购业务伙伴采购部门成员被安排到其它职能团队中，为他们提出采购建议。,*采购领导小组(项目型企业)是指向另一部门的其它同事布置额外的采购责任。主要应用于需要制造或生产部门的非采购员工进行采购活动的情况。*采购业务伙伴(研发型企业)是指采购部门的成员被安排到其它职能团队中，这他们提出采购建议。主要出现在其它部门有特别大或复杂的第三方花费情况下。,7.2采购中的角色与责任,典型角色包括采购主管高级采购经理采购经理合同经理供应商经理采购分析师催货人你所在组织的采购部门有哪些角色和责任？有没有兼职采购者？,7.3兼职采购责任,兼职采购是指非采购职能部门，控制自身的采购活动。*技术原因：在某些专业技术要求高的物料采购上,其他部门人员比采购更具有专业技术知识;*历史原因：在建立完全的专业采购职能部门之前。*其他原因：如某些独立的支出故意被保持在采购部门所及的管理范围外。,7.3兼职采购责任,历史原因,技术原因,故意躲避采购职能部门,1,2,3,兼职采购的原因,兼职采购有关的风险:*主要是指缺乏专业的支出管理;*担心与政策相矛盾,缺乏全面效力,以及潜在的商业风险;*对一个组织,如果有关采购道德,供应商联络和/或招标规格以及程序的具体政策,就有未能遵守这些政策的风险;*由于兼职的本质,不能给采购角色全部的时间,特别是当员工还有其他全部责任时.兼职采购的风险控制:虽然兼职采购存在一些风险,但兼职采购也有其存在的合理性.兼职采购是一种在组织中分担采购责任的有效方法.它可以使用采购部门不具备,而其他部门拥有的技能和知识.降低兼职采购风险的最好方法是:保证让兼职采购人员无论如何都要参与到采购职能部门的沟通,培训和开发当中.,兼职采购的优点和不足,优点：1、具备专业的技术知识。采购部门的员工不可能具备所有需求部门的专业知识并了解供应市场的所有情况。2、如果控制得当，这些专业知识会为公司带来巨大的利益。3、为节约采购部门的员工时间，使其专注于更为重要的采购任务上。缺点：1、缺乏采购专业的支出管理的技能和经验。2、各部门的采购政策不一致。3、在合同条款、包括支付条款的制定和选择上面面临商业风险。4、有违反某些特定政策的危险，如道德规范。5、不能给采购角色全部的时间,7.4集权还是分权,集权,分权,集权制与分权制指在组织中责任和权力授权的程度以及由此设置的职能结构。*集权：决策的责任,权利和义务位于组织的一个焦点,并受到高度的控制。*分权：决策的责任,权利和义务分布在组织的不同部分。*很多职能结构都是集权的,很多事业部结构都是分权的。,表7-2,集权化和分权化采购的理由P105集权制职能,从一个焦点指导和控制采购更容易控制运作、信息沟通和决策，保证方法的一致性可以使用规模经济更容易引入并控制标准化程序和政策,分权制职能,采购的权利和责任存在于组织的几个不同部分当中也许客户或组织越近，越能利用当地环境、文化和客户需求提倡依据当地制定决策，不要只参照高层部门在整个组织中进行技能拓展，适应环境,采购的组织模式特点,分散式采购,各部门分别处理各自的采购业务。优点：了解自己的需求便捷供应商选择针对性强缺点：无法形成规模不利于节省成本不利于采购的控制适用于：小公司、特殊情况,集中式采购,将公司所有的采购业务集中于一个部门进行优点：物料容易达到标准化规模采购，节省成本管理层次少，利于采购控制利于专业化分工缺点：采购过程复杂，反应慢，时效性差；非共用性物资采购，难以获得价格折扣；采购与使用分离不能适应特殊需要如：连锁商业企业的采购。,集中式采购应用,混合式采购优点：方法灵活，有针对性地采购部分商品。缺点：如管理不当，会造成各自为政。如：量大价高的，集中采购；量小价低的临时性需要，分散采购，但要向总公司反映采购信息。,7.5采购部门的客户,采购职能部门代表供应商的客户，但不是供应链中最终消费者，它是代表组织内部另一个方进行采购，又是作为一个内部服务的供应商。采购可能供应的服务范围包括什么例如采购产品和服务？如何能够测量采购绩效？,采购部门提供的服务,管理成本和风险提供产品和服务提供有关供应商/市场和产品/服务的数据和信息指导和执行供应源搜寻战略谈判与形成合同执行有效的从采购到付费的过程,管理和监督采购服务,测量采购服务的效力和绩效是采购领导的责任测量工具包括：（1）采购人员记分卡;（2）利益跟踪工具；（3）合同数据库；（4）采购至支付（P2P）一致性；（5）时间利用表；（6）相关项目进展报告；（7）内部客户反馈等。采购领导有责任保证采购部门的客户了解进度和绩效。,7.6外包采购部门的责任,外包采购活动的驱动因素，不同类型的组织有不同的驱使因素，但都包括：成本效益减少人力和管理职责风险和责任转给第三方整个组织的目前趋势是通过市场存在一个采购服务供应商的供应市场降低管理的复杂性,外包与自制决策,外包与自制比较经济利益质量保证供应的可靠性专利灵活性生产的专业化程度其他因素,外包（采购业务）的优势,引入专业服务和技术，从而提供更好的服务；通过激励使供应商提供更好的服务；第三方供应商通过整合其它采购组织的需求具备规模经济性；同时为多个客户提供相似服务的第三方供应商能够较为从容应对某个客户的需求波动；,外包（采购业务）的劣势,组织失去了重要的商业技能和知识；商业机密泄漏，知识财产的丧失；供应商的整合会使组织失去需求的个性化；外包疏远了与某些利益都之间的关系；需要额外部门对第三方供应者的管理。,第八章供应市场与供应链,8.1供应市场8.2供应链8.3层次化的供应链和网络8.4代理商的作用,学习成果,完成本部分的学习，学员应该能够：8.1分析供应市场的竞争以及相对议价势力8.2描述一系列供应链分类8.3评估层次供应链的优缺点，并举例8.4描述并评估代理商的角色,供应关系原理相对市场势力相关竞争水平1、供应商主导2、采购方主导3、垄断4、寡头,8.1供应市场,供应市场及相应采购市场特点表8-1，P115,行业内现有竞争者,供应商,顾客,潜在竞争者,替代品制造商,供方讨价还价的威胁,买方讨价还价的威胁,替代的威胁,进入的威胁,五力竞争模型,供应商主导,发生在买主多，供应商少，需求高的情况下导致高价格以及供应商的巨大杠杆作用尽管可选择有限，买主还是不停地更换供应商，试图得到最佳交易,采购方主导,发生在供应商多，可替代产品充足，而需求很低或受限制买主的忠诚度很低，拥有巨大杠杆作用价格抑制，市场对于供应商变得越来越激烈,相对位置(平衡比较采购与供应市场的关系),相对位置,当一个组织不存在竞争，它处于供应垄断地位（废水污水处理服务提供商）当市场受几个大型组织支配时，构成寡头垄断（中国石化和中国石油）当只有一个买主时，出现买主垄断（香烟公司是烟草种植者的唯一买主）在企业联合情况下，组织间同意以比在自由市场高的价格出售他们的产品,垄断集团,市场结构与市场竞争,一般假定买方处于完全竞争按市场上卖方的竞争程度分（1）完全竞争市场（2）完全垄断市场买方垄断与卖方垄断（3）垄断竞争市场（4）寡头垄断市场买方寡头与卖方寡头完全竞争市场是理想的市场，是研究市场的基础,市场结构,2,3,4,完全竞争市场,完全垄断市场,垄断竞争市场,寡头垄断市场,1,1.价格既定,2.产品同质,3.要素自由流动,4.信息充分,1.只有一个生产者,2.没有替代品,3.巨大的进入障碍,4.信息不充分,1.市场上有许多的卖主,2.产品既有差别又有一定的替代性,3.企业可以比较自由地进出市场,4.交易者的信息基本是完全的,1.市场上的企业数极少，每一个企业在市场上都有着举足轻重的地位,2.产品同质或异质,3.进出市场都有障碍,4.信息不完全,垄断市场的条件和成因,完全垄断市场的成因虽然说严格意义上的完全垄断市场在现实中极为少见，只有一些社会公用事业，如电力公司在照明领域是一个垄断的供给者，比较接近于垄断市场但也不严格。但是在现实的经济活动中确实存在着形成垄断市场的内在根源：1)规模经济2)原料控制3)政府特许4)专利发明,8.2供应链SC两个或两个以上市场的连接体，构成一个为客户提供商品和服务的供应过程。,SC：供应链是从终端用户到提供产品、服务和信息的初始供应者业务过程的整合。SCM：供应链管理是从供应链的整体出发，管理上游供应商和下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。供应链是个由相互联系、相互依靠的组织构成的网络，这个组织相互合作，共同经营、控制、管理，从而改进从供应商到客户的物料流和信息流。,价值链,生产者,代理或经纪人,批发商,零售商,消费者,供应链管理(SCM),主要好处包括：消除浪费更高的效率资源和能力的共享协同成本基础的降低关注客户更大的市场竞争力创新,8.3层次化的供应链与网络,供应链开始于原材料的提取（或者服务最初概念的来源）以及当产品和服务从供应链中一个组织转移到另一个组织时每个组织以某种方式为产品或概念增值供应链延伸至销售、配送到最终客户，直至最后处置在你的组织中你知道哪些供应链网络的例子？在你熟悉的供应链网络中，你知道哪些竞争？,供应网络供应链和用供应链管理方法进行合作的网络。主要特点：P120网络供应源搜寻网络为了连续生产最终客户所需要的产品和服务，而进行定期合作。层次化供应链供应链的不同层次承担供应链不同方面的协调与管理责任。,供应商层次,层次化供应链供应链不同水平（层次）承担供应链活动不同方面的协调与管理职责,汽车生产线,代理商及其特点,代理商是供应服务,他们不生产或改变任何产品,不增添任何有形价值代理商是服务提供商,非有形产品供应商;处于客户的”可信的建议者”的地位;不直接参与供应链合同,但是帮助建立交易并谈判通常有一个市场”专家”;使用信息和知识是他们区别于其他主体的主要特征;平衡双方信息不对称,为客户带来价值。,8.4供应链中的代理商,供应链中代理商的作用,代理商是供应服务,他们不生产或改变任何产品,不增添任何有形价值的服务提供商1、通过把多方团体组织在一起以及支持谈判，为供应链增值2、提供关键介绍3、管理供应链上上下下的关系4、支持沟通与辅助营销5、提供额外的市场信息6、代表一个客户或供应商进行谈判,或公关等,从代理商处采购的优缺点：优点：1）代理商主要依靠他们提供的信息为客户带来价值。代理商依靠供应链中的“信息不对称”性，他们不直接对转化过程做贡献，但是他们通过给供应链中一方带来信息和知识为其增值，同时自己得到费用/佣金。2）代理商可集合各方面的资源，可变单一采购为集中采购，为客户降低采购成本。3）代理商可为客户提供更好的服务。缺点：1）买方需要为代理商提供的服务支付费用。2）因代理商并非产品的直接生产和制造者，故无法控制到生产环节的问题，如品质，交期等。,第九章采购生命周期,9.1采购生命周期9.2跨职能采购团队9.3商业要求9.4仅考虑价格的采购,学习成果,完成本部分的学习，学员应该能够：9.1描述采购生命周期的主要阶段9.2识别跨职能采购小组的构成成员，描述他们各自的角色9.3解释明确定义商业要求的需要以及如何对这些要求进行排序9.4解释为什么采购只关注价格还不够的原因,9.1采购生命周期,采购生命周期：阶段1：定于需求：采购周期的开端是，对需求的初步识别和定义。阶段2：规格：规格表现为描述（设计；技术/质量标准；数量清单；材料详细目录.）要求而形成的文件。阶段3：自制还是购买：要求对于需求有一个完整正确的理解，同时也要对市场和组织自身的相关能力加以考虑。阶段4：供应源识别：供给市场的搜寻和分析，找到合适，符合需求的供应商。阶段5：供应源选择：挑选供应源，确定首选供应商。阶段6：签订合同：阶段7：支付与签收：阶段8：合同管理：确保供应商按照合同承诺来交货阶段9：消费（使用）：阶段10：退役与处置：,9.2跨职能采购团队,许多采购工程要求组织中不同职能部门的人员一起工作，构成团队项目团队由工程项目经理领导，项目经理由筹备委员会管辖，该委员会向工程的发起人汇报，一般由该发起人担任采购主管,以项目为基础的跨职能团队管理结构,项目所有者/发起人指导委员会/关键高级利益相关者项目经理/项目领导项目资源/跨职能支持,9.3商业要求,组织购买产品或服务的商业需求当采购货物和服务时，关键的商务标准不止一个不是所有的商务标准都是同样重要商务标准构成一个“需求层次”层次的优先权要根据具体的购买行为来决定用可量化的条件理解和定义每一个商业要求,购买产品或服务的商业需求层次,在选择特定供应商前，对各种商业需求的级别进行评估创新成本服务质量供应安全管理一致性,9.4仅考虑价格的采购,价格,验收,配送,保养,培训,控制成本,处置,维修保养,缺陷,延误,消耗品,库存,支持,与采购产品和服务相关联的成本,价格是采购的焦点，但只考虑价格有很大的风险，与采购产品或服务相关联的成本是需要注重考虑的。,价格标准,价格是买方主要考虑的一个方面在制定战略采购时，例如医院购买新的光仪，你还会使用哪些重要的标准？你如何决定哪项标准最重要？,价格标准,生命周期成本,定义：生命周期成本（总购置成本）是指在它运作期间的所有成本，是价格加上所有其它与产品拥有、运作以及处理相关的花费。它等于:采购价格+运作成本+运行成本+维护成本+闲置成本+替代成本+弃置与回收成本它常用于固定资产采购，在其他的决策中可用作辅助手段,第十章采购方法,10.1现场采购10.2长期供应关系10.3框架协议与框架采购协议10.4项目的采购10.5低值订单10.6从采购到付费,学习成果,完成本部分的学习，学员应该能够：10.1评估现场购买的好处10.2评估长期供应关系的好处10.3描述框价与一次性协议的运作方式，并举例10.4概括主要工程如何制定范围、进行采购以及支付方式10.5识别采购“低价值”定单的解决方案10.6描述典型的“购买支付”过程的主要成分,10.1现场购买,采购的简单而有效的形式现场采购是即时作购买决策，订购后立刻支付，当场完成购买的采购。包括：柜台交易、电话订购、电子/网络采购、农矿市场交易）这种交易：简单性、即时性、交易成本低、不需要管理现场采购的适用的条件：P143,现场采购：主要优势：为交易的简单性。要求产品的相关前置期短，而贸易成本相对较低。主要风险：一个好的现场采购员要学会做索引，随时跟踪现场价格，从而观察并预测价格走向。在最佳的时候为项目进行采购，并获得最合适的数量。一次投机性出价。考虑现场采购需要满足的标准：产品容易确定或设计（即没有变化或变化较小）；价格随市场动态而波动，因此需要在指定时间将价格固定；需要立即进行采购/使用/消费；可以即时支付；可以一次性满足订单；贸易条款和条件双方都可以接受。,10.2长期供应关系,关系谱,关系疏远,关系紧密,敌对常规交易的紧密战术单一来源外包战略联盟伙伴共同命运,长期供应关系是指经常发生采购交易，被称为了采购与供应商的一种“关系”。长期供应关系是一种“紧密的”工作关系。买卖双方的关系谱,与供应商建立长期关系的好处,长期关系的好处,1,2,3,4,增加彼此的认识,降低成本、提高效率和生产率,随着关系发展，提高买方的杠杆作用,协同工作，改善质量、提高响应速度,长期供应关系的优点：优点：1、降低重复招标、重复签订合同的成本2、提升效率和生产力3、实现更大的经济规模4、获得服务/供应的最惠条款5、更加关注交付和质量，而不仅仅是为下一个订单6、降低退出和/或转换供应的成本7、提高供应商和买主的知识8、提高协作和持续改进9、建立并保持有效的沟通和共同的理解10、保持有效的买主杠杆作用,长期供应关系的缺点：缺点：1、关系过度紧密，造成满足心理，失去竞争力2、创新可能变成窒息性的