现代采购管理.ppt

采购战略、流程和技术,四川铁骑力士集团饲料事业部,业务和采购,80年代：公司之间的竞争90年代：供应链之间的竞争21世纪：竞争优势将是比别人更快乐的革新，运行，预见和捕捉灵活性。,战略和采购成功的战略回答下列问题,我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供应商市场吗？采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？意识到采购是企业行为的试金石吗？不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领域吗？摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？采用了战略实施展开方法了吗？建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获得最优化？,目前您的采购活动关注于哪个层面？,支持业务战略“战略性的业务走向影响供应商市场”整体成本生命周期的成本了解，熟悉供应商市场”降低价格“最低的单位成本”下单“服务于使用者”“及时”“事物管理”,关注与实物流通,商务订单“购买”,共同协作的,战术采购,战略采购,战略采购的角色,战略采购定义为：管理供应商和供应商市场，使得他们在目前和未来，为了公司的成功，以你要求他们的方式来响应。战术层面定义为：协调花费，使得形成一个更大的采购量，面对更少量的供应商，从而可以形成从供应商得到更有利的合同优势。,战术购买与战略采购流程之间的比较,动力来自于特定的物料缺少常常是购买一解决方案而非解决一需求购买市场所能提供的一种职能被动的管理角色购买围绕着活动：交易不属于管理日程不属于战略策划合同管理只覆盖运营花费外包是采购非常重要的活动，由高层领导掌握或独立部门,市场和业务需求所驱动解决业务需求影响市场从而满足需求跨职能流程主动的管理角色购买围绕着战略管理日程的一部分战略策划的一部分市场管理，关系管理覆盖所有花费无例外“外包”或“寻找”来自采购专家,线性序列VS流程共享,预算到位,规范要求,合约,收费,付款,供应链计划/了解供应商市场,合同和关系战略,供应链计划/了解供应商市场,供应商选择,财务/合同,供应商绩效关系管理,订单/合同/协议,很少从这里启动,大部分从这里开始软弱,上游,下游,谈判,所需物料/服务的重要性购买的时点供应商数量供应商市场是竞争性的？供应商及其能力的了解（风险和机会）成本和价格的自我评估规格的类型和清晰？详细，功能或指标数量的严格或灵活性需要创新或改革？交流关系（短期或持续）,开放性问题讨论,对上游的销售预测或市场分析，采购部门需要过滤，修正吗？如果是，如何修正？如果不是，如何控制库存？,支撑战略采购的工具：供应商定位,它是：一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖程度不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述,战略安全,战略关键,战术获取,战术收益,供应商定位,相对成本,重要性,供应商定位：4象限划分,X轴：中点为总体供应商花费的0.51.0。Y轴：典型的参数为：,供应商重要性（Y轴）,你需要考虑到物料或物料组：,1、供应商市场具有竞争性？2、目前，有3个以上的可接受供应商？3、物料是我们的最终产品？4、物料受到技术变革而迅速更新？5、有许多法规/标准？6、今天，有可替代的产品/服务？7、今天，有多余的生产能力可获得？8、如果物料短缺，业务将受到严重危害？,高高高高高高高高,低低低低低低低低,战略关键,供应商定位：建立战略主题的工具,战略安全,战术获取,战术收益,供应商定位,相对成本,重要性,4个象限：,战术获取：“最小化卷入”,组织上的高效率,战略安全：“确保供应”,战略关键：“整体资源和供应链管理”,战术收益：“以最低的价格为驱动力”,供应商定位：宝贵的管理工具,战略关键,战略安全,战术获取,战术收益,供应商定位,重要性,相对成本,四个象限的划分：,库存政策合同期长度关系图价格关注采购员技能设计采购绩效测量日常活动关注点供应商基地管理供应商数量组织设计等待,供应商定位,战略关键,战略安全,战术收益,战术获取关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于操作的简单性保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户成绩出众而所需管理的时间很少关系是“紧密而发展”其他：很好地组织数据供应商的数量非常少（50而不是5000）管理时间只占510整体获取成本可以至少下降10,供应商定位,战略关键,战略安全,战术获取,战术收益,真正关注于价格和公司的整体成本使我们自己在市场中占优势切合实际的主动寻找供应商市场的深刻了解供应商将我们视为“发展”或“核心”其他体现优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量超高质量的供应商分析切合实际的成本模式准确地测量成本和实际的水平逐年提高财务目标（例如：610降低）3540的时间花在这个领域,供应商定位,战略关键,战略安全,战术获取,战术收益,优异的脆弱性分析和管理与价格相关的可能性指数为保障供应，而产生可能高水平的库存与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到其他：零供应问题紧张的绩效考核风险管理计划的质量和执行特定的关系管理计划,供应商定位,战略关键,战略安全,战术获取,战术收益,仔细地了解供应商一流的详细的成本模式本地、区域、国际市场知识的深入了解清晰的长期业务计划关注于整体成本的自主意识，挑战性的逐年减少整体成本（例5）优秀的脆弱性管理项目供应商将我们视为“核心”在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以清除浪费其他：优秀供应商绩效整体成本逐年显著降低许多创新点在整体业务支持下，战略得以实施清晰的成本模式清晰的关系测量得以贯彻执行,供应商偏好概况透过供应商的眼睛看自己,供应商是如何评估他们的客户的,弱平均强,高中低,客户的吸引力,我们在客户心目中的相对位置,供应商偏好概况,战略关键,战略安全,战术获取,战术收益,吸引力,￥销售收入或贡献,供应商如何给他们的客户贴标签,“核心”,供应商的核心业务高水平的服务和响应少量的努力而获得利润的增加寻求方法稳定客户在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以消除浪费。供应商总体目标：”关爱客户“维持并扩张业务,供应商偏好,“麻烦”,很少的利润生成用户比较难服务，或/和服务费用比较高可能支付能力差用户可能在其它方面不是很吸引人很差的服务，供应商没有兴趣改正供应商的总体目标：“不用太关注”从市场中撤出,供应商偏好,“开拓”,供应商有独特的强势地位价格不断上涨寻求短期利益供应商准备甩掉客户供应商的总体目标：“争取最好的价格”短期利润最大化,供应商偏好,“发展”,客户有潜力供应商的努力超过客户的期望价格基于不亏本，稍有利润的原则积极主动的服务水平供应商的总体目标：“培养客户”争取更多的业务量,供应商偏好,采购方分析,销售人员：有限的决定权，需向销售经理/总监汇报价格和短期交易为焦点灵活性有限，不太关注“盒子的外面”以销售业绩为奖励手段，常常拿佣金。,供应链策划,从目前的现状走向理想的市场地位,保障我们已经进入的供应商市场的存在，使的他们在目前和未来，保障公司业务的成功,市场分析,供应商定位,供应商偏好,供应链分析,供应商评估,脆弱性分析,采购价格和成本分析,供应商产能评估,供应商战略评估,财务比率分析,当前的市场地位,采购市场,倒置市场,供应商绩效发展,理想的市场地位,供应链策划,杰出采购体系模型,实施基础,战略采购（SP）,贡献和影响,组织和内部关系,员工思想及技能,采购及流程控制结构,外部关系管理质量，系统和信息应用,采购战略策划流程,采购战略行动集中,采购战略结果产出,采购战略流程质量，产出持续性及绩效变化,整合的变革管理,什么是“最好的交易”,价格谈判技巧：5“有限的贡献”成本谈判技巧：20了解供应商市场：2045“组织级的出击”战略25流程管理30100“整合化的有机体”,影响大小取决于测量的应用,前提：公司对采购的期望是,A、采购模式（业务模式）选择？B、采购管理1、计划的编制管理2、资金（改善与合理货款支付）3、人员纪律（工作原则，对人员要求，降低采购差旅费用）4、组织形式（会议，物流管理）5、行情分析与集中采购权限分配（行情分析会）6、绩效考核与人员素质提高（谈判力、心理学）；7、合同纠纷处理；8、采购业务审计；,C、采购部门各个岗位工作描述及工作流程确定（考核前提及要素）；D、相对固定价格或原料的多渠道（内部建立竞争）；E、精确采购（营销）；F、成立供应商评价委员会（相应