业务流程重组(3).ppt

第七章供应链业务流程重组,7.1业务流程重组概述7.2供应链业务流程重构的实施7.3供应链业务流程重构的方法,第一节业务流程重组概述,一、流程的概念二、业务流程重组的概念三、BPR与其他相关理论,一、流程的概念,至今未形成统一的定义,一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现,对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出,为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,工作任务如何在组织中得以完成,一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客,二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界,案例：美容美发店的流程再造,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,美发,买单,送客出门,客户,接待,进门,需求选择,无,有,分配技师,美发,买单,送客出门,客服中心,售后服务,客户咨询,客户跟踪,洗发,按摩,二、流程的特点和功能,流程的特点1.目标性：有明确的输出（目标或任务）2.整体性：至少两个活动组成3.动态性：由一个活动到另一个活动4.结构性：串联、并联、反馈,流程的功能：1.展示活动间的关系2.实现分工的一体化3.标明任务完成的时间与阶段4.界定活动的执行者和接受者及其相互关系,三、业务流程重组的概念,1、BPR的提出2、其他定义3、BPR的本质,1、BPR的提出,美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在哈佛商业评论提出企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR),从根本上考虑和彻底地设计企业的流程使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高,1.1990年，管理大师Davenpon和Short将BPR描述成为组织内和组织外分析和设计的工作流和过程。2.1993年，MichaelHammer和JamesChampy对BPR做了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化（3C）为特征的现代企业经营环境。,下一页,返回,世界管理大师对业务流程重组的定义,2、其他定义,企业流程创新，BPIBusinessProcessInnovation,企业流程再设计，BPRBusinessProcessRedesign,核心流程再设计，CPRCoreProcessRedesign,组织再造，OROrganizationReengineering,企业流程变化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement,一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标,通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的,对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计,以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高,一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势,BPR提供了价值链流程优化的可行手段，它具有如下特点：（1）、以流程为导向（2）、目标远大（3）、打破常规（4）、创造性地应用信息技术：信息技术是企业实施BPR的推动力。,返回,上一页,3、BPR的特点,4、BPR的本质,BPR的核心面向顾客满意度的业务流程,BPR面向顾客和信息技术,BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优,BPR是围绕顾客的意愿开展的在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用,5、理解BPR,为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计,伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,实现从职能管理到面向业务流程管理,R有哪些增强流程和人员绩效的技术机会。,全新设计法可按以下步骤进行：1、从高层次粗略理解现有流程。这里虽然不必像系统化改造那样了解所有的细节，但是仍然要找出所有的核心流程，并分析每个流程的关键步骤。2、运用标杆瞄准法与头脑风暴法构思新的流程。此阶段不要过快放弃各种新思路，对于那些看上去潜力很大的想法，应深入研究下去。3、以5W1H流程设计。即对集思广益出来的思路进行细致的探讨，流程设计是,二、系统化流程改造法,系统化改造法是指在现有流程的基础上，通过渐进式的逐步变革，使得流程不断地趋于完善。系统化改造法对正常运营干扰小，风险低，尽管是一点一滴的改进，但积累起来却会使企业的绩效得到显著的改善,系统化改造法主要是通过采用清除、简化、整合和自动化等措施，并不断地循环改进，使得原流程得到进一步的优化。,具体方法（ESIA）,清除,整合,简化,自动化,3、系统改造现有流程的原则,(一)清除,清除是指对原有流程内的非增值活动予以去除。所谓不增值活动是指不能给用户增加价值的活动。非增值活动表现在多个方面如:1.过量生产。任何超过需要的产出只能增加库存和掩盖问题。2.活动间的等待。即人流、物流、信息流在传递过程发生的时间等待，等待的出现使流程的通行时间加长，追踪和监测变得更为复杂。3.不必要的运输。任何人员、物料、文犊的移动都伴随着成本费用的发生。,4.重复的活动。每项活动的执行都应该通过某种方式增加价值。如果一项任务是重复的，那么它就不增加价值而只增加成本。5.过量的库存。既包括产成品等物资的库存，同时也包括在营运过程中大量文件和信息的淤积。6.缺陷、故障和返工。因为缺陷和故障的排除既要增加人工成本，又要增加物料成本。,(二)简化,在尽可能清除不增值活动以后对于剩下来的活动还应该进一步进行简化。哪些活动可以简化，一般可能从以下几个方面着手。1.表格。表格作为一种科学管理的工具在管理过程中确实发挥了积极的作用，但是现在不少企业表格越来越多，其中有些表格根本没有实际的作用或者表格设计上就有诸多重复的问题.2.程序。在原有的流程设计中，是基于这样一个假设:流程内的每一个员工就其信息处理能力而言，是非常有限的，这样一来，在进行流程设计时，就不得不将很多环节解开，以让足够多的人员来参与流程任务的完成。在进行系统化再造时，就需要把这些被迫分解的环节结合现有的处理能力重新整合。,3.沟通。对于员工与员工、企业与顾客之间的沟通语言要简单明了，清晰易懂，可能情况下尽量少用或不用各部门的专业术语，以免一些原本简单的沟通搞得异常复杂。4.过分复杂的技术。一种过分复杂的技术往往会在使用和理解上出现问题，从而导致错误和时间延滞。5.物流。在调整物流时，一个很重要的问题就是重新设计一个具有自适应性的物流结构。一个可行的方法是，调整任务顺序通常有可能简化物流，并使后续工作更加容易,(三)任务整合,在对流程的任务体系经过充分的简化以后，还需要对这些被分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。从流程的整体来看，一个流程可以被整合的环节主要有:任务、任务的承担者和流程的上下游1.活动。在流程中，有时把几项工作合而为一是可能的。赋权一个人完成一系列简单任务，而不是将这些任务分别交给几个人，可以大大加快组织里的物流和信息流的速度。每当一项工作从一个人转交给另一个人时，都是一次发生错误的机会，因此需要一定的辅助转变设施或机制。2.团队。团队是将执行一个流程日常运作的各位专家结合在一起的组织。合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸，因此可以完成单个成员无法承担的系列活动。成员间空间距离的拉进意味着很多问题不再会出现，一旦出现问题也能迅速得到解决。,3.流程的下游顾客。顾客的整合可以从两个主要的层次上考虑:单个顾客的整合和顾客组织的整合。顾客若对某一组织感觉不好，那么他很难与之融为一体，而如果感觉不错的话，他甚至会帮助员工从事工作。一个组织与另一个组织的整合指如何将自己的服务送交与顾客的流程，这种伙伴关系能将顾客与你的组织紧密地结合在一起，使竞争对手难于插手。4.流程的上游供应商。通过消除企业和供应商之间一些不必要的手续，可以极大地提高效率。与顾客的整合一样，这里的关键也是信任和伙伴关系。,(四)流程任务自动化,在对流程进行自动化之前，应该先完成对流程任务的清除、简化和整合，在此基础上进行自动化。在流程的自动化阶段，应注意二个问题。其一，自动化并非对于任何流程的管理与控制都是有效的。在很大程度上，它只能够加强那些本身控制和运行良好的流程。而对于那些试图以之来解决流程基本问题的想法只会在增加费用的同时使流程更加混乱。其二，在对流程进行自动化改造时，没有必要去追求100%完美的计算机系统支持。一方面这种方式的成本高昂，开发时间较长，从另一方面来讲，100%的完美只是对于现有流程的，这种系统往往对于流程的变化具有极大的刚性，使得它随流程再造而改变的难度变得很大。,案例福特汽车公司北美财会部的BRP,福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。,最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。,福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。,原有业务流程图,重组后的业务流程图,业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,业务流程重组经典案例,业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,业务流程重组经典案例,美国通用电话电子公司,公司概况：是美国地区电话服务公司，主要客户在加利福尼亚州、佛罗里达州和得克萨斯州，在这类公司中名列首位。,再造前的流程,（）用户打电话报修，公司修理科职员记下报修人的报修要求，交给线路检测工；（）检测技工查验公司总机或线路，是否有故障或其他问题；（）如果查出问题，检测技工把情况报告技术员或调度员；（）维修工人根据调度员的安排，约时间上门修复线路或设备。,用户,修理科职员,检修技工,技术员或高度员,维修工人,再造成前的流程,再造前的流程,就用户而言，这样的维修流程实难令人满意，其中的不确定性很大，维修申报案例“离手”太频繁，而维修工人却使不上劲。用户一直忧虑和担心的是：不通的电话到底什么时候可以修复？,再造后的流程,维修流程步骤简化，从头至尾由一个人处理。从拨打电话报修开始，你就在与“顾客事务专员”通话。再造后产生的“顾客事务专员”有能力也有工具来检测线路，查明网络问题或者校正公司电话软件，而且这些都一边与你在电话上交谈一边完成的。很多时候，你的电话还没打完，问题已查明，甚至妥善解决了。即使有时问题虽已查实，但因某种原因无法即刻解决，“顾客事务专员”也能行使调度权，核实维修工的施工安排之后当场与你约定上门维修的时间。,用户,事务专员,维修工人,数据库,报修,调度,改造后的流程,第四节供应链企业组织与业务流程重组,一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征二、供应链管理环境下企业物流管理组织形式的变化三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题,一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征,1、制造商与供应商之间业务流程的变化2、企业内部业务流程的变化3、支持业务流程的技术手段的变化,1、制造商与供应商之间业务流程的变化,制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。订单处理流程变化的例子,2、企业内部业务流程的变化,供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。采购流程变化的例子,3、支持业务流程的技术手段的变化,供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨