采购问题分析与对策(ppt 186).ppt

采购问题分析与对策主講者:張博堯先生台灣新世紀教育訓练与发展協会（TSTD）理事長TaiwanSocietyforTraining&Development,張博堯,主講人简歷：,大綱,新時代的采购挑战与角色任务1-1采购的意义1-2采购的四要素1-3采购的发展趋势与挑战1-4采购之角色任务与核心能力1-5供应链管理1-6采购者能力成長蓝图问题分析与解決流程2-1认识问题在管理上的意义2-2解決问题的五个步骤2-3采购实务问题探讨,大綱,Step1发現问题(ProblemFinding)3-1如何发現问题3-2发現问题的五个方法与工具Step2分析原因(CauseAnalysis)4-1如何分析问题4-2分析原因的五个方法与工具Step3提出对策(SolutionProvider)5-1思考对策之途徑5-2提出对策的五个方法与工具,大綱,Step4決策分析(DecisionAnalysis)6-1決策障碍与影响因素6-2決策的七个步骤6-3精明決策者的九个特质Step5潜在问题分析7-1如何思考潜在问题7-2潜在问题分析与对策采购实务问题研讨,新時代的采购挑战与角色任务,1-1采购的意义1-2采购的四要素1-3采购的发展趋势与挑战1-4采购之角色任务与核心能力1-5供应链管理1-6采购者能力成長蓝图,1-1采购的意义,采购的三层意义*採买(Buying)*开发(Sourcing)*供应(Supply)为什么采购是公司內重要的功能,PURCHASING-Oneofthemajorbusinessfunctionsofanyorganization.Thefunctiontypicallyisresponsibleforacquisitionofrequiredmaterials,services,andequipmentusedintheorganization.公司主要的业务功能之一，通常所包含的責任是取得組织所需的材料、服务、以及設备。NAPMGlossaryofKeyPurchasingTerms,Definition-Purchasing,采购作业的基本流程,为什么采购是公司內重要的功能？,長期貨源降低成本掌握技术加快速度竞爭优勢,採买作业1.請购需求澄清2.与销售代表面談3.开发供应商4.材料市場調查5.议价6.报价分析7.选择供应商8.核发采购订單9.合約管理10.档案管理,供料管理作业1.产品設計的EPI及ESI2.採买作业采购作业3.供应商核准及选择小組4.供应商伙伴及策略联盟5.監控供应环境6.材料取得策略划7.監控持续改善措施8.企业总体策略計划,在线庫存WIP,完成品庫存,采购作业1.材料規格2.价值分析3.市場調查4.採买作业5.供应商品质管理6.安排供貨运輸工具7.处理投資回收,庫存決策原料半成品零件补給品,收料,搬运,入庫,生产排程及控制,运輸,供应管理,制造,注重策略Strategic,Tactical注重战术,採买/开发/供应管理Purchasing/Procurement/SupplyManagement,采购功能的价值,假設一家公司每销售$100元，材料成本佔$50元，而利润是$10元。采购成本節省2%，可以和增加销售額10%一样，能达到將利润率增加10%的目的。,D.M.$50.-Others$40.-Profit$10.-Sales:$100.-,D.M.$55.-Others$44.-Profit$11.-Sales:$110.-,D.M.$49.-Others$40.-Profit$11.-Sales:$100.-,5Rights!,采购运筹管理之內涵,Rightsupplier从合格的供应商处Righttime在需求的時間內Rightprice以合理的价格Rightquantity取得正确数量Rightquality符合品质要求的物品与服务,供应商的附加价值,1-2采购的四要素BasicElements,品质,交期,成本,服务,品质(Quality)要素,Q-1品质与信賴度要求Q-2检验标准Q-3工程規格与变更之处理Q-4安全規格要求Q-5不良品之处理Q-6包裝条件Q-7品质輔导Q-8智慧財产权保护,采购品质管理,需求型态的分类需求品质的描述需求品质之八項定义检验与品质管制,需求型态的分类,原料类（Rawmaterials）零件、半成品类（Purchasedgoods）包裝材料类（Packaging）維修与作业耗材（MRO，Maintenance,RepairandOperating）服务类（Services）智慧財产类（Intelligenceproperties）資产設备类（Capitalequipment）转售类（Resale）,需求品质的描述,品牌(Brand)或同級品(Orequal”)國家与商业标准(Standards)物理特性与化学成份(Physicalorchemical)材料与制造方法規格(MaterialandMethods)性能或功能規格(PerformanceorFunction)工程圖面(EngineeringDrawing)市場等級(MarketGrade)样品(Sample)工作說明書(WorkInstruction),需求品质的八項定义,检验与品质管制,验收与检验程序免检直接上线(JIT)数量，舱單，貨單，订單确认搬运，包裝損毀外观检視待技术验收技术验收检验決定检验項目与抽样計划SPC資料审查跳批检验不良处置程序貨品退回給供应商保留一些可接收的材料及退回其余的貨品保留所有材料並进行重工达到可接受水准,交期(Delivery)要素,D-1交期要求D-2交貨不准時之处置D-3运輸条件D-4供貨能力与稳定性D-5供貨优先度D-6交期縮短之改善D-7供貨数量之弹性D-8規格变更之換貨,UnderstandingLeadTime,交期具有期限与期間的两种意义期限指的是約定交貨的日期，或生产計划所設定完成的日期，即是一般俗称的DueDate期間則指的是生产期間(自制造工令发出，至完成該工令所定之数量为止的期間)，或指的是接受订购期間(自接受订單至交貨为止的期間)，即是一般所称的LeadTime,前置時間(LeadTime),NAPMGlossaryofKeyPurchasingTerms的定义Theperiodoftimefromthedateofapurchaseordertothedateofdeliveryoftheorder.(从采购订貨日期到送貨日期這段時間。)APICSDictionary7thEdition的定义(1)Aspanoftimerequiredtoperformaprocess(orseriesofoperations).(完成一制程或一系列加工所需的時間)(2)Inalogisticscontext,thetimebetweenrecognitionoftheneedforanorderandthereceiptofgoods.(在物流业中，指的是从确认订單，到客戶收到貨物的這段時間。),构成交期的基本要件,行政作业的前置時間(AdministrationLeadTime)采购原料的前置時間(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生产制造的前置時間(ManufacturingLeadTime)运送的前置時間(TransportationLeadTime)验收与检验的前置時間(ReceivingandInspectionLeadTime)其他零星的前置時間(OtherContingencyLeadTime),影响交期的主要因素,需求与产能的关系(DemandandCapacityRelationship)需求的型态(DemandPattern)产品的复杂性(ProductCharacteristics)供应商本身的策略(SupplierPolicies)运送的距离(DeliveryFactors),如何有效管理交期,降低供应商接單的变异性降低整备時間(Set-UpTime)解決生产线上的瓶頸降低运送的時間降低行政作业時間及時供貨采购(Just-In-TimePurchase)让供应商管理庫存(VMI,VendorManagedInventory)寄貨采购(Consignmentbuying),让供应商管理庫存VMI,供应商派駐一位於客戶厂区內的人員(vendoron-siteplanner)，实际使用客戶的電脑系統，替客戶執行物料計划及补充的工作。供应商的工厂与客戶的電脑系統連线，直接取得客戶的物料需求計划(MRP)資料。对於那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，儲存槽上有容量水准显示裝置，供应商可依照显示逕自进行补充作业。,交期延遲之原因分析,交期追踪改善的步骤,与供应商建立交期改善的指標，並使其了解計算的基准。統計交期问题发生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。定期向供应商公佈交貨績效，並检讨交貨准确性的統計記錄。与供应商订定改善交貨准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。,如何确保供应商如期交貨,与供应商維持伙伴、共存共榮的生命共同体关系視供应商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供貨時間运用总括订單BlanketOrder鼓励供应商縮短前置時間(LeadTime)及周期時間(CycleTime)，並更有效的管理庫存加強采购部門与公司內部生产、市場行销等相关部門之間沟通对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供应商从销售导向的做法，转变为支援客戶需求导向的观念。,如何确保供应商如期交貨(续),鼓励供应商主动积极的进行持续改善的动作改善並简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供应商分担风险准备零件的替代來源(Secondsource)，以备不時之需对於重要物料，应加強对供应商的出貨控制，与进度查察对交期延誤累犯的厂商订定加重的違約罰則，以敬效尤对於交期准确的厂商，也应給予适当的獎励以开放式、誠恳的态度，就交期改善的指標与供应商沟通改进，共同达成交貨迅速，高度信賴，价格优勢的最終目標,成本(Cost)要素,C-1竞爭性之价格要求C-2材料价格之保护C-3匯率变动之处理C-4計算之貨币基准C-5付款条件C-6信用額度C-7材料价格趋势資訊C-8材料成本二次分析,采购成本管理,了解成本結构成本的六大类別整体拥有成本（TCO）成本推算方式三种成本控制途徑,了解成本結构(CostStructure),Directlabor直接人工成本,直接材料成本(MaterialCost),材料总消耗量=成本淨重+損耗量-回收使用量材料成本=材料單价x材料总消耗量采购应該知道：材料的規格与特征材料市場供需現況与一般价格材料用量：毛重(GrossWeight)与淨重(NetWeight)报废与可回收的材料重量/比例,加工成本(MachiningCost),單位加工成本=單次作业時間(cycletime)單次作业产出数量加工成本=每小時机台加工成本(hourlyrate)x單位加工時間采购应該知道：加工机具的型式与特征加工時間与市場一般的HourlyRate厂商加工机具的利用率与市場一般(平均)的利用率直接人工(含生产线QC人員)成本,組裝成本(AssemblyCost),組裝成本=組裝总工時x組裝直接人工成本采购应該知道：組织工/机具与特征組裝工/机具市价組裝直接人工成本(含測試检验与生产线QC人員),利润Profit,供应商的报价中必須要有足夠的利润，方能促使其樂於配合供給供应商对风险(Risk)承担，及生产效率(Productivity)的基本报酬利润通常以总成本固定百分比的計算方式並不恰当生产效率好的供应商应享有較高的利润率,成本的六大类別,整体拥有成本TotalCostofOwnership-TCO,成本推算的方式,損益平衡点(BEP)学習曲线(LearningCurve)生命周期成本法(LifeCycleCosting)活动基础成本法(Activity-BasedCost),損益平衡点Break-EvenPoint,变动成本随著产量而增加，固定成本則不会，当公司的营业业收入等於总成本時，就产生損益平衡的現象，這一平衡点称为損益平衡点(Break-EvenPoint)，而，超过這一平衡点后，公司营业业才会有利润产生。,变数成本Variablecost,何時能达到損益平衡？,某公司向供应商订购一零件，每生产一批此零件所需要的整备(setup)費用为$16,000，零件的成本为$0.250，而供应商的所报的零件單价为$0.300。請問供应商需要生产多少数量才能达到損益平衡？,学習曲线LearningCurve,学習曲线有時也称为改善曲线，学習曲线所描绘的是生产数量与生产這些数量所需工時之間的经验关系。学習曲线最适合用於重覆制造的复杂产品。采购人員可利用学習曲线，來分析学習对每單位成本的影响；生产部经理也可运用它來調配人力与排程。,学習曲线LearningCurve,LearningCurve的概念最早是在1930年由Curtis在制造飛机時所观察到学習曲线-有時也称为改善曲线，学習曲线所描绘的是生产数量与生产這些数量所需工時之間的经验关系。学習曲线最适合用於重复制造的复杂产品。采购人員可利用学習曲线，來分析学習对每單位成本的影响；生产部经理也可运用它來調配人力与排程。,生命周期成本法(LifeCycleCosting),是一种分析成本之工具，可分析公司之設备采购价格，也可分析其使用年限間的运作及相关成本，包括維修、停机時間、能源浩費成本，以及废物利用之价格。此种方法多运用在資产設备类采购。,产品生命周期中的成本管理策略,三种成本控制的途徑,成本降低CostReduction成本規避CostAvoidance成本制約CostContainment,成本降低CostReduction,COSTREDUCTIONAPurchasingactiondesignedtoreducecostsand/orpriceassociatedwithacquiringaproductorservice.Thereareoftenimplementedastargetactionsforbuyersdealingwiththosepurchaseshavinghighimpactandimportancetotheorganization.成本降低-用來降低取得产品或服务的相关成本和/或价格的采购活动。采购对於那些对組织有高冲击性，並且重要的采购案，通常会將其列为成本降低的主要目標活动。,降低成本的有效方法,1.价值分析与价值工程(VA/VE)2.供应商先期參与(ESI)3.目標成本法(TargetCosting)4.外包采购(outsourcing)5.选用认可的供应商6.降低供应商班底的数量7.增加采购数量与金額8.集权方式采购9.由使用量最多的事业單位負責主导采购议价,10.签订总需求量合約11.降低供应商的前置時間12.让供应商管理庫存(VMI)13.签订長期合約14.运輸方式的最佳化15.改善产品品质16.转移生产基地至低廉成本國家17.采购作业電子化，导入e-procurement,价值分析与价值工程(VA/VE),价值分析(ValueAnalysis,VA)-系統化及客观性評估貨品或服务的价值，著重制造成本功能的分析，或相关供应項目或服务。价值分析可以洞察最終貨品或服务的固有价值，能变更規格与品质要求而不消弱其功能之适切性。价值工程起源於二次世界大战的美國，由於当時物資缺乏，制造商必須尋求替代性的材料以利設計与制造。創始人LarryMiles当時任職於通用電气(GeneralElectric)公司的采购部門，他被指派負責針对現有材料規格的功能/成本，做系統化的研究与分析，找出並剔除不必要的成本，便是現在的价值分析(ValueAnalysis，VA)的技术。价值工程(ValueEngineering，VE)-在产品开发設計阶段，所執行的价值分析。,VA/VE的基本方法,剔除(Eliminate)EliminatingunnecessaryorlowvaluefunctionsoriginallydesignedintotheitemEliminatingasmanyunnecessaryspecificationsaspossible,especiallythosethatarecosmeticbutmaynotbeseenbytheultimateuser简化(Simplify)Eliminating“over-specification”indesigns变更(Change)Changetopermittheuseofsimplifiedorlesscostlyproductionmethod替代(Substitute)Seekingsubstituteitemstoperformthefuction,執行VA/VE的检查項目,該項目的功能是否可以剔除若該項目非标准品，是否可以使用标准品取代若該項目是标准品，是否完全适用，或不适用？該項目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以減輕？該項目是否可以使用庫存中的相似品替代？订定的公差要求是否鈔出实际所需要的？,是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？可否能將該項目定位在商业品质的水准？能否以較便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？是否該項目設計便於运送，以將所花的运費降到最低？包裝成本能否降低？供应商是否被要求提供降低成本建议？,成本規避CostAvoidance,COSTAVOIDANCEApurchasingactionbymeansofwhichcertainmaterial/supplierincreasesarenotincurredbythepurchasingfirm.Sinceitisnotalwayspossibletoreduceexistingcosts,costavoidancesoftenarereportedassavingswhenmeasuringorevaluatingpurchasingperformance.成本規避-一种用來让采购者不蒙受物料，或供应傷价格上漲影响的采购措施。由於既有成本並不是都有可能予以降低，成本規避通常被視为衡量或評估采购在成本節省上的績效。,成本規避舉例,例如供应商告訴你价格要上漲15%，但通过談判，价格只上升10%，那么，該5%的差价就是成本規避。,成本約制(CostContainment),COSTCONTAINMENTTypically,adetailedplantoholdcostsandpurchasedpriceswithincertaintargetlimitsoveraperiodoftime.成本約制-維持成本及采购价格在一段時間內，約定在一个固定的目標範圍內的詳細計划。範例:汽車制造商与供应商一起努力，在四年內，將汽車的制造費用降低$1,200美元。,整体拥有成本TotalCostofOwnership-TCO,整体拥有成本TCO在采购上的应用,整体拥有成本TCO主要应用在資产設备类(capitalprocurements)的采购，並且有后续保固維修服务需要的項目上，例如公司車、复印机、生产設备如注塑机、沖床等。除了設备本身的采购价格外，了解每一供应商所提供的整体拥有成本，可以发現，有時甲厂商的价格雖然比較便宜，但是购买乙厂商的設备其整体拥有成本反而較便宜，卻是較好的选择。,服务(Service)要素,S-1售后服务要求S-2保證期間S-3备品材料(Spartparts)S-4解決问题之速度S-5試作服务S-6共同开发新材料S-7策略联盟S-8新資訊之提供,1-3采购的发展趋势与挑战,采购观念的演变采购发展的七个趋势变动环境中的采购挑战从战术采购走向策略采购,21世紀采购角色的演变,采购发展的七个趋势,供应链伙伴选择SupplyChainPartnerSelection采购策略发展PurchasingStrategyDevelopment采购供应关系管理RelationshipManagement全球性供应商开发GlobalSupplierDevelopment第三者采购Third-PartyPurchasing虛拟供应链VirtualSupplyChain策略性供应商联盟StrategicSupplierAlliances,变动环境中的采购挑战,从战术采购走向策略采购,1980s(战术采购)AbilitytoMakeDecisionsAnalysisofSuppliersNegotiationInterpersonalCommunicationProblemSolvingTotalQualityManagementPrice/CostAnalysisInfluencingandPersuasionConflictResolutionSourceDevelopmentCommodityExpertiseAnalyticalManagementSkillsTactfulnessinDealings,2000s(策略采购)MarketKnowledgeSourcing/SupplyChainManagementStrategicNegotiationsLeadershipSkillsCross-FunctionalEffectivenessBackground/ExperienceRelationshipSkillsMarketIntelligenceBroadGeneralBusinessKnowledgeFinancialAnalysisProblemSolvingQualityManagementPersonalComputerProficiency,采购运作金字塔,Tactical(战术采购),从战术性走向策略性采购,战术性能力大量处理資訊能力維持更新档案下订單专注於單位成本調解差异,策略性能力建立策略联盟槓桿运用供应商发展供应策略預測价格走勢組织中網絡能力,1-4采购之角色任务与核心能力,采购部門之使命与任务采购思維的14个转变采购应扮演的角色世界級的采购在做什么努力？世界級的专业采购者应具备之核心能力,采购部門之使命与任务在未來的材料資源战爭取得制空权,新材料,品质,提供RD設計方向,价格,产品优勢竞爭力,交期,長期健全厂商关系,長期貨源,庫存控制財务靈活,新情报,采购思維的14个转变-经营业观点上,传統采购功能(Purchasing)任务导向(Mission)物料需求(MaterialRequisition)作业流程(Procedure)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy),未來貨源搜尋(Sourcing)遠景导向(Vision)顾客需求(CustomerRequirements)价值創造(ValueCreation)外部資源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞爭优勢(CompetitiveAdvantage),采购思維的14个转变-政策作法上,传統本地采购(LocalPurchasing)敌对关系(AdversarialRelationship)采购订單(PurchaseOrder)进料检验(IncomingInspection)压迫降价(PressureTactics)紧急采购(EmergencyRequisition)試誤采购(TrialandError),未來全球貨源搜尋(GlobalSourcing)策略联盟(StrategicAlliance)長期合約(LongtermContract)持续改善(ContinuousImprovement)联合成本管理(JointCostManagement)采购先期參与(EarlyInvolvement)不斷教育(ContinuousEducating),世界級专业采购者应具备之核心能力,TheCenterforAdvancedPurchasingStudies(CAPS),jointlysponsoredbyArizonaStateUniversityandNAPM,recentlyreleasedastudy,ASkills-BasedAnalysisoftheWorld-ClassPurchaser,whichidentifiedeightkeyattributesfortheworld-classpurchaser.,1.InterpersonalCommunication2.TeamSkillsandFacilitation3.AnalyticalProblemSolving4.ComputerLiteracy5.Technical/industry-specificskills6.Negotiation7.EducationandProfessionalism8.ContinualLearning,1-5供应链管理,供应链之意义供应链管理之运作采购在供应链管理中扮演的角色,供应链之意义,SupplyChain供应链为一群供应商的組合，包括由原料的取得，为后续产品从事不同附加价值的加工，並制造出最終顾客所购买的成品或服务。SupplyChainManagement(SCM)供应链管理为确认並管理在采购作业中最关鍵的特定供应链。,供应链管理之运作,定义(Definition)可带來的潜在利益采购周期時間縮短风险管理供应商的流程安排采购的角色与供应商的供应商建立采购合約,1-6采购者能力成長蓝图,采购专业人員之訓练蓝图采购主管之訓练蓝图,供应商之管理,选择供应商之准則供应商之拜訪供应商之評选建立与主要材料供应商之关系如何有效管理主要供应商,选择供应商的准則,基本之要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment,長期之要件：長期稳定的供应产能之相对擴展健全之企业体质正确且相近之经营业理念产品未來方向符合需要長期合作意願,供应商的拜訪,传統的供应商拜訪：供应商主动邀請新上任的采购人員例行性的年度拜訪需要对供应商进行认可針对特定问题需要解決了解供应商的各方面能力审查供应商所建议替代性材料或服务,高附加价值的供应商拜訪：与高层会面洽談彼此共同的目標与合作計划对供应商組织內的不同部門有更进一步的了解參与增进供应商/客戶关系的活动一起參与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术並讨论运用在目前产品的可能性,供应商之評选,執行合約能力財务狀況成本系統品质系統組织与管理勞工狀況,執行合約能力Abilitytoperform,对买方订單金額及采购数量是否有兴趣供应商处理订單的時間交貨能力(产能是否足夠或不足)符合品质要求的能力采购項目是否为其核心能力订單积压狀況,自制与外包的狀況循环/前制時間生产力弹性，配合度如何(对暴增订單的回应能力)业界口碑電子化能力产品线廣度可利用的产能,組织与管理Organization&Management,高級主管的承諾与參予公司組织的稳定性員工的訓练員工年資与技术能力机器設备的新旧及保养情況此供应商在同业之間的評价与口碑业界的地位对客戶滿意度的认知对其卫星工厂的管理,勞工狀況,員工的平均年齡及技术层次工会組织情況工会合約到期日員工的流动率对員工的訓练計划工业相关政策的遵守,建立与主要材料供应商之关系,(1)开发与建立長期合作关系材料來源規划与开发与現行供应商发展高阶关系建立長期合作关系長期订單之承諾(2)掌握主要材料供应商之狀況随時了解其供应能力狀況建立密切之沟通管道,(3)提供我方資訊，促进对方之了解公司实力与形象之运用未來需求之狀況与经营业方向经营业理念之交流经常沟通，建立自信(4)尋求双方共同目標之交集因应不同狀況之目標管理建立C&CCommunication&Commitment,建立与主要材料供应商之关系,如何有效管理主要材料之供应商,(1)策略思考定义出策略材料选定策略合作厂商订單比例之分配(2)加強高阶往來定期沟通建立熱线面对面之互訪,協力厂商之管理,共存共榮，視協力厂商如合作伙伴检验标准的共识互相提供訓练机会中卫体系的推动中卫联誼会的組织龍騰品管獎的設立,中心卫星工厂全員品质改善体系之运作,爭取供应商的最大支持,1.了解供应商的能力2.了解自己的需求3.与供应商建立双贏的合作关系4.增进自己的談判力5.系統思考，掌握关鍵,采购人員訓练蓝图Buyer,问题分析与解決流程,2-1认识问题在管理上的意义2-2解決问题的五个步骤2-3采购实务问题分析,2-1认识问题在管理上的意义,问题的本质与表象问题的分类培养问题意识面对问题应有的心态,思考练習：如何用筆划线穿过九个点？（条件）筆不可离开紙上，且只限四条线以內,认识问题的本质与表象,本质,表象,问题是什么?,依時間区分依目的区分依7M区分,问题的分类(1),依時間区分救火类问题发現类问题預測类问题,问题的分类(2),依目的区分品质利润時效安全数量价值成本竞爭力,问题的分类(3),依7M区分MAN(人)MATERIAL(材料)MACHINE(机器)MONEY(金錢)MARKET(市場)METHOD(方法)MORALE(士气),培养问题意识,问题意识能快速完成現狀与期望之差距，而有积极改善之意願如何培养问题意识目標提示勇於嘗試參与机会个別对話鼓励思考主动沟通,面对问题之正确心态,建設性之积极思考習慣視问题为机会化阻力为助力遇挫折即成長用问题激发創意问题是自我体检之机会问题可刺激思考学習问题是自我歷练之良藥,2-2解決问题的五个步骤,2-3采购实务问题探讨,采购策略組织效能品质问题交期问题成本问题服务问题专业能力供应商管理,A-1当买方佔优勢時，应採取何种采购策略,一、数量:买方应將采购数量分散給幾个供应商，避免只向一家供应商进貨，因为將采购数量集中一家的結果，其他供应商可能从此就会变成拒絕往來戶，使得买方陷入獨家供应的困境。二、价格:买方可对卖方施加压力，迫使其降低价格，不过买方施展此一手段時，应适可而止，避免造成供应商的反感或报負。三、合約期限:由於來源眾多，买方应以采购現貨为宜，不需要与供应商签订長期合約，以免受制於人，喪失选购的主动权与時机。四、新供应商:除了与現有的少数供应商繼续交易之外，对於有意來往的新厂商，也应保持联絡，可將新厂商的基本資料或报价單留存，說不定有朝一日便可派上用場。五、存貨:采购人員可以要求供应商提高送貨次数的方法，協助倉儲單位降低存貨。譬如过去一个月送一次貨，且剛好夠用一个月，則平均庫存十五天；若改成每星期送一次貨，且剛好夠用一个星期，則平均庫存降至三天半。六、自制:由於购买容易，且因卖方竞爭价格公道，买方就不必自行設厂制造自己所需的物品，否則必然会增加投資支出。七、替代品:买方对於現在採用的物品雖然尚称滿意，但若有供应商提供替代品，則不应放棄接觸的机会，甚至应加以研究採用替代品的可行性，並与現用品比較优劣。八、价值工程:除了可以议价方式來降低采购成本外，尚可迫使供应商透过工程的方法，譬如改变产品的結构，改善制造过程，降低产品材质等方式協助买方降低购入成本。九、运輸:請买方承担物品运送或貯存的責任，以減輕运費或倉儲成本。,A-2当买卖双方勢均力敌時，应採何种采购策略,一、数量:若有厂商发生遲延交貨或数量不足，則在尋求其他厂商的供应承諾后，才謹慎地转移数量。二、价格:买方可伺机協商，要求卖方降价。譬如有新的供应商願意減价求售時，或卖方产品的原料成本鉅幅下降，或者是卖方产品的关稅、运費等明显降低，且並非出於卖方努力所致，皆可要求卖方降价。三、合約期限:买方可以兼取現貨及合約采购。譬如原料的取得比較困難，但价格易生波动的物品，即以長期合約采购为主，确保來源；但也保留一部份数量向現貨市場采购，以便能獲取特別廉价的來源。四、新供应商:由於現有供应商对公司有足夠的抗爭力量，未能完全符合公司的利益，因此可就新的供应商择优选购，替代比較不利的來源。五、存貨:买卖双方的实力原本不相上下，一旦供需情況发生改变，必將破壞均勢而使一方佔居上风。因此，买方为防範未然，应保持相当存貨以为緩冲。六、自制:若买卖双方尚能和平共存，相互提攜，則买方似無自行設厂制造所需物品的必要；但若是長期以來买卖双方关系日漸惡化，則买方未雨綢繆，应自行开发來源。七、替代品:为突破对供应商在抗爭上的膠著狀況，可把握机会引介替代品，造成优勢。此舉对現有用品之供应商必能产生压制作用，爭取有利条件。八、价值工程:当产品不降低成本，会喪失竞爭力量時，应結合供应商之能力，共同承担价值工程开发的責任，若有績效，对供应商的貢獻亦給予回饋。九、运輸:若由买方安排运送比較经濟，則可选择性地要求自辦或促使卖方降低費用。以國內交易而言，可要求出厂价而非到厂价。,A-3当卖方佔优勢時，应採取何种采购策略,一、数量:由於买方不易取得所需的数量，若分別向許多家厂商采购，因非其主要顾客会頻遭拒絕。因此，若能集中数量向一家采购，使供应商有重要感，比較能夠支援买方所需数量。二、价格:买方应盡量採取低姿态，不主动与供应商洽談价格，以免供应商藉机抬高售价。三、合約期限:由於供应商來源有限，且竞购者眾，故买方应設法与供应商签订長期合約，以免市場供不应求時，造成現貨采购不易。四、新供应商:除了盡力維持与現有供应商之往來关系外，买方应积极尋求新的供应商。五、存貨:由於貨物短絀，买方应保有安全存量，以防供应不足，导致产销活动受到不利的影响。並且可在价格攀升之時，进行投机性采购，以备不時之需，也可为將來獲得廉价的原料。六、自制:由於供給缺乏保障，买方应加強对所需物品供应能力的开发，設法做到自給自足，無需仰仗別人。七、替代品:买方鑑於当前採用的物品無论在数量、品质、价格等方面，均不甚滿意時，应积极尋求替代品。八、价值工程:当买方無法从议价的途徑來达到降低采购成本的目的時，因此可以著手工程計划，研究以降低材质，使用較少組件，消除次要規格等手段，來獲取較低的采购成本。九、运輸:买方可以自备运輸工具前往供应商处提貨，以防卖方拖延交貨時間，或將貨品交与其它竞购者。,一般供应商管理常見的问题(1),Q、供应商無法如期交貨？,一般供应商管理常見的问题(2),Q、供应商交貨的品质不佳？,一般供应商管理常見的问题(3),Q、供应商的成本無法降低？,一般供应商管理常見的问题(4),Q、供应商的配合不佳？,一般供应商管理常見的问题(5),Q、獨家供应的交期过長？,一般供应商管理常見的问题(6),Q、如何选择好的供应商？,一般供应商管理常見的问题(7),Q、如何与供应商建立良好的关系？,一般供应商管理常見的问题(8),Q、如何做好供应商的成本分析？,一般供应商管理常見的问题(9),Q、如何要求供应商备安全庫存？,一般供应商管理常見的问题(10),Q、如何订供应商的獎懲辦法？,一般供应商管理常見的问题(11),Q、如何作供应商的績效評估？,一般供应商管理常見的问题(12),Q、如何輔导、協助供应商建立品检制度？,Step1发現问题(ProblemFinding),3-1如何发現问题3-2发現问题的五个方法与工具,3-1如何发現问题,从績效不佳之处探讨从作业流程瓶頸探讨从专业能力不足探讨从供应商表現探讨从內部顾客需求探讨,3-2发現问题的五个方法与工具,脑力激盪法缺点希望列舉法检核表法(checklist)优先性分析法曼陀羅法(Mandal),脑力激盪法(BrainStorming),一群人圍成圓圈，依順時針方向，由任一人开始，輪流发言，抒发創意，不批評不反对，大量收集資料。,脑力激盪法之原則,1.針对主題，开放心胸提出观点2.由記錄者記下发言內容3.每个人都有权利义务貢獻发言4.不批評、不判斷他人发言5.可借用別人观点再抒发自己想法6.产生綜效創意(Synegy)7.輪到发言卻說不出時，以微笑点頭致意,脑力激盪法用表,缺点希望列表,現場问题发現之检核表(1)5W1H,現場问题发現之检核表(1)5W1H,优先性(Priority)分析法,曼陀羅（Mandal）用表,主題：,问题：,思考练習：請转換成下列圖型,Step2分析原因(CauseAnalysis),4-1如何分析问题之原因4-2分析原因的五个方法与工具,4-1如何分析问题原因,分析问题先要釐清观点运用四度空間分析问题*深度*遠度*廣度*速度,分析问题先要釐清观点,区分个人观点与情境观点分辨事实与想法区分共同假設与獨自假設分辨征候与原因区分目的与手段,4-2分析原因的五个方法与工具,四象限分析法特性要因法(魚骨圖法)連問五个为什么?心智圖法K.J.法,四象限分析法风险V.S利益例),2,1,4,3,特性要因法(魚骨圖法),为什么材料無法CostDown?,無法,其它,成本数字資料,特殊要求,公司內部,采购部門,厂商,对客戶內部情报不瞭解,交期延遲之原因分析,发生交期延遲,买卖双方沟通之差距,其部門之責任,采购內部之責任,生产狀況,管理,人,接單超过产能,技术水准跟不上,不良率高，無法控制,生产計划不妥当,机器不足或精度劣,模治具不足,制程不完备或不落实,上游材料來源不能掌握,进度管理不善,品管制度作法不落实,時間估計錯誤,上游材料品质不良,員工工作意願低落,外包能力不足,对交期之承諾度低,連絡沟通力不足,过於忙碌而疏忽,人手不足,经营业者之关心转向,业务員常換人或訓练不足,新材料規格未充分沟通,圖面，規格之了解不一致,單方面的期貨指定,运輸过程出現意外,Team-To-Team沟通不足,生产計划变更,紧急订單Leadtime不足,設計变更（ECN),订貨数量太多,Approval時效延遲,选择供应商不妥当,对VDR产能技术水准調查不足,订單或要求事項不明确,价格的決定很勉強,未经常掌握进度,新材料規格未充分沟通,未予協力厂有效輔导,頻頻更換供应商,供应厂商,订貨客戶,連問五个为什么？,Q.为什么生产不順利延遲交貨？Q.为什么？Q.为什么？Q.为什么？Q.为什么？,心智圖法,團隊創意法K.J.法简介,1.由日本人川喜田二郎(KawakitaJiro)所創之方法2.整合思考界及经验界二者交相激盪3.W型问题思考法4.有6回合，每回合有4步骤,K.J.法6回合,R1.问题探讨R2.現狀把握R3.本质追求R4.构想計划R5.具体对策,K.J.法运作方式,K-1定义研讨主題及目標K-2列出現行问题(現象)K-3反向思考：为什么做不好？K-4正向思考：如何找出对策K-5行动計划展开,K-1.定义研讨主題及目標,描述研讨主題界定主題相关範圍：人、事、時、地、物思考所要达到之目標,K-2.列出現行问题(現象),K-3.反向思考：为什么做不好？,K-4.正向思考：如何找出对策？,TOP10对策評估列表,研讨主題：,組別：,K-5.行动計划之展开,團隊創作K.J.圖之方法,J-I填寫標籤,將问题原因寫於標籤上，字体要清晰一个原因寫在一个標籤上每張標籤就代表一个民意,J-2类分標籤,排列所有標籤於桌面上小組共同讀取標籤上之原因依照屬性，將问题原因（標籤）分类針对分类的屬性，找一張空白標籤寫下小島標題小島之間如有屬性关联，也可結合成中島，此時要寫下標題如有需要可擴展为大島標題有些標籤不与其他標籤有关联，当作獨立標籤,J-3創意构圖,在海报紙上，鋪排各堆標籤（大、中、小島）依各島之关联性，进行之佈局配置动脑思考如何用創意圖像來表达研讨主題之內涵,J-4关联標示,如果各島或獨立標籤之間存在某种关系就要標示关联性之圖示如下：,J-5解說绘圖,上台简报，表达創作之K.J.圖之意义以團隊合作方式，共同演出小組分工，以激发有趣之創意方式表达注意如何吸引聽眾之注意力,思考练習：填入1-9数字於9个方格中,Step3提出对策(SolutionProvider),5-1思考对策之途徑5-2提出对策的五个方法与工具,5-1思考对策之途