GE实战采购.ppt

,实战采购,采购是一门管理科学.它的每一个案例都相对具有独立性,又都具有参考性.观察,积累,分析对采购专业水准提高很重要.宽松环境,畅所欲言相互尊重,相互借鉴,参与!参与!参与!,采购对经营战略和结构的影响采购在价值链中的作用采购职能的主要活动采购对经营的重要性采购的主要任务和职责,采购流程采购流程影响采购流程的采购的职能变量采购决策过程的两要素采购流程中的瓶颈问题,采购者对市场的了解-合理评估成本的前提市场结构类型波特的CompetitiveStrategy采购战略的发展,采购和供应链管理采购和物流的定义物料需求计划基本物流结构准时生产管理(JIT)采购和物流之间的时序安排问题,与供应商谈判策略供应商如何定价谈判,采购对经营战略和结构的影响采购在价值链中的作用采购职能的主要活动采购对经营的重要性采购的主要任务和职责,采购从外部获得的,使运营,维护和管理公司和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物,服务,能力和知识.,在经营管理中,价值链管理的概念起到了核心作用.,采购在价值链中的作用,(波特的价值链理论,1985),采购-购买用于企业价值链各种投入的活动,存在于基本活动和辅助活动.,采购为下列活动提供支持基本活动-采购职能应该满足内部物流和外部物流,特别是与业务运作有关的物料需求.按库存制造(和分配)(MAKETOSTOCKS,MTS)按订单生产(MAKETOORDER,MTO)按订单设计(ENGINEERTOORDER,ETO)为基本活动采购被称为生产采购或生产物品的采购辅助活动日常的,重复性的和低价值的(维护,修理及运营用品,MRO用品)有突出的特征,唯一的和高价值的(投资品,固定设备,建筑物)为辅助活动采购被称为非生产采购或普通开支,采购在价值链中的作用,采购职能确定需要购买的商品和服务的规格选择最适合的供应商为定制协议做准备和实施与供应商的谈判将定单发给优先供应商定单的监督和支出控制后续工作和评估,确定规格,内部客户,选择供应商,签订合同,订购,发货和评估,进度检查和评估,供应商,战术采购,订购职能,采购职能,原料来源,供应,购买,购置,采购职能,采购对经营的重要性,商品销售成本的最大部分是由采购的原材料和服务占据,(FROMKLUGE,1996),净资产收益率12.08%,资本周转率1.87,毛利6.46,税前收入4.960,销售额76.734,营业收入4.960,财务收益(N.A.),销售额76.743,总成本71.783,其他成本41.687,采购的原料和劳务30.096,销售额76.743*,净资产41.120*,总资产59.441*,无息负债18.321*,13.55*,*7.25,*5,562,*5,562,71.181,29.494,飞利浦公司的杜邦分析(1997),原料和劳务采购的2%的结余造成净资产收益率提高12.1%,采购对经营的重要性,采购在两个方面对公司的净资产收益率(RONA)做出了贡献降低所有的直接原料成本迅速导致公司销售边际收益的提高边际收益的提高会影响净资产收益率公司降低所占用的净资本对公司的资金周转率产生积极作用,当采购占销售额的比率上升时,采购决策将对公司的净收益产生更为深刻的影响,采购对经营的重要性,采购的任务和职责,采购职能的核心1.对保持公司主要活动的连续性做出贡献保证从可靠的供应商那里获得质量稳定,成本合理的商品和服务.为公司内部的用户提供有效而高效的供给服务.2.控制和降低所有与采购相关的成本所有者总成本主要包含两点:直接材料成本间接成本3.降低公司暴露于供应市场的风险公司应避免过于依赖少数几个供应商4.对产品和工艺革新做出贡献供应商通常是新产品和生产技术的一个来源,以一种公平和坦诚的态度对待供应商标-成为有吸引力的商业伙伴,采购流程采购流程影响采购流程的采购的职能变量采购决策过程的两要素采购流程中的瓶颈问题,采购的基本流程,采购和供应的作用,要素,文件,先前步骤产出的质量在很大程度上决定了后续步骤产出的质量,采购流程,质量标准,物流标准,维修标准,法律和环境要求,目标预算确定明确的功能,技术,物流和维修说明书防止使用供应商或某一品牌产品的规格说明书保证供应商选择的开放性将被核准的规格的改变用明确的程序记录在案确保一个明确的样品检查程序确保一个明确的方法使得买卖双方能够检测产品质量确定一个总成本分析和/或计算方法,用以在稍后阶段评估报价单,购买流程的第一步:确定购货订单说明书,采购流程,案例:1992年,一个欧洲国家的许多报纸上都登载了下面的故事.国家铁路公司因为所购买的新型客车比铁路能够容纳的宽度多出30厘米而遭受重大经济损失.新型客车在全国至少16个地点不能够会车,这些地段(主要是弯道)的轨道之间的距离至少需要拓宽16厘米.铁路公司也不得不被迫更换或移动全国范围内更多地方的高架线,信号灯,指示牌,站台顶棚和瓦盖.所涉及的不可预见的支出估计至少5700万美元.这些问题是由于在新型客车的设计中在宽度上有五个座位(而通常为四个)引起的.一列火车上有更多的乘客意味着更多的收入,然而由于新的设计,客车宽了30厘米.,采购流程,功能规格的明确潜在供应商被给以了提供其专长的最佳机会新技术及购买者所不熟悉的技术会被使用它创建了一个标准,所有的概念都将以它为对照进行评价详尽的技术规范这指的是产品的技术性能和特征,也包括由供应商完成的活动.,采购流程,项目深度解析从确定功能规格开始产品必须满足用户的需要谁是用户?用户是购买并实际使用产品的个人,也可以指作出关于采购的财务决策的人.案例:在外购绿化服务时,买方可能会在其与园丁签订的合同中规定,使用特定教育背景的园丁和Q牌低噪音高效割草机,每个星期修剪一次草坪.合同中可以规定园丁必须使草坪不超过一英才的高度,同时把工作时的噪音保持在若干分贝以下.合同不同的规定会导致什么不同?,采购流程,案例组装厂的技术主管要求“高级设计”部门对在厂里更加有效地运输车体的方式进行调查.为此项目成立了高级设计小组,由来自设计和组装部门的专家组成.经过初步调查得出的结论是,运输基本上是以三种不同的形式进行:输送车,传送器和链条.输送车的形式由于灵活性的原因而被选中.然后任务被传递给技术运作部门.由一个项目工程师牵头成立了项目小组,由于来自不同技术专业(制造工程,流程控制,自动化和人体工程)和采购部门的代表组成.方法如成本设计,财务控制都建立在专门的基础上.项目小组首先将精力放在定义项目的范围上我们希望它是什么样?这些讨论最终形成了一份对任何特定的供应商都未表示出偏好的技术规范.主要的指导原则是该项目应该尽可能地使用可靠的技术和可靠的技术和可靠能力的供应商,因为汽车制造商不想在这种项目中成为供应商的小白鼠.项目小组决定选择用在下一个步骤进行联系的潜在的供应商.,采购流程,购买流程的第二步:选择供应商,采购流程,确定(或使别人确定)最适当的外包方法(总包或是分包),确定是使用固定成本合同,(成本补偿合同还是单位价格合同)通过资格预审的适当程序确认可靠的供应商合作伙伴;通过招标和评级程序对最合适的供应商进行初步选择制定报价单的要求,通过这种方法适使得报价单将会在后面的阶收到比较成为可能以相同的态度处理来自供应商的对信息的需求;为项目小组和供应商之间的信息沟通开辟渠道.和使用者紧密合作对报价单作不偏不倚的分析,清楚地区技术评价和商业评价.,优点,缺点,总包,分包,在项目执行过程中受到委托人的干涉比较有限不要求委托人有相似的项目的经验委托人只需付出有限的努力,对项目的成本/价格结构缺乏了解只对所有的原料(质量和数量)存在有限的影响,委托人对项目的成本/价格结构有深入了解能够更好地对供应商和所用的原料加以控制通常项目总成本较低,要求委托人对相关知识有深入了解并且经验丰富项目的协调和监控需要付出较多的时间和努力沟通问题造成的风险可能会对项目活动造成延误,决定对外转包的方法,采购流程,在固定价格,一次付款或补偿成本之间做出选择说明书的全面性,说明书的实用性是总价合同的至关重要的先决条件.缺乏说明书使得不同报价单之间的公平比较变得不可能可用时间,委托人是否足够的时间进行投标程序和价格谈判或工作是否应该马上开始技术专长,如果工作需要专业知识和技能,通常宁愿选择成本补偿合同专业知识,指的是委托人对于所从事的特定产业的运作方法和价格协议的了解程度.,采购流程,在固定价格,一次付款或补偿成本之间做出选择,固定价格以固定价格执行合同时,工作必须在预定时间完成委托人确切知道其财务状况工作完成之后没有结算的必要,因为供应商承担了所有的风险严格的完工日期但问题在于如果委托人缺乏专业背景就难以洞悉供应商的成本分析;这个问题可以通过向更多的供应商发出询价加以避免准备是需要时间的;问题在于是否有足够的时间去准备详尽的说明书和进行正式的竞标程序没人能够确切知道哪一个供应商是最佳的选择,采购流程,补偿成本将要完成的活动的特性和范围不是事先确定的.委托人得到了工作的成本结构的确切情况委托人在选择供应商的时候是自由的,他事先就知道了将与怎样的供应商打交道.但问题在于没有事先决定的固定价格,所以购买者对财务后果不是特别肯定由于供应商所付出的每一个工时都会得到偿付,他就没有加紧工作的动机;每一次延误都会向委托人收取费用完成日期无法确定,采购流程,以订货单说明书为基础,将可能从事这项工作的供应商列入初始名单,供应商提供有关资格的证明和信息,对供应商进行初步技术和商业评估,对供应商进行检查和筛选,风险分析,技术风险,质量风险,财务风险,采购流程,购买流程的第三步:购货合同,采购流程,交货价格和条件固定价格加激励报酬用奖金激发供应商以超出协议的标准完成工作成本加利润合同成本加一定的利润;成本补偿加固定费用和成本加保证的最大值.成本补偿合同以人工或设备的固定计时工资为基础.供应商有健全的成本管理制度,所以调查是可行的最高价格被记录在合同中只用在从购买方得到书面协议后才能超过这个金额要补偿的成本以一份详细说明的发票的形式支付给供应商价格调整合同用于长期交货合同或加工非常特殊的,市场敏感度高的材料.价格与原料成本或人工成本的外部因素为基础的价格调整方案相联系.,购买流程的第三步:购货合同,采购流程,付款条件付款方法以供应商的履约情况为基础注意所有权转让罚款条件和保证条件质量保证,产品符合图纸,规范,适合预期用途服务保证符合法律和政府规定产品或产品的使用不包含任何对人员,财产和环境的健康或安全的危险其他协议保险和安全规则权利和义务的转移向第三方转包代替交货条件,购买流程的第三步:购货合同,采购流程,主要任务以模块化的购货合同和购货条件的形式提供所要求的制订合同专业知识,其中考虑到所有方面决定将就怎样的价格和商业条件进行谈判准备明确的合同协议使得与采购有关的风险和责任最小化就合同所有的条款和条件进行准备并实施谈判修改购货合同.,采购流程,国际贸易术语录INCOTERMS(Internationalcommerceterms),FXW工厂交货价FCA货交承运人FAS装运港船边交货价格FOB装运港船上发货价CPT运费付止CIP运费及保险费付止CFR成本加运费价CIF成本加保险费的运费DAF边境交货价DES目的港船上交货价DEQ目的港码头交货价DDU未完税交货价DDP完税后交货价,采购流程,国际贸易术语录INCOTERMS(Internationalcommerceterms),边界,EXW,FCA,DAF,运输公司,CPT/CIP,目的地,DDU/DDP,港口,港口,FAS,FOB,DES,DEQ,CIF/CFR,购买流程的第四步和第五步:订购和发出订单,采购流程,订单发出:当库存量低于可接受的最低水平时发出购货订单会包含以下要素:订单编号,产品的简要说明,单价,需求数量,期望的交货时间或日期,交货地址和发票地址.这些数据要在供应商发出,用作简化电子匹配的交货单据和发票中反映出来在产品或设备交货以后的检查是必需的.设备接受:装运之前在供应商的生产现场进行的验收测试交货后在用户的安装现场进行验收测试设备第一次投入之前的验收测试,购买流程的第四步和第五步:订购和发出订单,采购流程,采购者在这一阶段的主要价值:在购货公司和供应公司之间发展有效的订货程序核实供应商确认了所有的购货订单发展和实行由计算机支持的预算支出和检查区分的方法维持关于关键采购和供应商信息的由计算机支持的数据库为订单处理发展健全的程序需要实施使用有效的问题解答,采购跟踪和对购买流程的评价结算担保赔偿和罚款条款的执行结算超出或少于说明书中规定的工作成果编制购货记录和供应商资料记录项目评价记录与每个供应商打交道的经验质量,交货记录,竞争和创新能力建立供应商评级系统监督合同执行,采购流程,产品特征采购技术复杂产品的决策通常由技术专家作出采购标准等级,大用量产品的决策主要由财务经理高级管理层作出常规产品的采购决策由组织中较低等级作出,影响购买流程的变量,采购流程,采购的战略重要性采购对公司的重要程度越高,采购决策所涉及的管理部门越多采购瓶颈物品时,会在有效性和供应方面表现出极大的风险,并通常会对生产的连续性构成直接威胁.关键采购决策的例子有订立特许合同或开发合同,影响购买流程的变量,采购流程,采购所涉及的总金额采购金额的增加,管理层在采购决策中的作用将随之增加.管理层常常参与谈判的原因采购市场的特征同供应商的谈判,不同的市场特征影响并决定了买方和卖方的强弱,影响购买流程的变量,采购流程,采购涉及的风险程度当组织对特定产品的采购或特定供应商的经验逐渐增加时,与采购决策相关的风险减小,流程的交货时间变短组织中采购部门的作用大公司中采购部门的运作比小公司中更加专业化特别小的公司中组织的内部结构通常支配做出采购决策的方法采购产品对组织中现有常规的影响程度当采购产品要求变化时,决策变得更加复杂.,影响购买流程的变量,采购流程,采购决策过程主要由两方面决定:产品复杂性和商业不确定性.由此判定决策过程中要纳入哪些人员和知识,采购流程,产品复杂性,低,高,标准产品技术简单现有的产品重复采购容易安装和使用不需要售后服务,订制的产品复杂技术新产品初始采购难以安装需要售后服务,商业不确定性,低,高,有限的投资定货量小短期影响不要求组织作出适应对财务成果的影响很小,较高的投资定货量大长期影响需要组织作出广泛适应对财务成果的影响很大,影响购买流程的变量,采购流程,产品复杂性,商业不确定性,低高,低高,采购部门主导,设计主导,财务和管理部门主导,跨职能决策,采购流程通常包括一人以上的团体决策,影响购买流程的变量,采购流程,采购流程中的瓶颈和问题,供应商和品牌规格产品规格由(批准的)供应商确定的.使用特定的品牌或供应商的规格会严重限制买方的自由度(谈判时)/这可能会导致选择的供应商不能满足公司的生产量和物流需要的情况产生选择供应商核实供应商(银行)信用的失败,会导致预期以外的破产,以及没有能力满足质量要求和不愿意满足保证义务的形式出现的另人不愉快的意外.供应商为了达成合同,做出了它所不能满足的交货时间的承诺.,采购流程,采购流程中的瓶颈和问题,签订合同如果在交货期间或之后出现问题,合同中难懂的条文会起反作用.原以为应该由供应商处理的事情将不得不由用户单独完成.可以通过签订标准合同的方式加以避免.重视价格特别在购买固定设备时,购买决策需要在所有总成本(TCO),而不仅仅是价格的基础上作出.买方需要将其决策置于TCO模型的基础上,在设备的初始采购和设备的终生费用之间进行平衡.,采购流程,管理机构没有关于购置或采购授权的明确的程序,会造成组织中的每个人都随意定货.不充分的管理过程可能会导致没有经过核对而进行发票的支付.,采购流程中的瓶颈和问题,采购流程,采购者对市场的了解-合理评估成本的前提市场结构类型波特的CompetitiveStrategy采购战略的发展采购行动在不同领域的例子,依靠买方和卖方在其制定的商业政策中的商业选择,形成了不同类型的市场.每种类型的市场导致了特定类型的采购和销售行为.,市场结构类型,从供应方面,市场结构被分为四种类型纯粹竞争无论供应商还是采购者都不能影响产品的价格价格对有关的参与者是既定的市场透明度很高产品是同质的,并且可以有替代品完全代替.垄断竞争以较高的产品差异为特征每一个供应商都试图通过突出它的产品而为自己创造垄断条件来自竞争者的报价对它的价格不构成直接压力,市场结构类型,从供应方面,市场结构被分为四种类型寡头垄断以有限的供应商数量和有限的产品差异为特征垄断以某种产品仅存在一个供应商为特征垄断者能够寻求他自己的定价政策,市场结构类型,使用了全部能力价格稳定性,存在一个公认的价格领导者,达成价格协定,一方低于成本价格运作开始价格战,需求方面,市场结构可以分为三种类型纯粹竞争买主寡头垄断市场上只有很少的采购者而供应商数量众多独家采购垄断市场只有一个采购者而产品的供应商数量众多,需求方强于供应方,供应和需求或多或少平衡,供应方强于需求方,市场结构类型,市场结构类型,市场结构不但决定了战略,而且决定了所使用的谈判战略我们交易的产品X的市场属于何种类型?市场中有多少(潜在的)供应商?原则上我们可以从那个供应商那里获得这种产品?以定货量Y和价格Z向一个供应商订购产品时,其他供应商的反应会怎样?供应市场中特定产品的差异程度如何;有哪些可用的带用品和替代品?产品X的供应市场中,本公司的市场份额有多少?对于这种产品,谁是我们的竞争者?另外还有谁采购这种产品?在产品Q的短期和长期供应中可能发生何种情况?预期的发展可能对价格的制定和有效性产生怎样的影响?,潜在进入者,替代品,产业竞争对手现有公司间的争夺,供方,买方,供方侃价能力,买方侃价能力,替代产品或服务的威胁,新进入者的威胁,波特的CompetitiveStrategy,供应商战略,现有竞争对手间的竞争众多的或势均力敌的竞争对手产业增长缓慢高固定成本或高库存成本歧异或转换成本欠缺大幅度增容形形色色的竞争对手高额战略利益退出壁垒大专用性资产退出的固定成本内部战略联系感情障碍政府及社会约束,供应商战略,新进入者的威胁进入壁垒规模经济产品歧异资本需要转换成本获得分销渠道与规模无关的成本优势预期的报复进入扼制价格进入壁垒的特点作为进入壁垒的经验与规模,供应商战略,替代品的威胁Exy=,Qy,Px,Pricex,Demandy,ConsumerxProducty,供应商战略,供方侃价能力供方产业由几个公司支配,且其集中化的程度比买方产业高供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争该产业并非供方集团的主要客户供方产品是买方业务的主要投入品供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本供方集团表现出前向整合的现实威胁,供应商战略,买方侃价能力相对于卖方的销售量而言,购买是大批量和集中进行的买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分从产业中购买标准的或非歧异性产品买方赢利低买方采取后向整合的现实威胁产品对买方产品的质量及服务无重大影响购买者掌握充分的信息,供应商战略,高,高,低,低,采购对于财务成果的影响,供应风险,杠杆产品可用供应商的替代来源可能的解决方案,战略产品对产品成本价格很关键依赖供应商,竞标,基与合作伙伴的绩效,一般产品产品种类较多较高的物流复杂度劳动密集型,瓶颈产品垄断市场较大的进入障碍,系统合同+电子商务解决,保障供应+寻找替代,力量平衡,高,高,低,低,采购对于财务成果的影响,供应风险,杠杆供应商很多供应商商品产品,战略供应商市场领导者特殊的专有技术,采购者居于支配地位,买方-供应商之间的力量平衡不同,一般供应商供应量较大很多供应商处于依赖地位,瓶颈供应商技术领先者几乎没有替代的供应商,减少供应商数量,供应商居于支配地位,力量平衡,采购组合分析,供应商战略,采购者居于支配地位汽车工业供应商和合同方之间的关系是不平衡的.制造商将它们的要求施加给供应商,而供应商不得不满足它们的要求.供应商居于支配地位商业信息技术产业供应商通过技术和仔细设计的营销战略将客户锁定与这种关系中.供应商要价相对颇高,而客户几乎没有退路.均衡关系双方中的任何一方都不能支配对方.它们保持稳定的关系,会逐渐发展成为一种合作伙伴关系.,采购组合分析,供应商战略,杠杆产品钢,铝,包装材料,钢板,原材料和标准半成品这些产品可以按标准的质量等级从不同的供应商那里购得.最终产品的成本价格中占相对加大的份额.价格的微小变化会对最终产品的价格造成相对较强的影响.瓶颈产品催化剂,颜料,天然香料,设备配件这些产品在金额上只占相对有限的一部分,但在供应上却极为脆弱.供应商处于支配地位,这会导致高昂的价格和较长的交货时间和较差的服务.一般产品这些产品很少造成技术或商业问题.产品价格通常较低并存在大量可供选择的供应商.,采购组合分析,供应商战略,四种供应商战略的基本特征,合作伙伴竞标保障供应系统目标在长期关系中获得短期的保证短期和降低物流复杂度创造相互的承诺最佳交易长期供应提高经营效率减少供应商的数量适用于战略产品杠杆产品瓶颈产品常规产品行动-对未来需求的-增加产品/市场知识-对未来需求的-每种产品类别/产品精确预测-寻求替代产品/精准预测系列的转包-供应风险分析供应商-供应风险分析-产品品种的标准化-仔细选择供应商-在供应商之间-对供应商评级-制定有效的内部-可能和成本分析重新分配采购量-发展防范措施定购交货和开出-滚动材料清单-优化订货量(存货,委托存货)发票程序-有效的订单改变-目标定价-将订单处理委托给程序内部-卖主评级决策层次-董事会层次-董事会层次-采购部门-采购部门-跨职能方式-采购部门-跨职能方式-跨职能方式,供应商战略,四种基本供应商战略-合作战略合作战略战略产品和杠杆产品构成了产品周转总额的80%.价格水平的微小变化立刻会对最终产品的成本产生影响.应对价格和成本的变化,及供应商市场的发展进行密切关注以公开成本计算为基础的关系受到青睐.和供应商一起发展高效率的方案来实现成本的降低,质量的改善,工艺改进和产品开发的改进.合作战略中,要对供应商进行充分选择.在发展的初期,采购者会对市场进行仔细研究,寻找同行中最好的供应商.这些供应商的相关资料,财政稳定性,当前的研发潜力,生产能力,它们的后勤质量系统,研发以及工程能力都会被仔细研究.,供应商战略,四种基本供应商战略竞标竞标由于供应商和产品基本上是可以互换的,通常不会有长期供应合同长期合同和年度协定会与现货结合在一起.以最低的价格进行采购同时保持要求的质量水平和供应的连续性在这里被放在首要地位.应通过持续的市场和供应研究主动地进行市场扫描.引入局外人以避免现有的供应商之间达成价格协议购买杠杆产品要求采用共同的或协同的方法.价格的改变是由需求和供应的变化引起的,应该对它严格监控以估计它对成本价格的影响.,供应商战略,四种基本供应商战略保障供应的连续性瓶颈产品的采购政策应该集中于保障供应的连续性,必要时还可以增加额外的成本.与此同时,应该进行以降低对这些供应商的依赖度为目标的活动.发展可供替代的产品和供应商.但发展替代产品和供应商的成本常常超过它们所带来的利润.进行风险分析以确定长期和短期供应中最重要的的瓶颈.应急计划是在这种分析的基础上建立起来的.与供应商或公司自己的估计相关的,以保持原料库存为目标的委托库存协议准备替代运输方式积极地进行替代产品调查,供应商战略,四种基本供应商战略系统地订合同一般产品需要的是以降低管理和物流复杂性为目标的采购战略.买方必须以系统合同或成套合同的形式同供应商一起简单而有效地完成定购和管理程序.与这些产品采购政策相关的几个方面是:产品品种的标准化(商品目录),减少供应商的数量,为集团的MRO用品寻求系统合同;使用电子形式的产品目录;运用INTERNET技术进行订货.,供应商战略,将采购整合到公司政策中-战略三角形,采购组合分析,供应商战略,在公司不断寻求不同类型的经营战略时,采购的作用是不同的,90年代初,MonczkaandTrend发起全球采购和供应链基准倡议壳牌,飞利浦,摩托罗拉,可口可乐等大型制造业与密西根大学的研究者提出杠杆平衡采购和供应战略,采购组合分析,供应商战略,III.建立和组成世界级的供应基地管理,VII.供应商发展与质量管理,II.发展商品/物品组合战略,VIII.管理成本战略地涵盖供应链,IV.发展和管理供应商管理,VI.将供应商纳入订单完成过程,I.内购/外购,V.将供应商纳入新产品/工艺的开发过程,一体化协调化全球化,杠杆平衡采购和供应管理(Minczka,1999),采购组合分析,供应商战略,I.内购/外购决策的标准是这项活动是否与获得竞争优势有关.如果与竞争优势无关,将其划在公司活动之外.内购则是公司接管以前由供应商完成的活动.II.发展商品/物品组合战略公司对其采购花费进行明确而详尽的描述.这一战略涉及是否追求产品的标准化和减少产品种类,是否减少供应商的数量,应该发展哪类的关系等问题提供了指导方针.这一战略将规定谁将对每一项活动负责,详细的时间范围以及如何对发展加以监控.,采购组合分析,供应商战略,III.建立和平衡世界水平的供应商基地管理这个阶段会对供应商进行调查和设定基准,并会进行详细审核.为购买某种商品与多少供应商进行交易,最优的供应商应该满足什么条件和资格,如何选择最佳供应商.IV.发展和管理供应商关系将供应商关系分成不同的种类1.商业供应商,供应商只需要按照约定的条件交付货物和劳务2.优先供应商,制定双方认可的共同的目标和改进计划,彼此互惠互利.3.合作伙伴供应商,与供应商紧密合作开发新技术,产品和商业机会.,采购组合分析,供应商战略,V.将供应商纳入产品开发与最优供应商在产品开发领域建立建设性的关系.但双方会在有效合作方面存在困难(工作方法,管理风格和文化差异)VI.将供应商纳入订单完成过程制造商和供应商有最终的共同目标,成立联合小组(摩托罗拉)一起解决问题:如何提高响应速度和客户服务质量如何提高资产利用率如何减少在线库存如何利用现代的信息和通信技术改善沟通和交易的灵活性.,采购组合分析,供应商战略,VII.供应商发展和质量管理在这个阶段,对供应商提出积极挑战,即不断改进绩效.这可能与产品设计,制造技术和其他经营过程有关.供应商的意见被考虑并加以实施.摩托罗拉称之为“OpenKimono方法,供应商将摩托罗拉作为客户来评价.VIII.战略成本管理战略成本管理包括识别所有成本和成本驱动因素.发展成本模型和价值主流规划图是这个阶段的主要手段.,通过涉及这八个阶段的方法,一些居于领先地位的制造商得以真正将供应商纳入其经营过程.,采购组合分析,供应商战略,发展采购和供应战略的关键是公司和其关键供应商之间的力量平衡,供应商战略,发展采购和供应战略的关键是公司和其关键供应商之间的力量平衡的影响问题.在发展有效的供应商战略时,应对下列问题加以考虑:目前的采购战略能够支持我们的经营战略吗?它能满足我们的长期需要吗?从部门/经营单位之间的协作获得效益的机会是否被充分利用了,例如通过共同采购满足一般原则需要?我们公司和我们的主要供应商之间的力量平衡处于何种水平?在供应市场中公司在哪些产品/原料上处于支配地位,哪些产品/原料依赖于单一的供应商?战略产品和劳务是从同行中最好的供应商那里获得的吗?采购需要和采购量在供应商和地理区域上的平均分布程度如何?我们的采购需要有百分之几是由长期合同满足的?有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的?,供应商战略,发展采购和供应战略的关键是公司和其关键供应商之间的力量平衡的影响问题.在发展有效的供应商战略时,应对下列问题加以考虑:我们的采购需要有百分之几是由长期合同满足的?有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的?与专业供应商完成的业务相比,公司内部的业务能达到什么程度?不远的将来在供应方面预期会遇到什么困难或麻烦?这些问题会如何影响公司的利润和增长目标?在与供应商合作进行产品开发,质量改善,缩短交货时间和降低成本等问题上存在哪些机会?这些机会被充分利用了吗?,供应商战略,通过分析,公司花在每种产品上的采购金额和其供应商基数符合20/80原则:20%的产品和供应商将占到采购额的80%.在采购对于公司的成本底线的影响和供应风险上分析采购额和供应商基数加以分析.采购对于公司的成本底线的影响特定的供应物品的利润可以通过原料成本,总成本,采购量,总采购成本的百分比的影响,或是产品质量或企业成长的影响等标准加以衡量.采购数量或金额越高,采购对于成本底线的财务影响就越大.供应风险它可以通过短期和长期有效,潜在供应商数量,供应市场的竞争结构,制造或购买的机会,存储风险和替代可能等标准加以衡量.仅向一个供应商采购产品而没有替代的供应来源意味着较高的供应风险.在(标准)产品可以向很多供应商购买时,供应风险较低,同时转换成本也较低.,供应商战略,采购市场研究,采购市场研究可支持:持续的技术发展在制定制造或购买决策中,需要对供应商市场发生的关于新技术发展的知识.供应市场动态国际供应市场处于不段变化之中.国家间的政治协定会限制一些出口贸易,供应商会突然破产,或被其竞争者收购,价格水平和供应的持续性都会受到影响.需求也会出现同样变化对某一产品的需求会急剧上升,从而导致紧缺状况的发生.买主必须预期某一产品供需状况的可能变化,并由此获得对自己商品价格动态的更好理解.西方社会的变化工业生产从西欧国家转移到远东或发展中国家.汇率发展变化,通货膨胀,巨额政府预算赤字,汇率的迅速变化都要求买主对其原材料需求的重新分配作出快速反应.,供应商战略,采购市场研究,组织采购市场研究,决定目标,成本利润分析,可行性研究,研究计划的设计,为什么,在哪里,案头研究,实地研究,研究行动的实施,数据收集,数据分析,准备研究报告,评估,供应商战略,采购市场研究,采购市场研究的主题,原料,货物和服务实现节约或降低与采购相关的成本.它同时也瞄准减少公司寻求替代供应来源时的风险.供应商与供应商有关的研究涉及与供应商之间的长期关系.供应商是否继续能够满足未来技术要求和我们的与灵活供应有关的要求?系统和程序优秀的采购信息系统对所有买主都至关重要.宏观经济研究一般经济环境以及影响未来供需平衡的因素.例如,就业,工人成本,通货膨胀,消费价格指数,订购状况.中观经济研究成果集中研究特定的工业部门,很多信息从中央统计部门获得.它们有关营利性,技术发展的劳动成本,间接成本,资本利用,订购状况,能源消耗等具体信息.微观经济研究集中估计个别产业供应和产品的优势与劣势.供应商的财务审计,质量审计,成本分析.对供应商的特定能力和其长期市场地位进行透彻理解,供应商战略,采购市场研究,采购市场研究的主要参数,层次参数宏观经济商业周期和经济变化工业生产的发展工业平均利用率价格演变(货币,通涨)利率工资变化生产率变化政治气侯中观经济供需分析利用率订购状况和销售市场结构,层次参数微观经济财务状况组织结构交货交货时间一般状况服务质量所有权和股份成本-价格结构价格水平,供应商战略,采购市场研究,Internet和Intranet技术在采购供应市场中的应用,采购市场研究和供应商选择获得正确的产品规格核实供应商证明提交投标要求投标信息虚拟拍卖,反向营销商品购买运输追踪电子支付教育和培训由采购者进行市场研究采用研究小组完成工作,供应商战略,与供应商谈判策略供应商如何定价谈判,供应商如何定价供应商总是尽量隐藏成本价格和成本结构,以保持对采购者定价方法的模糊性.采购者在与供应商打交道的过程中,应该考虑以下问题特定的供应商是否属于一流的公司供应商的直接成本与间接成本的比率是多少供应商的经验学习曲线是否会影响生产对于一个特定的供应商,其非质量的成本是多少,与供应商谈判策略,供应商如何定价内部因素与外部因素对采购价格的影响定价方法利用学习曲线,与供应商谈判策略,内部因素与外部因素对采购价格的影响,(RedrawnfromVanEck,deWeerdandVanWeele,1982),E(f(c)+f(m)=100%价格变动,f(c)-成本因素的变动f(m)-市场因素的变动f-作为全重因子,与供应商谈判策略,外部(经济的)因素的变动,成本因素的变动(直接),市场因素的变动(间接),黑箱,价格变动,外部因素中的一个因素的变动导致支付价格的改变成本因素的变动可能起源于:人工成本材料成本能源成本劳动生产率其它因素,市场结构的变动可能起源于:需求的变动供应的变动供应方存货的变动供应方生产能力利用率的变动其他因素的变动,内部因素与外部因素对采购价格的影响,与供应商谈判策略,价格本质是建立在三种不同的模型的基础上(COREY)成本基础定价法(COST-BASEDPRICING)成本加一特定的边际利润市场基础定价法(MARKET-BASEDPRICING)产品的价格取决于市场,而且单独地由需求,供应,存货位置,经济形势和政治因素等市场环境所形成.竞标法(COMPETITIVEBIDDING)产品的价格既受到市场因素的影响,也受到成本因素的影响.,与供应商谈判策略,塑料配件Ef(c)=100价格的修改明显地随成本因素变动而变动.铜Ef(m)=100铜的价格几乎完全取决于市场形势,而不受单个的买主的影响.如经济衰退时,市场环境也将发生变动,价格将下降.一系列的衍生产品的采购价格也相应变化.石化产品原材料Ef(c)=Ef(m)成本因素和市场因素的总和基本上相等.最终的市场价格取决于成本因素和市场环境.技术配件非标准品按照顾客的规格制造的配件采购者对非标准品的成本会有较为精准的估计.标准品按照供应商的规格制造的配件采购者通过市场调研方法获得产品成本的粗略信息.MRO产品MRO产品由一些不同种类的材料组成,价格既不单纯由市场环境所决定,也不单纯取决于成本因素.,与供应商谈判策略,定价方法采购产品群既基于市场因素又基于成本因素主要基于更强调50/50更强调主要基于成本因素成本因素市场因素市场因素原材料XX办成品XX配件标准XXX非标准XXX产成品XXXMRO产品XXX服务XXXXX,(FROM:VAN,ECK,DEWEERDANDVANWEELE,1982),与供应商谈判策略,供应商的基本成本结构材料成本按照主要部件详细目录直接劳动成本有关人工成本的信息可以参考该行业的特点运输成本间接成本-固定成本在产品的成本中的份额越高,则价格弹性越大.扩大订单量,购买者获得的单件产品的固定成本的减少,导致更低的价格.-而那些价格主要有变动成本所决定的产品,则深受价格的影响.在这种情况下,供应商的价格上升必须得到紧密监视,以防供应商无根据地提价.,定价方法,与供应商谈判策略,定价方法,产品的预期需求如果需求高,供应商通常将价格订的比需求低时高一些.论市场上竞争者的数量供应商通常会考虑竞争者的价格单位产品成本价格的预期变化大规模生产使得低价成为可能.而且会在基于潜在的学习曲线效应的基础上预计它的成本的变化.,与供应商谈判策略,定价方法,顾客的订货量供应商经常乐意在价格上作出让步以换得在将来得到更多的业务承诺.许多供应商采取一种浮动计算法(SLIDINGSCALE)来表明什么价格使用于什么数量.顾客对供应商的重要性从商业观点来看,拥有好的形象,供应商的地位可能得到加强.因此,供应商渴望同一些大的拥有良好声誉的公司做生意.为了获得这类顾客,供应商经常提供特殊价.但过一段时间后,他们将尽力重建正常水平的价格.,与供应商谈判策略,产品对顾客的价值一些产品对顾客具有一定的价值,它们与生产成本价格不具有任何联系.如制造设备的备件对连续生产至关重要,供应商受取原始成本数倍价格不是不寻常的.成本加成定价法制定价格最普遍的方式是在成本价格的基础上加一固定的标高(MARK-UP).这种方法没有考虑其它因素,最为简单.,定价方法,与供应商谈判策略,目标利润定价法价格是根据应该获得的利润来制订的.单在基于固定成本和变动成本以及期望销售价格的基础上,要求的销售数量被计算出来的.在这种情况下,购买者必须找出有关产品的潜在销售量和供应商的销售目标.,定价方法,与供应商谈判策略,基于购买者可感知的价值定价法在市场销售中,普通规则是,不把产品的销售价格建立在产品的成本价格上,而是建立在市场能承受的基础上.购买者愿意支付的价格主要与他购买的产品的价值相关联.这种定价方法经常在消费产品中使用(名牌产品),也常在工业品中使用.,定价方法,与供应商谈判策略,基于竞争者价格的定价法小公司经常在一定时间间隔后将跟随市场领导者的定价行为.招标定价法这种方法在公共采购和一些行业中普遍使用(如建筑行业和国防行业,定价方法,与供应商谈判策略,现金折扣这种折扣视行业而定(如在10天内付款给予2%的折扣)这种方法可加速付款的速度,早付款者能获得利益好处,收款后将减少应收帐款的金额数量折扣按照生产,管理和物流,小批量订单和大批量订单经常要求相同的工作量.这意味着小批量订单的单位产品的成本较高.为了刺激大批量订单,许多供应商采用数量折扣.而这种价格的好处必须与因为更长的储存而增加的额外成本和产品过时的风险一起进行考虑.,定价方法,与供应商谈判策略,奖金协定这种折扣经常在一个特定的期间内(通常为一年)从一特定的供应商购买的数量相联系.供应商经常采取浮动计算方法,折扣百分比的增加与交易额成比例.这种方法带给供应商的利益是它可以增强顾客的忠诚度.地理折扣这种折扣给予那些与供应商的工厂或销售中心较近的顾客.季节折扣这种折扣适用于在销售萎缩的期间,用来提高生产能力利用率.促销折扣这种折扣通常是临时提供的,用来刺激一种产品的销售.,定价方法,与供应商谈判策略,学习曲线,学习曲线是采购战略中的一个重要工具,它最先由美国航空