组织战略管理7_组织并购与国际化战略.ppt

组织战略,主讲：焦永纪2019年11月27日,第七章组织并购与国际化战略,学习目的主要内容案例与讨论复习与思考Q&A,学习目的,掌握购并的类型、方式和动机了解一般组织的兼并程序和上市公司的购并程序掌握购并实施策略了解组织国际化战略的概念及其特征理解组织国际化战略的原因及其意义掌握国际化参与战略的类型,返回,主要内容,返回,第一节组织并购,第二节国际化,第一节组织购并,购并的含义、类型和购并的方式、动机一般组织的兼并程序和上市公司的购并程序购并实施策略,1.1购并的含义,组织购并是指一个组织通过购买另一个组织全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的组织，以增强组织竞争优势，实现组织经营目标的行为,1.2组织购并的类型,1按购并方与被购并方所处的行业不同分类横向购并。横向购并是指购并方与被购并方处于同一行业。纵向购并。纵向购并是指在经营对象上有密切联系、但处于不同产销阶段的组织之间的购并。按照产品实体流动的方向，纵向购并又可分为顺向购并与逆向购并。混合购并。混合购并是指不同行业、在经营上也无密切联系的组织之间的购并。,1.2组织购并的类型,2按被购并方对购并方所持态度不同分类，组织购井可分为友善购并和敌意购并(1)友善购并。友善购并通常是指购并方与被购并方通过友好协商确定购并条件在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类购并。此种购并一般先由购并方选择被购并方，并主动与对方的管理当局接洽，商讨购并事宜。经过双方充分磋商签订购并协议，履行必要的手续后完成购并。在特殊的情况下，也有被购并方主动请求购并方接管本组织的情形。(2)敌意购并。敌意购并通常是指当友好协商遭到拒绝后，购并方不顾被购并方的意愿采取强制手段，强行收购对方组织的一类购并。,1.2组织购并的类型,3按购并方的身份不同，组织购并可以分为产业资本购并和金融资本购并产业资本购并。产业资本购并一般由非金融组织进行，即非金融组织作为购并方通过一定程序和渠道取得目标组织全部或部分资产所有权的购并行为。金融资本购并。金融资本购并一般由投资银行或非银行金融机构(如金融投资公司)进行。金融资本购并有两种形式：一种形式是金融资本直接与目标资本谈判，以一定的条件购买组织的所有权，或当目标组织增资扩股时，以一定的价格购买组织股权；二是由金融资本在证券市场上收购目标公司的股票从而达到控股的目的。,1.3组织购并的方式,购买式承担债务式控股式吸收合并式,2.组织购并的动机,现代组织购并的直接动机在于利润最大化市场经济中组织一切经营活动的根本动机在于利润最大化。组织的经营活动实质上是一个追逐利润的过程。优势互补、风险共担是组织购并的动机从竞争优势的角度考虑组织购并，一方面，购并组织的竞争优势向目标组织转移l另一方面，目标组织的竞争优势向购并组织转移。组织购并有利于国家金融整顿，处理坏账、呆账问题。调整产业结构，防止和消除重复建设是购并的另一重要动因,2.组织购并的程序,一般组织的兼并程序根据1989年2月19日国家体制委、国家计委、财政部、国家国有资产管理局共同发布的关于企业兼并的暂行办法规定，一般组织购并程序应为：初步确定兼并和被兼并的组织，双方可以直接洽谈，也可以通过产权交易市场谈判。对被兼并组织现有资产进行评估，清理债权、债务，确定资产或产权的转让底价。确定瓶交价。以底价为基础，双方直接接触的可协商定价，通过产权交易市场的可通过招标确定。,3.组织购并的程序,上市公司的购并程序根据我国公司法的规定，上市公司的购并程序如下：选择目标公司。聘请顾问。收购目标公司不超过5的发行股票。继续收购。发出收购要约。,3.组织购并实施策略,目标公司分析产业分析产业总体状况。产业结构状况。产业内战略集团状况。经营分析运营状况。管理状况。重要资源。,3.组织购并实施策略,目标公司价值估算净值法资产的估算。负债的估算。市场比较法公开交易公司的股价。相似公司过去的收购价格。净现值法现金流入量。残值计算。年限确定。折现率的确定。,管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则,收购必须有益于被收购公司；须有一个促成合成的核心因素；收购方必须尊重被收购公司的业务活动；在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升,思科的钱伯斯的收购方针,有一个可分享的远景目标为购得公司的员工创造短期利益和思科公司的战略融合文化的类似性和兼容性目标公司必须在地理上与思科公司的运营地较为接近,第二节国际化战略,组织国际化战略的概念及其特征组织国际化战略的原因及其意义国际化参与战略的类型,1.组织国际化战略的概念及其特征,组织国际化战略（internationalstrategy）是指从事国际化经营的组织(国际组织)通过系统地评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内组织的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟订必要的行动方针，为求得组织在国际环境中长期的生存和发展所作的长远的、总体的谋划。,1.组织国际化战略的概念及其特征,特征：(1)组织的经营领域。(2)找出组织经营领域方面的差别优势。(3)指出组织战略推进步骤及大体的时间安排。(4)期望取得的目标成果。,1.组织国际化战略的概念及其特征,组织国际化战略的特点：经营环境非常复杂经营空间更为广泛竞争非常激烈信息管理难度大需要良好的物流系统,2.组织国际化战略的原因及其意义,组织实施国际化战略(区别于本土化战略)的原因(1)国际市场存在新的潜在的机会。(2)确保有充足的原材料供给。(3)确保生产的低成本。(4)利用规模经济优势。,2.组织国际化战略的原因及其意义,组织实施国际化的意义(1)扩大了市场规模。(2)丰厚的投资回报。(3)增强了规模效应。(4)造就国际化人才。,Diamond-model,ByMichaelPorter,Factorsofproduction,Demandcondition,Firmstrategy,structure,rivalry,Relatedandsupportingindustries,3.国际化参与战略的类型Internationalcorporate-levelstrategy,high,low,low,high,Needforlocalresponsibility,Needforglobalintegration,Multi-domesticstrategy,Transnationalstrategy,Globalstrategy,低本土迅速反应的需求高,全球化战略,跨国战略,国际本土战略,高全球整合的需求低,3.国际化参与战略的类型,多地战略跨国战略全球化战略地区战略,Thinkglobally,butactlocally,国际化：痛苦的历程惠而浦WHIRLPOOL,美国白色家电第一品牌1911年成立，前身罗尤浦顿公司发明世界第一台扭搅式洗衣机1947年，第一台全自动洗衣机，48年开始使用现有商标1951年，全球第一家全系列白色家电生产商目前，13个国家，6万雇员，21大产品，销售170个国家，2001年100亿美元销售额,WHIRLPOOL在中国,1994-1999，损失4个亿的美金，安然退出雪花、水仙、蚬华、蓝波，噩耗频传冰箱、空调、洗衣机、微波炉冰箱：海尔28%，惠而浦0.33%,失败解读,低估技术进步无氟冰箱，现成技术没有使用，继续生产传统冰箱，6.2万台，售出3.9万台，亏损8986万元没有利用现有资源水仙的销售渠道一概不用，全部美式管理大公司病一项市场方案先到香港，再到美国，一般2、3个月,福特：一错再错,1903年创立1913年生产T型车90年代进军中国，但一直犹犹豫豫1996年，竞争上海项目失败1997与江铃合作，但都是专用车嘉年华2001年7月9日在中国上市，全球已销1000万辆，但在中国不受欢迎,反思,大众汽车先入为主，经历创业阵痛，如今宁静致远，稳守半壁江山通用大刀阔斧，长袖善舞，大小通吃本田99开始生产雅阁，一路热销，获利甚丰福特中国市场落后大众17年,反思,稳健有余，魄力不足上海项目15亿美元？方向失误一头扎进专用车家用轿车脚步太慢嘉年华：车型价格均不令人满意接连错失战略发展的机遇，竞争环境评估错位YGXX20030822福特：一错再错,丰田的中国之旅,“雁形”战略-要做亚洲汽车工业的“领头雁”，在技术上领先中国15年车到山前必有路，有路必有丰田车1978，此后10年，丰田几成汽车代名词25年后-中国大街小巷见得最多的是“VW”丰田在中国30余年的历史，不过是寥寥几笔。从1978年到1998年四川丰田成立，20年时间几乎一片空白,微软的中国之旅,连续十多年全球500强，平均市值2000亿美元到2003年，进入中国11年，最好的年份销售额4-5亿美元，但2003全球已达300亿美元中国11年换了6个第一负责人2001年，丢掉北京市政府的采购单2003年4月，命令上海教委停止使用盗版软件，紧急卸载1000多万元的软件包，毫无经营策略而言20030928YGXXRB微软遭遇“9。11”，巩胜利,Wal-MartinMexico,Wal-Martexecutiveslearnedthatgiantparkinglotsdonotdrawhugemembersofcustomersinacountrywheretheshoppersdonothaveautos.Thelotsweresofarawayfromthebusstopsthatpotentialcustomersdidnot