代表分包企业总结

1 / 26 代表分包企业总结 劳务分包合同小结 一、劳务分包合同的效力风险防范 建筑法、合同法均未对劳务合同作出相应规定，形成了一条灰色地带，因为法律禁止工程非法转包、违法分包，于是大量出现了名为劳务合同，实为转包、分包合同。有个案例，中建某工程局在河南承包一个工程，施工过程中发生了一起安全施工事故。案件事实是：江苏江都某建筑公司是实际施工人，施工中因为垂直运输井没有安装限位装置，有一天，开井架的工人由于开小差，开过了头，井架的吊篮冲天，造成吊篮中的 5 人死亡的重大安全事故。事 后调查，总包的是中建某局的一个公司，分包是某建筑公司，江苏江都某建筑公司和分包公司签订的是劳务合同，合同约定安全由江苏江都某建筑公司负责，若合同有效，那么总包中建某局就不用负责，但经调查，这个合同是名为劳务合同，实为专业分包合同，该分包合同未经发包人同意，属违法分包，认定是无效合同，中建某局承担责任。最后，中建某局被建设部进行行政处罚，将中建某局一级资质降为二级资质，给中建某局造成了巨大的无法挽回的损失。从这个案件得出我們签订劳务合同一定要合法。 如果要劳务承包人自己包料和机械设备，一定要以总承 包人的名义与劳务分包人另行签订材料委托采购合同2 / 26 和机械设备租赁合同，同时发票的抬头人也要具名总承人的名称，付款最好是从银行转账，票据存档，再从劳务分包人的劳务费中抵扣。 二、包工头的困惑和出路 兼谈劳务分包合同的法律效力 建筑业是我国国民经济支柱产业之一，属劳动密集型行业，就业容量巨大，吸纳的农民工已占农村进城务工人员总数的三分之一以上。而在建筑劳务市场中，包工头劳务分包形式是建筑劳务的的主要形式。我国的建筑行业包工头劳务分包制度出现于八十年代的改革开放初期， 1983 年，国家发布了 建筑安装工程承包合同条例，允许建筑企业与建设单位建立承包关系。同时，建筑企业开始实行内部承包制度，在雇用原单位职工的条件下，允许内部员工进行利润包干。 1984 年 9 月，国务院颁发关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定，强调全面推行建设项目投资包干责任制与工程招标承包制、改革建筑安装企业用工制度。 11 月，国家计委和建设部又联合颁发建筑工程招标暂行 规定，进一步承认了竞价体制。包工头劳务承包制度由此开始萌芽。一方面，国企的一些内部承包人开始从原企业独立出来，雇佣农村劳动力，成为最早 一批的现代包工头。另一方面，农村的一些带工师傅也开始带本村人外出做3 / 26 工，形成另一批庞大的包工头队伍。 包工头作为一种现实中普遍且长期存在的建筑市场主体，其法律地位一 直处于尴尬处境。包工头与建筑公司或项目部签订的劳务分包合同，法律和行政法规一直不承认其合法性。建筑法对建设工程总承包、工程分包和专业工程分包作了明确规定，但对施工劳务分包没有规定；民法通则、合同法的基本原则虽可以适用于施工劳务合同，但施工劳务分包不同于一般性的劳务关系，其具有显著的特殊性。在施工劳务分包的法律属性没有得到明 确界定的情况下，大量的劳务分包合同在司法实践中被法院认定为非法转包、违法分包而属无效合同。 虽然法律和行政法规尚未确认劳务分包合同的法律效力，但是在部门规章、地方法规及规范性文件上还是认可了已经形成行业规模的的工程施工劳务分包： 2001 年 4 月18 日建设部发布的建筑业企业资质管理规定中明确提出了建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列； 2001 年 3 月 8 日建设部发布的建筑业劳务分包企业资质标准，规定了木工作业、砌筑作业等十三项作业分包企业的资质标准； XX 年 8 月建设部和国家工商 总局联合发布的建设工程施工劳务分包合同，对劳务分包合同形式和内容作了规范； XX 年 2 月 3 日建设部发布的房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法，首次对劳务作业分包的4 / 26 定义进行了明确界定，规定劳务作业分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动；年月日最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释 XX 年 8 月 5 日建设部发布关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见，要求从 XX 年 7 月 1 日起，用三年的时间，在全 国建立基本规范的建筑劳务分包制度，农民工基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳，“包工头”以个人身份承揽分包业务基本被禁止。如今，三年时间已过，但是建筑行业中的包工头还是大量存在。作为长期在建筑业市场摸爬滚打的包工头，应当看 劳务分包市场的发展趋势和广阔前景，顺应时代的发展，成立具备合法资质的劳务分包企业，以企业作为市场主体从事生产经营活动，才是包工头在建筑行业中生存和发展的唯一出路。 三、分包合同及劳务分包合同中的纠纷及预防 建设工程劳务分包合同 1.建设工程劳 务分包合同 劳务分包，又称劳务作业分包，指施工总承包企业或专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程的劳务作业发包给劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动。工程5 / 26 的劳务作业分包，无需经过发包人或总承包人的同意。业主不得指定劳务作业承包人，劳务分包人也不得将该合同项下的劳务作业转包或再分包给他人。 2.劳务分包合同与转包的区别 在劳务分包中，分包商仅提供劳务，而材料、机具及技术管理等工作仍由总包责任，是将建设工程中的劳务部分转由第三人完成。劳务分包纯粹属于劳动力的使用，其他一切 施工技术、物质等均完全由总包单位进行负责，劳务分包是通过工日的单价和工日的总数量进行费用结算的，是纯粹的工费。按照工日数量，根据预先确定的工日单价进行工费结算是劳务分包的本质特征之一，劳务分包不发生材料、机械等费用，更不会有管理费。劳务分包的发包人和承包人对工程劳务作业部分向总承包人及建设单位承担连带责任。我国传统的资质标准对企业人员、设备、管理能力、资金等条件要求比较全面和具体，这一定程度上也是造成企业负担过重、经营困难的原因，新的资质标准更侧重于企业的资信、管理能力业绩，也体现了未来建筑企业经营管理、专 业及劳务三个层次逐步分离的趋势。因此，应该提倡总承包人更侧重于加强经营管理，而在工程施工中合理和必要的进行劳务承包。 工程分包合同与劳务分包合同的主要区别 1.工程分包人是取得总包工程中的一部分非主体工6 / 26 程；工程劳务分包人是取得工程中的劳务，提供劳动力。 2.工程分包单位以自己的劳动力、设备、原材料、管理等独立完成分包工程。劳务分包人提供的劳务即劳动力要和承包人的机具设备、原材料结合。承包单位 提供技术和管理，共同完成建设工程。 3.承包单位进行分包工 程，需经过业主的同意；承包单位进行劳务分包不需要业主同意。 4.工程分包要对分包工程进行施工中的管理，工程承包对分包人的管理是协调上的管理，基本上不干涉分包人的内部事务，承包人的收取分包人的管理费；工程劳务分包人提供的劳动，是工程承包人工建设内容的一部分。属于工程承包人的内部劳动，工程承包人要对劳务分包人提供的劳动力进行直接管理，但不能收取管理费。 5.工程分包人向工程承包人结算的是工程价款；劳务分包人向工程承包人结算的是工费，是按日的单价和工日的总数量进行结算的。 广 东省江门至肇庆公路 G1 合同段土建工程 分包管理工作总结 中交一航局江肇项目经理部 二 O 一 O 年九月二十三日 江肇 G1 项目分包管理工作总结 一、工程概况 7 / 26 广东省江门至肇庆高速公路，全长 107km，双向六车道全封闭高速公路，设计时速 100km/h，路基宽度，中央分割带宽度 2m，沥青混凝土路面，土建工程共设 16 个合同段及 2 个梁板预制合同段，路面工程设 2 个合同段，交通安全设施工程设 2 个合同段。我单位施工的为土建工程 G1 合同段，主线起讫桩号为 K0+000 K4+360，全长，合同造价为万元，工期 20 个月，质量等级合格。主要工程量有互通立交一处，大中桥 7 座，长，涵洞 26 道，土石挖填方约 186 万m3，软基段 280m，排水 23559m，防护 12135m3。 建设单位：广东江肇高速公路管理中心 设计单位：中交第一公路勘察设计研究院 监理单位：山西交科公路工程咨询监理有限公司 分包单位：广州市奥思路交通设施科技有限公司 二、分包管理工作现状 本工程自开工以来，项目部除依据合作协议对分 包单位安全、进度、质量、合同、信息等履约管理监控外，重点深入分包单位内部，加强对各种合同、报表、结算、测量、试验、自检自评质保资料等 内业资料管理，以及深入施工现场对施工进度计划安排、施工方案审核、验收、监督、原材料及现场检验检测、施工过程控制等进行管理，基本能按照业主要求贯彻执行。 1、安全管理：按高危行业企业安全生产费用财务8 / 26 管理暂行办法要求计提安全生产专项经费，公路工程安全费用为 1%合同造价约 141 万元，分包单位安全投入包括变压器 3 台、电线电缆、分配电箱、交通警示标志、钢管支架、“三宝 ”、爆破器材、消防器材、安全教育、安全检查等约130 余万元，基本满足生产和生活需求，但仍存在安全设施不到位的情况。 2、进度管理：合同工期 20 个月，开工日期为 XX 年10 月 25 日，计划竣工日期为 2016 年 6 月 24 日，但由于诸多因素导致工期滞后 ,如业 主征地拆迁滞后；分包单位没有固定的合作伙伴及施工经验不熟练，加之项目工程变更频繁，且变更量较大，变更工程量约万元，占合同工程量的 %；南方天气变化无常等。截止 2016 年 9 月 18 日，累计已完成总工程量万元，剩余产值 900 万元，工程最终造价约 16654 万元。按业主要求，项目已制定抢工计划，预计在 2016 年 10 月 10 日前完工。 3、质量管理：工程质量等级为合格，按公路工程质量检验评定标准划分，本项目共有 9 个单位工程， 43 个分部工程， 168 个子分部工程，约 655 个分项工程，目前已完成个 97 个子分部工程， 568 个分项工程，占 87%，所有已完成分项工程一次性验收合格率 100%。 4、合同管理：项目部共与合作单位签订广东江门至肇庆公路 G1 段施工合同、建设工程施工专业分包合同、建9 / 26 设工程施工劳务分包合同、机械设备租赁合同、物资买卖合同等共 5 份，合同基本履约，主要合同风险有工期风险及审计风险，项目已提前关注并做好应对措施。 5、信息管理：项目上充分利用分公司计算机信息平台进行信息交流与沟通，利用业主 HDS 系统及 HCS 系统 HQS系统对项目施工资料、计量情况及质量情况进行管理，有效保障了信息的及时性、完整性和准确性。 三、制度建设情况 为加强项目分包管理，满足合同要求，项目部在合同协议框架内建立并认真贯彻执行了分公司工程承包管理办法、工程承包招标管理办法、工程项目前期策划管理办法、工程开竣工管理办法 、项目目标责任书管理办法、图纸会审及设计交底管理办法测量管理办法试验管理办法、施工现场安全环保管理办法等 28 项项目管理办法，在贯彻执行过程中分包单位基本能够按照国家、行业、地方有关现行规范规程标准及分公司制度要求落实执行。 四、分包管理存在的主要问题 由于分包单位在地域及管理方式等方面存在差异，摸索适宜的分包管理模式成为项目管理工作中的一项艰巨任务。目前分包管理主要存在的问题是项目部与分包单位追求目标不同，造成施工管理方法不同。对于公司及项目部，10 / 26 目标是要履约合同 内容，树立企业形象，开拓津外市场，培育公司人才，所以在施工管理中会严格按照规范规程标准及公司各项管理制 度进行管理，并主动做好技术支持及现场服务工作，强调过程控制及最终结果，对分包单位就是一种带动、约束和牵制。对于分包单位，目标则是要利益最大化，成本最小化，过程简单化，进而在人员、设备、材料的选择上以基本满足施工需求为主，一般没有“闲”人，从而造成组织体系不健全，人员流动性大且稳定性差，只注重利益，不注重过程，增加了对项目整体管控的难度。 五、主要管理经验与做法、教训、措施 项目部在施工管理中秉承“一航精神”，甘于吃苦奉献，勇于创新领先，善于协作团结，晓之以理，动之以情，加强沟通，增进了解，通过近两年时间的施工管理磨合，正向着默契方向发展。在施工管理过程中也难免会出现与分包单位意见不一致的地方，项目部主要通过正面沟通，身体力行，取得分包单位的认同，另一方面通过公司级沟通，与分包单位达成共识。 在管理中寻求好的经验，其实是因人而异，因地而异，因时而异，没有统一的标准和方法。值得借鉴的是当分包单位确定后，应充分利用分包单位的长处，如天时、地利、人和等，调动分包单位积极 性，明确责任，鼓励鞭策，超前11 / 26 谋划，友好提醒，团结合作，相互补位，达到双盈，规避风险。 六、分包管理思路 分包商做的是交易，我们做的是事业，这种本质上的差异是合作模式的最大瓶颈。所以分包管理是项目管理中的重点管理内容，抓好项目分包管理是项目成败的关键。通过本项目工程施工，有苦有甜，有辛酸有泪水，项目部认为应重点做好以下几方面工作。 1、分包队伍选择：优先选择有经验的分包商或有过合作历史并有良好信誉的分包商作为分包单位，对首次合作的分包商需在项目经营期间对分包单位的资质、信誉 、人、材、机储备的情况及人脉情况进行考察，为便于后期项目的实施管理，项目经理应参与考察，考察以分包单位实力能够基本满足公司及合同要求为标准。 2、工程投标：除分包单位参与外，拟定项目经理全过程参与工程投标及前期调查策划，了解工程内容、现场情况总体安排、重点难点、项目风险、报价、合同成本情况等，做到心中有数，也便于后期项目具体实施 管理。 3、分包队伍管理：中标后项目部应对整个工程实行有效控制，特别是资金、安全、质量、进度方面要进行有效控制。项目管理人员组织机构骨架最好为公司 委派，并明确12 / 26 岗位职责与相应的权力，对项目实施总体把关控制，不至于出现大的质量、安全问题及违约，分包单位派生产副经理并按合同及公司要求投入相应合格人员、材料、设备等，并对项目负责，应切实赋予项目经理、总工充分把控项目的权利，强化执行力，不能搞两层皮。 4、分包文化管理：分包单位一般是临时组织起来的项目管理团队，一般情况下，人员相互不熟悉，风俗文化不相通，想有一个统一的管理过程比较漫长，项目部主要通过开展各种文化活动，增进交流，促进友谊，建立一航文化，让一航文化落地生根。 中交一航局江 肇项目部 二 O 一 O 九月二十三日 2016 年公司年终工作总结 xx 年，在公司的正确领导下下，在全体员工的齐心协力下，按照年初确立的各项经济技术指标，公司采取有效措施，对内强化队伍建设，对外积极开拓市场，开源节流，勇于创新，取得了较好的成绩。现将一年来的工作总结如下： 今年公司承揽的工程项目有 *。实现合同总额 *亿元，同比增长 *%。 1、加强队伍建设，提升公司竞争力。 今年以来，公司多次组织进行总图、建造师、造价13 / 26 师、高 级电气工程师等教育培训，工程部、作业队组织成立学习小组，学习业务知识和管理经验。通过培训一系列教育和自主学习，员工的综合能力和业务水平有了很大的提高，为公司进一步的发展打下了坚实的基础。 2、完善规章制度，严抓贯彻落实。 规章制度是企业健康发展的保证，近年来公司结合工作实际和市场形势相继出台了一系列的规章制度和政策，确保了公司的 健康发展和业务的顺利展开。今年以来，公司针对一些内部差错反复出现的问题，修订了社保基数管理暂定办法、合同评审程序管理办法并通过周工作例会明确作业队与相关部门的职责分工及外发文件、合同、工程材料签收要求，制定工程领料、退库工作流程及作业队工人、临时工考勤制度，对工作中出现的纰漏进行严格的控制，严格进行正负激励考核。通过这一系列的措施加强了员工的责任感和紧迫感，确保了各项工作有序、快速推进。同时公司严抓工作纪律，不定期组织进行卫生、纪律、安全生产检查，并将检查结果记入正负激励考核。通过一年来的努力，公司规章制度的执行力度明显加强。 3、开源节流，创造效益。 根据年初拓展业务范围、加强成本控制的工作会议精神和要求，公司积极采取有效措施，做好开源节流工作。 一是全力拓展市场，拓宽营收渠道。 14 / 26 今年公司成功申报设计丙级资质，成立了设计部。通过接触 *等 20 多个工程图纸的设计编制，设计部人员充分将理论与实践相结合，业务熟练程度有了较大提高。相信随着工程设计业务的日益扩展，公司在此领域会有大建树、大作为 ;与此同时， *二是加强内部成本控制，细化、量化各项经 济指标。 第一，加强施工队伍成本控制。今年年初，公司打破工程外包的格局，进行大胆改革，成立了两个作业队，并与之签订生产管理目标责任书，代表公司全权负责工程项目的生产管理工作。此项改革措施，充分调动了施工队伍节能创效的积极性与自主性，节约了施工成本，提高了工程效益。 第二，通过出台费用报销管理办法、公车私用管理办法及竣工工程成本分析、工程节点分析、月进度报表等各项规章制度细化、量化各项经营指标，严格进行成本控制，避免一切不必要的开支。 第三，加强投标 、工程预算及工程报价管理，提高预审不整体素质。一年来，预审人员坚持理论学习，本着认真、细致、负责的工作态度，累计完成了高达 *万元的造价核定工作，参与完成了 5 项工程投标、报价工作，取得了骄人成绩。第四，秉承为公司节约每一分钱的宗旨，材料部按公司要求询价、核价、采购的管理制度，严格控制成本，15 / 26 不断拓宽采购渠道，有效进行内部人力整合，累计完成 *等 30 多个工程的 询价及采购任务，为工程顺利竣工提供了有力保障。 4、强化工程管理，确保工程按时保质完成。 今年公司承揽的工程数量 多且工期紧，在公司领导的带领下，工程部严格控制工期、合理调配人力、物力，充分发扬不怕苦、不怕累的精神，确保了各项工程按时、保质完成。其中， *工程是一个相对有难度的工程，有一段接近500 米长的高压管路在绿化带中进行，该项目专工及作业队连续工作 2 天 1 夜，在阴雨天气如期完成进度，受到了甲方长时间的重点表扬，与甲方建立良好的合作关系 ;桦林工程甲方对质量要求近乎苛刻。在小区配套中因各专业工井数量很多，现场排列有难度，该项目专工及作业队积极与甲方沟通，强化责任意识，发挥专业特长，克服了一系列困难，向公司和客户递交 了一份满意的答卷 ;*工地现场标高落差高达 4 米，管路辐射长达 300 米，配电室防水问题也尤为突出。该项目专工本着高度负责的职业素养，不厌其烦地与甲方反复研究施工方案，将施工难度降到最低 ;作业队则加班加点坚守一线，积极协调甲方解决现场困难，有效地满足了甲方对于分期供电的要求，得到了甲方及公司的认可和好评 ;*工程时间紧任务重，所有的材料、挖运土方、回填砂砾等又都集中在晚上进行。该项目专工及作业队放弃了节16 / 26 假日休息时间，积极的配合、协调各有关部门，避免损坏其他管线，在确保工程质量的前提下安期完工 ;*过 程中，为了能在规定送电时间前敷设完电缆，该项目作业队在连续的风雪严寒中加班加点，最终顺利完工送电。在公司的发展道路上所涌现的先进员工和典型事迹不胜枚举。正是有了员工这种顽强拼搏、团结一致的高贵品质，才有了公司的傲人业绩和辉煌历史 ! 在总结成绩，褒扬先进的同时，我们也要清醒地认识到公司目前存在的问题和弊端。主要表现在以下几个方面： 1、干部的管理水平和业务技能有待加强。 有一批能抓管理，会拓市场的干部队伍是公司保持持续发展的关键，近年来，公司涌现出一大批年青的干部，他们在实践中边学边干、边干边学，工作能力、管理水平和个人修养都得到了很大的提升，为公司的快速发展做出了不少贡献，但他们毕竟还年青，无论是工作经验、业务能力、管理水平及对外沟通能力都和公司持续发展的需要还存在一定的差距。 2、规章制度的落实还不够全面到位。 经过一年多的努力，公司各项规章制度都已建立，并在实践中逐步地健全和完善，可是有了好的制度，还要去全面的贯彻落实。今年，公司在管理上出现一些漏洞，在安17 / 26 全质量上，没有很好地杜绝差错，就是由于规章制度没有完全落实到位，员工没有严格依照规章 制度和操作流程作业。 3、企业文化建设进展缓慢。 企业的竞争归根到底表现为企业文化的竞争，企业文化是在生产、经营、发展、壮大过程中不断形成的理念，是职工共同的价值观，共同的行为准则。今年公司建安任务重，工作千头万绪，对公司企业文化建设的精力投入尚有不足。 1、着力培养一批工作经验丰富、业务能力强、管理水平高的干部队伍，提升公司整理竞争力。 2、严抓贯彻落实，保证公司的政令畅通，令行禁止，高质量、高效率地完成公司各项任务。 3、加强企业文化建 设，使公司全员的文明意识明显增强，思想观念明显改变，业务素质明显提高。 xx 年，我们虽然在企业安全生产、经营管理等方面做了一些工作，但工作中还存在着许多不足，任务还很艰巨。在今后的工作中我们将继续加大工作力度，迎难而上，用更加扎实的工作争取全年工作任务的完成，实现公司持续、稳定、快速发展 !篇二：公司员工 2016 年个人工作总结 公司员工 2016 年个人工作总结 公司员工 xx 年年个人工作总结 一年来，认真学习贯彻公司领导精神，严格遵守公18 / 26 司规章制度要求，完成本职工作岗位 职责，以工地为重点作为准则，以深化管理，认真落实实质性工作，使 *工程在进度，质量，安全等均有较大的提高。现将一年以来工作情况总结如下： 、一年来，认真学习，提高思想认识，树立新的理念 1、 坚持每周的专业学习和业务学习，紧紧围绕所从事的工作为目标，不断更新管理知识。通过学习专业知识，认识到新技术、新管理。将理论联系到实际，解放思想，更新观念，丰富知识，提高能力，以全新的素质结构接受新的工作岗位。 2、通过学习新的专业，使自己逐步领会到将管理发展作为出发点。重视专业独立 性、管理自主性的培养与发挥，收到了良好的效果。 、一年来，在工程部、公司各位领导下，完成了本职工作内容： 1、参与图纸审图，参与图纸优化工作； 2、参与施工、监理合同补充条款工作； 3、熟悉工地、完成工程开工的准备工作； 4、促进施工单位人员、机械设备到位工作； 5、工程现场技术把关工作； 6、测量、核实原地形工作量； 7、审核施工单位施工进度、施工组织计划工作； 8、协调工地有关单位工作； 9、参加会议，提出建议性的问题；10、审监理规划，监理细则工作； 11、参与工程报备工作；19 / 26 12、监督、促进施工进度按计划完成 ； 13、投资费用控制；14、收集、整理会议记录、汇报材料、工程资料等。 总之，一年来，干了一些工作。也取得了一些成绩，但成绩只能代表过去，工作中也存在着一些不足，如：管理知识不够。在今后的工作中，我一定要发扬本人优点，改正不足，扬长避短，争取更大的成绩。 总结人： 二零零八年一月六日篇三： 2016 年公司工作总结与工作目标 2016 年公司工作总结与工作目标 2016 年过去了，新的一年又重新开始。在过去的一年公司在建 筑行业非常艰难困苦 的情况下，通过全体员工的努力较为顺利的走了过来。 2016 年在国内建筑行业依然是走下坡路趋势，所以行业的竞争会更加激烈。这就要求我们全体员工要不断地总结上一年的经验教训。要在管理当中“改造不足，学习先进”，要以“科学务实”的管理方法，为新的一年各项经济工作打好基础。 一、 2016 年公司经济回顾 回顾过去的一年是我们是在相当困难的情况下挺过来的。从大环 境来看，大部分企业经济趋势都在下滑，有些企业20 / 26 甚至倒闭转产。但依然有的企业通过自己的努力依然是走上坡路，这说明了一个企业的兴衰 取决于内外部环境的影响，我们必须依靠公司管理团队的凝聚力、向心力、创造力，企业就能够立于不败之地，实现可持续发展。 2016 年年初公司经济会议共制定了 9 项计划与目标。这九项目 标是； 1、生产许可证办理、增加设计资质、质量认证和环境认证的年检、注册劳务公司工作、建立公司市场部、建立质量监督机制兼职机构、建立生产监督机制与兼职人员、电梯购置安装工作、 9、装饰一级转正工作。我们的 9 项计划指标是针对我公司现阶段如何做好当前工作而制定的，具有一定指导意义和约束力的。公司也基本的是按照公司的 目标和计划统一协调工作的。对此我们依照着 2016 年计划指标分四个方面重点总结去年的工作。 第一，公司的 2016 年企业管理工作小结 我们已完全从一个实体公司自主经营、自行施工的企业过渡到施 工队伍外聘、工程分包的经济管理型公司。这种性质的转变，使我们 在企业内部的管理机制上、对外部施工队伍的管理上摸索出一定的管 理经验并总结了一定的教训，那就是要按照市场化方式综合考量行业 21 / 26 内外部环境，最大限度的发挥企业和员工的积极性、创造性以提高工 作效率和实现企业效益并举。其实，我们现在无论是公司的内部员工 或是一线项目员工都已经是管理人员，公司员工和项目员工只是工作 的分工不同。我们从公司的大局上就要站在管理的基础上看问题，积 极做好自己的工作。公司的领导也是按照这项标准考核和要求每一名 管理人员。所以，全体员工在企业性质的转变重点的是转变思想和转 变管理意识。 2016 年，公司是在总经理的领导下的全员管理模式，实行的由 上到下的指标承包办法，特别是各项目负责 人及所属项目都实行 项目管理 6 项达标项目承包制。 2016 年大部分项目在项目经理 的直接管理下，认真负责履行义务，按照 6 项达标承包项目。公司将 按照奖励的标准对每个项目的承包人进行年终考评兑现。 22 / 26 2016 年，公司在各部门和项目配合上协调一致，基本做到事事 有人管，事事有人抓。充分的体现了我公司大部分员工的责任心和事 业心。我们完成的每一个项目，从承揽投标、成本预算、材料采购、 现场施工管理，都离不开各个部门的辛勤工作。所以， 2016 年 虽然 没有完全达到年初的预期指标，但从我们公司的各项管理上还是取得 了一定的进步。 第二、 2016 年公司的经济指标情况 1、 2016 年公司计划工业产值万元；实现利润万元；挂靠单位工业产值；万；实现利润万。 2016 年公司实际完成自营项目个完成了 万元；利润 万。完成计划产值指标的 %；利润指标的 %； 2016 年挂靠单位实际完成项目个；完成工业产值 万 元；利润指标 万。完成计划产值指标 %；完成利润指标 %.； 从公司自营产值和挂靠单位的指标完成情况来看，也确实反映了 23 / 26 建筑市场比较低迷。也说明了我们的工作还有提升空间。 第三、其他的工作指标完成情况 1、工伤指标；重大工伤率为零。 2016 年通过各项目的努力本年度没有出现重大工伤，顺利的完成了该项指标。 2、质量指标；工程合格率百分之百，在我们所完成的的项目中，基本达到了百分之百的合格指标。 3、公司的债务清理指标；完成 2016 年底以前的 %；通过大家的努力基本达到了上述指标。 4、 2016 年 完成企业资质审批；通过努力 2016 年 8月完成了企业设计乙级资质的顺利审批通过。目前我公司已是施