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上海交通大学 硕士学位论文 U公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 姓名：武文奇 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：周颖 20080113 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 摘要 随着市场竞争日趋激烈，分销渠道成为各企业抢占的堡垒。但由于 渠道冲突大量的存在，严重地影响了企业的业绩。因此，如何加强对渠 道冲突的管理与控制显得日益重要，对于 U 公司来讲，各种因素影响分 销渠道冲突现象相当严重，如何协调管理 U 公司的渠道冲突是 U 公司健 康发展的重要保障。 全文共分四个部分：第一部分主要是研究背景和意义、研究内容和 框架以及研究方法（第一章）；第二部分介绍了 U 公司中国日化产品营 销渠道（第二章）并研究了 U 公司日化产品营销渠道冲突的表现及成因 （第三章）；第三部分为 U 公司中国日化产品营销渠道冲突管理的战略 （第四章）和策略（第五章）；最后是本文的研究结论和进一步研究方 向。本文采用了文献研究、案例研究、访谈研究，实地调查等多种研究 方法。 本文通过对 U 公司中国日化产品的营销渠道冲突管理的研究， 提出 了以下几个结论： （1） U 公司日化产品营销渠道冲突成因三大方面： 战略上的缺失、 通路决策上的偏差、市场服务能力的薄弱。 （2） U 公司日化产品营销渠道冲突管理四大战略：运用渠道权力 发挥影响，保持分销密度、坚持纵向限制，建立营销渠道战略联盟,重视 营销渠道策略的法律约束和伦理因素。 （3） U 公司日化产品营销渠道冲突管理五大策略：基本价差、销 售奖励、津贴补助、促销支援、强化品牌优势。 关键词：关键词：营销渠道 冲突管理 日化 THE RESEARCH OF SALES CHANNEL CONFLICT MANAGEMENT STRATEGY OF U COMPANYS HOME AND PERSONAL CARE PRODUCTS ABSTRACT Sales channel is becoming more and more important nowadays as the markets competition is fiercer. The enterprise is badly affected by sales channel conflict. Thus, how to manage and control sales channel conflict is vital to a companys development. This thesis will study the cause of sales channel conflict of U companys home and personal care products business unit and put forward the stratagem and strategy of sales channel conflict management. It will spread out from four parts: The first part will include the research background and purpose, content and frame, and research methods (Chapter 1). The second part will introduce the sales channel of U companys home and personal care products (Chapter 2) and study the cause of sales channel conflict (Chapter 3). The third part will put forward the stratagem (Chapter 4) and strategy (Chapter 5) of U companys home and personal care product. The last part is the conclusion and further research direction. This thesis will adopt theory research, case study, interviewing and on spot investigation research method. This thesis will put forward the conclusion as below after studying the sales channel conflict management of U companys home and personal care products in China: (1) There are three reasons, imperfect stratagem, aberrant strategy and weak marketing service ability that caused U companys Sales channel conflict. (2) There are four sales channel conflict management stratagems to improve U companys sales channel conflict management. They are to use sales channel power effect, to keep sales area density and insist portrait limit, to establish sales channel strategic alliance, and pay attention to the law restriction and ethic factor of sales channel strategy. (3) There are five sales channel conflict management strategies. They are keeping reasonable price gap, designing exciting sales bonus, implementing allowance assistance, supporting promotion activities and strengthen brand advantages. KEY WORDS: sales channel, conflict management, home and personal care products 上海交通大学上海交通大学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究 做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意 识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：武文奇 日期： 2008 年 1 月 13 日 上海交通大学上海交通大学 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同 意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许 论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或 部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制 手段保存和汇编本学位论文。 保密保密，在 年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 武文奇 指导教师签名：周颖 日期： 2008 年 1 月 13 日 日期： 2008 年 1 月 13 日 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 1 第第 1 章章 绪论绪论 1.1 研究背景和意义 1.1 研究背景和意义 2006 年中国全年的日化（广义）市场销售额约为 1285.55 亿元，同比增长 10.9%。其中化妆 品产业的销售额达到 770 亿元左右，护肤品的比例约为 33%，销售额为 254.1 亿元，美容类产品 的比例为 31%，其市场销售额 238.7 亿元，洗护发产品和香水市场比例为 36%左右；全国家化洗 涤用品市场总体销售额为 441.42 亿元，肥皂、洗涤剂仍然占据中国居民家化消费的主导；牙膏 全年销售额达到 84.13 亿元。 未来几年，中国日用化工品生产将继续保持稳步增长，2007-2009 年年均复合增长率将保持 在 13.4%左右，其中化妆品市场仍将以高于国民经济增长的速度快速发展，洗涤剂市场增长相对 较慢，口腔清洁用品市场会随着人们对口腔卫生的重视而稳步增长。其中，2007 年日化行业市 场规模预计将达到 1559.4 亿元， 增长率为 13.6； 2008 年日化市场规模预测将达到 1773.7 亿元， 增长率将高达 13.7；2009 年市场规模将达到 2000 亿元左右，增长率为 12.8%。 U 公司作为日化行业的巨头之一， 进入中国已经有 20 多年的历史， 并且取得了瞩目的成绩。 不过随着竞争的加剧，近年来，公司通过产品、价格、促销这些战略来获得竞争优势已经变得越 来越困难了。从产品战略来看，技术的迅速转移，产品的质量和特性易模仿使公司难以持续保持 竞争优势。 全球经济的价格战所赋予持续的竞争优势甚至比通过产品战略获取的灵活性更少。 促 销，由于被密集地使用，也越来越难以保持竞争优势的持续。所以公司希望能够找到一种战略， 使公司可以保持持续的竞争优势。 整合营销传播理论创始人，美国西北大学教授 Don Schultz 指出，唯有渠道和传播，能产生差异化的竞争优势，因此营销渠道已成为当今企业关注的重心， 并日渐成为企业克敌制胜的武器。 而中国目前制造商和分销商相互信任很差， 很多分销商因为种种情况与制造商随意解除合同 和中断合作，造成分销网络动荡不安，渠道成本居高不下，渠道冲突不断，制造商处于分销受阻 的边缘，如何建立起一套稳定高效的分销渠道，已成为制造商不得不面对的现实问题。当出现以 上困难和难题时， 很多人都怪罪于营销渠道冲突， 认为通过营销渠道设计和管理就可以消除营销 渠道的冲突，从而建立起一条高效的营销渠道，但实际上不管事前如何对渠道进行精心设计，但 情况总是不断发生变化和各渠道成员相互作用的不确定性以及市场环境的变化等， 可能会出现意 想不到的渠道冲突，这就需要在渠道运作过程中不断地对渠道进行协调和管理，促使其健康、持 续地发展。 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 2 基于以上的认识与 U 公司的具体情况，本人拟对 U 公司日化产品营销渠道冲突进行系统性 分析，探讨跨国企业在我国市场机制不健全的情况下如何有效地进行营销渠道冲突管理的方法， 研究其营销渠道冲突管理战略及策略，以期推进我国营销渠道冲突管理应用性研究的发展。 1.2 研究内容和框架研究内容和框架 本文的研究内容分为四个部分。 第一部分主要是研究背景和意义、 研究内容和框架以及研究 方法（第一章）；第二部分介绍了 U 公司中国日化产品营销渠道（第二章）并研究了 U 公司日化 产品营销渠道冲突的表现及成因（第三章）；第三部分为 U 公司中国日化产品营销渠道冲突管理 的战略（第四章）和策略（第五章）；最后是本文的研究结论和进一步研究方向。全文框架（见 图 1） 1.3 研究方法 1.3 研究方法 本文采用文献研究的方法， 阅读了部分渠道理论文献， 查阅了有关快速消费品渠道方面的研 究文献、行业分析报告和 U 公司内部资料，为论文写作获得了理论基础。同时在文献研究的基础 上还运用了案例研究、访谈研究，实地调查等多种管理研究方法，对该公司营销渠道冲突管理的 表现和成因进行分析，对该公司的销售公司经理、渠道经理、人力资源经理、市场部经理及代理 商等进行了多次的深度访谈，对企业进行了实地调查，为论文写作获得了详实的一手材料。另外 论文还运用了定性和定量的研究方法， 论文在分析时不但进行了定性的分析， 同时还引用了一定 数量的图表和数据。 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 3 图 1 论文研究框架 FIGURE 1 the Frame of Paper 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 4 第第 2 章章 U 公司日化产品营销渠道发展概况公司日化产品营销渠道发展概况 2.1 U 公司全球概况公司全球概况 U 公司是世界领先的快速消费品公司之一， 其产品涵盖食品与家用和个人护理产品系列， 其 中一些是世界知名和深受消费者喜爱的品牌。2006 年度，U 公司全球营业额为 396 亿欧元，营 业利润为 54 亿欧元，营业毛利为 13.6%，位居世界财富 500 强企业中 81 位。U 公司 2006 年底 全球员工有 17 万 9 千，其中亚非地区有 9 万人。U 公司全球的主要竞争对手有宝洁、雀巢等全 球消费品巨头。 （1）U 公司营业额、利润概况 U 公司全球分为欧洲、美洲、亚非三大区，其近三年营业额、利润情况（如图 2，3）。2006 年亚非大区的营业额及营业利润占全球的 26%。 文献来源：公司内部资料 图 2 2004 年-2006 年 U 公司全球营业额 FIGURE 2 U Companys Turnover from 2004 to 2006 营业额 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 200420052006 （百万欧元） 欧洲美洲亚非 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 5 数据来源：公司内部资料 图 3 2004 年-2006 年 U 公司全球利润 FIGURE 3 U Companys Profit from 2004 to2006 （2）U 公司产品概况 U 公司截至 2007 年第三季度数据显示品类分布（见图 4）。 数据来源：公司内部资料 图 4 U 公司产品分布 FIGURE 4 U Companys Product Portfolio 营业利润 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 200420052006 （百万欧元） 亚非 美洲 欧洲 产品分布 18% 20% 34% 28% 家用护理 产品 冰激凌及 饮料 调味品 个人护理 产品 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 6 调味品品类包括汤料、沙司、速食食品、蛋黄酱、色拉酱、橄榄油、人造奶油、黄油以及冷 冻食品等。其主导品牌有 Knorr，Hellmanns，Calve，Wish-Bone，Amora，Bertolli；健康类品牌 有 Becel 和 Flora；家族品牌包括 Rama，Blue Band 以及 Country Crock。 冰激凌及饮料品类中，包括 Cornetto，Magnum，Carte dOr，Solero，Ben & Jerrys，Breyers， Klondike 和 Popsicle 等冰激凌品牌，还有 Lipton 和 Brooke Bond 茶品牌。 个人护理产品品类中，有 6 大品牌在除臭剂、清洁护肤以及护发类产品中，分别是 Axe， Dove， Ponds， Rexona 和 Sunsilk。 还有其他重要的品牌有 Suave, Clear,Lifebuoy， Vaseline， Signal 和 Close-up。 家用护理产品品类涵盖一系列洗衣用品， 包括药片状和传统粉状与液体状手洗和机洗洗衣用 品，另外还有面向低收入消费者的洗衣皂。主要品牌有 Comfort，OMO，Radiant，Skip，Snuggle 和 Surf。家庭护理产品主导品牌有 Cif 和 Domestos。 U 公司在调味品、黄油类产品、减肥类产品、茶叶、冰激淋、护肤品、除臭剂等产品位居世 界第一，洗衣类和护发类产品处于世界第二位置，但是在发展中国家和新兴国家中位居第一，家 用护理产品和口腔护理产品也处于非常强势的地位。全球共有 12 个超过 10 亿英镑的品牌。 （3）U 公司全球组织架构概况 U 公司全球组织架构（见图 5）。品类管理是传播全球品牌理念的平台，负责品牌的挖掘、 创新及研发，考虑的是中长期的市场份额、品牌成长性、改革创新节奏以及品类价值创造；区域 是终端执行者， 负责业务的开展、 实施品牌活动以及客户管理， 考虑的业绩的增长、 利润的增加、 现金流的控制以及短期的市场份额。 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 7 文献来源：公司内部资料 图 5 U 公司全球组织架构 FIGURE 5 U Companys Organization Structure 2.2 U 公司中国概况公司中国概况 U 公司从 1986 年到 2001 年在中国的投资共计约 10 亿美元，引进了 100 多项先进的专利技 术，直接雇佣了大约 4,000 多名中国员工，间接提供了 14,000 个就业机会，生产 20 多种品牌的 产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。 为实现公司在中国长期发展的承诺，U 公司投资 1 亿 6 千 6 百万人民币，于 2000 年 2 月在 上海成立了其全球第六个研发中心， 该中心着重产品配方的研究， 并注重将中国传统科学所倡导 的天然成分引入 U 公司的产品中，以使 U 公司的产品更适合中国消费者。2002 年，随着中国加 入世贸组织，U 公司在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向 U 公司全球出口原料 及成品。2003 年 U 公司在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为 U 公司全 球最大的生产基地之一， 不仅为 U 公司中国提供高质量的产品， 更有潜力发展为 U 公司全球生产 中心。2004 年，U 公司决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。 （1）U 公司中国业务情况 U 公司在中国的业务主要分为三块：家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰激淋。 家庭及个人护理用品，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和 欧洲 美洲 亚非 集团首席行政官 食品 日化产品人事 财务 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 8 金纺； 食品及饮料，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生 酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等； 冰淇淋，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。 经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年 纳税 6 亿元人民币左右。 （2）U 公司中国日化业务销售部组织结构（见图 6） 文献来源：公司内部资料 图 6 U 公司中国日化业务销售部组织结构 FIGURE 6 U Companys HPC Chinas Sales Organization Structure 销售部门分为 6 块，东南西北四个区销售部主要负责终端销售，跟进分销商、零售商，市场 活动的执行； 重点客户部负责现代渠道重点客户总部的谈判协调工作； 全国销售运作部是销售部 门与公司总部的桥梁，负责上传下达。 （3）U 公司日化产品销售情况 U 公司 2004 年销售额达 10 亿人民币，日化类产品占据 U 公司总业务 70%以上。2004 年的 董事会 主席 人事行政 法律部门 财 务 信 息 部门 销售部门 华东区 销售部 华北区 销售部 华南区 销售部 西区销 售部 重点客 户部 全国销 售运作 市场部门物流部门 生产部门 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 9 市场份额及份额增长情况以及如表 1 所示， U 公司日化产品在中国市场的主要竞争对手为 P&G， 因此表 1 对比了 U 公司、P&G 与市场的增长、份额情况。从表中，可以看出 P&G 在 2004 年不 仅在市场份额还是增长率远远领先于 U 公司。P&G 一向以营销见长，除了在品牌管理上的出色 表现，其分销商管理模式也在业界享有很高的声誉。而 U 公司在 2004 年的表现并不如人意，在 洗发水、面霜、洗面奶等品类甚至远远落后于市场增长率。 （4）U 公司日化产品营销渠道分布状况 U 公司日化产品营销渠道的分布状况见图 7。由图 7 可知 U 公司日化产品中大卖场、超市等 现代渠道占到其销售额的 60%以上。而现代渠道在上世纪 90 年代才刚刚起步，可见其发展趋势 之快之猛。 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 10 表 1 2004 年 U 公司市场份额及增长率 Table1 U Companys Market Share & Growth in 2004 市场份额%份额增长率%(04 年 vs03 年) 洗发水 -3.1 U 公司 6.7-18.8 P&G 45.120.8 沐浴产品 3.2 U 公司 12.17.8 P&G 40.238.2 洗衣粉 -0.8 U 公司 10.416.8 P&G 21.335.1 牙膏 1.0 U 公司 10.76.6 P&G 22.524.9 面霜 12.0 U 公司 9.3-30.0 P&G 39.633.1 洗面奶 8.5 U 公司 16.1-13.7 P&G 10.224.0 数据来源：公司内部资料 数据来源：公司内部资料 图 7 U 公司日化产品渠道结构 FIGURE 7 U Companys Channel Structure 大卖场量贩店超市 百货店便利店药店 售货亭/夫妻店批发市场其他 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 11 2.3 U 公司日化产品营销渠道的发展公司日化产品营销渠道的发展 从上世纪 90 年代开始，中国零售业的现代通路刚刚起步，到了 2000 年，有了一个高层次的 发展，截至 2005 年年底，所有现代通路的门店数量已经达到了 6.2 万家所有。所谓现代通路是 指大卖场、超市、小型超市、便利店等，不仅在 A 类（一线）城市，现在还逐渐向乡镇、县级 城市发展。不仅门店数量增长，零售商数量也在增长，尤其是二、三线城市。而杂货店、售货亭 等传统通路尽显疲态，单店产出不断减少。 消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC 尼尔森在北京公布的2006 年度中国购物 习惯报告显示：由于现代通路能够满足消费者“一站购物”的需求，因此越来越受中国家庭消 费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所。报告显示，有 87%的消费者曾在大卖场购买食 品，而 60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有 85%，购买非食品的有 46%。 上海商情信息中心的调查数据也显示：上海 80%的消费者每周光顾现代通路，每个家庭每月消 费快速消费品（食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过 70%的金额是在现代通路进行的。 在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC 尼尔森调查数据显示：2003 年，各种个 人护理品类产品的销售额有 50%以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品的来自现 代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达 84.6%和 74%。 根据 U 公司内部培训资料，亚太地区，人均 GDP 为 1000 美元时，主导业态是百货商店； 人均 GDP 为 2000 至 3000 美元时，主导业态是超级市场，即所谓标超；人均 GDP 为 6000 美元 时，便利店（CVS）业态将高速发展（见图 8）。 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 12 文献来源：公司内部资料 图 8 业态发展 FIGURE 8 Channel Development 中国目前正处于大变动、高速发展时期，国内情形根据地方不同会有所不同，（见图 9）。 百货店 便利店 超级市场 仓储式商店 大卖场 小店 百货店 便利店 超级市场 仓储式商店 大卖场 小店 % 销 售 比 销 售 比 重重 时间时间 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 13 文献来源：公司内部资料 图 9 中国业态状况 FIGURE 9 Channel Status in China 在此市场环境下，U 公司进行了渠道变革。在进行渠道变革之前，U 公司是借助分销商完成 全国的网络覆盖的， 分销商承担了所有零售终端的供货。 现代通路的运作却常常需要越过分销商 与制造商直接做生意；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生 窜货， 分销商自身的发展战略短识， 生意规模较小导致其难以承担为现代通路提供销售服务的功 能（见图 10）。 % 销 售 比 重 % 销 售 比 重 1级市 1级市 2级市 百货店 便利店 超级市场 2级市 百货店 便利店 超级市场 仓储式商店仓储式商店 大卖场 小店 时间 大卖场 小店 时间 中心城市 中心城市 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 14 文献来源：公司内部资料 图 10 U 公司传统分销渠道 FIGURE 10 General Trade of U U 公司打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路 Modern Trade（MT） 独立出来，作为直供客户 Direct Account （DA）和主要客户 Key Customer （KC），由 U 公司直 接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路 General Trade （GT），仍然由分销商负责供货。 与此同时，U 公司分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的 600 多家精简成现在的 400 多家， 这些分销商承担的业务量还和原来差不多， 但是他们更加稳定且富有竞争力， （见图 11） 。 文献来源：公司内部资料 图 11 U 公司现代分销渠道 FIGURE 11 Modern Trade of U 分销商 大卖场（规模较小） 量贩店（规模较小） 大中型超市/百货店 便利店/小店/杂货店 保健/药店 售货亭和夫妻店 批发市场 劳保（团购） 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 15 第第 3 章章 U 公司日化产品营销渠道冲突的表现及成因分析公司日化产品营销渠道冲突的表现及成因分析 3.1 营销渠道冲突的定义营销渠道冲突的定义 3.1.1 营销渠道冲突的定义营销渠道冲突的定义 对于营销渠道中的冲突，市场营销领域的学者们的定义多有差异。Stern 和 Anderson 等人认 为渠道冲突就是这样一种情况： 一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍它达到目标 的行为。Rosenbloon 引用 Stern 和 Gorman 的解释，认为在任一社会体系中，当某一组成部分认 为另一组成部分的行为妨碍其目标的实现或妨碍其有效行为模式的成功展现， 受挫的气氛就产生 了。所以，当任一给定的，诸如分销渠道这样的行为系统中，两个或两个以上的组成部分互相成 为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了。我国学者庄贵军总结西方冲突理论时指出，渠道冲 突是这样一种状态： 一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运 作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或以损害其利益为 代价获取稀缺资源的活动。 通过市场营销领域的学者们对于营销渠道的不同表述， 本文作者认为营销渠道冲突指的是渠 道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标， 渠道冲突是组成营 销渠道的各组织间的一种敌对的或者不和谐的状态。 3.1.2 营销渠道冲突的关键因素营销渠道冲突的关键因素 根据此定义，我们可以概括出理解渠道冲突的关键因素： 首先，渠道冲突是以对手为中心的，也就是说当渠道成员开始将其渠道伙伴视作对手时，渠 道冲突就产生了。 渠道竞争是渠道成员为了由第三方如消费者、 政府机构控制的目标而努力的行 为，竞争双方的目标或对象在第三方身上。与之相对，渠道冲突是互相依赖的渠道成员试图互相 妨碍，是互以对方为对手的，冲突双方的目标或对象在对手身上。竞争和冲突之间最重要的区别 就在于是否有干预对方的活动。 第二， 渠道冲突是一种状态也是一个过程。 冲突过程观点中最具有代表性的是美国学者 Louis R Pondy 教授提出的“五阶段”模型（见图 12）。 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 16 文献来源：郭朝阳著冲突管理：寻找矛盾的正面效应 图 12 五阶段模型 FIGURE 12 Model of Five Stages 他在研究组织冲突时提出冲突是由一系列片断构成的，每个片断都建立在前一个片断基础 上，同时都形成下一个片断的基础。每个片断都包括几个状态：（1）潜在冲突，冲突存在的先 决条件；（2）知觉冲突，是一种认知；（3）感觉冲突，冲突各方的情绪卷入冲突过程；（3） 显现冲突，冲突己经诉诸行为冲突结果。这五个状态并不总是顺次进行的，也并不是所用的冲突 都会经历所有的阶段。借鉴他的观点，学者们通常将渠道冲突划分为四个阶段。 潜在冲突阶段，是冲突的潜伏阶段，也是分销渠道的正常状态。事实上，在这个阶段并不存 在真实的冲突， 只是存在冲突的诱因， 比如渠道成员之间存在的目标差异或者对有限资源的竞争 等。 知觉冲突阶段，渠道成员感觉到与其他成员之间存在着对立，比如观点分歧，认知分歧，目 标分歧，利益分歧等。但此时的冲突只是一种认知，没有感情成分。 感觉冲突阶段，也称为情感冲突阶段。在这个阶段，渠道成员经历着紧张、焦虑、愤怒、挫 败和仇恨等敌对情绪。渠道成员会把它们之间的冲突人性化，甚至有可能为了“惩罚”他们的伙 伴而做出经济上不理智的选择。 显现冲突阶段，这个阶段的标志是冲突诉诸行为，比如，公开的争执，或者阻碍对方实现目 标，不合作，报复等等。需要指出的是，这种冲突阶段的划分，只是一种研究的框架，实际中的 渠道冲突并不一定顺次经历所有的阶段。 例如， 渠道冲突很可能在发展为显性冲突之前就已经得 到解决，从而不会经历这个阶段了。 3.2 U 公司日化产品营销渠道冲突的表现公司日化产品营销渠道冲突的表现 渠道冲突是营销人员无法回避的一个问题， 面临渠道冲突时， 首先应当对于冲突的表现进行 分析，确定冲突类型，然后对其进行特征分析，为对渠道冲突实施科学管理提供决策依据。 3.2.1 水平渠道冲突水平渠道冲突 是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如 U 公司的分销 阶段一， 潜在冲突阶段二、知觉冲突阶段三、 感觉冲突阶段四、 显示冲突 阶段五、冲突结果 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 17 商之间的冲突，又比如 U 公司重点客户家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。产生水平冲突的主要 原因是 U 公司没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益 互相倾轧。 这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后， 中间商为了获取更多的利益必然要争 取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。 （1） 利益的驱动 在商场上， 利益似乎是任何行为的原动力， 产品在销售渠道内的利润过高导致部分代理商愿 意在更低的毛利水平上扩大销量，以追求利润最大化。有时候表面上看到窜货利润并不高，有些 平进平出甚至略带亏损，但是年终的销售返点才是窜货的根本目的。目前在很多行业里，分销差 价能弥补正常经营费用就算不错， 分销商真正所获的利润则来自生产商的年底返利。 而返利一般 都和销量直接挂钩，往往还是递进式的。例如，100 万的销售返点是 2%，200 万元就是 3%，部 分大型客户还有桌下承诺。这种贸易条款导致的结果就是落后者采取主动出击的方法来扩大销 量，为了不受市场领先者的反击，区域间的窜货成为最隐蔽和最有效的方法。 （2） 管理制度有漏洞 有些企业根本没有窜货方面的管理制度，对代理商、分销商以及业务员没有严格的规定，没 有奖惩措施。待事情出现时无法可依，只好将事就事。对窜货的客户处理不严，姑息纵容，警告 一下，批评一下，象征性地罚款了事，更有甚者助纣为虐，企业的这种态度间接鼓励了分销商的 窜货。许多企业，业务员的收入始终是与销售业绩挂钩的，于是有时为了多拿奖金，一些业务员 或企业派驻代理商的业务代表，会鼓动代理商违规操作，向其他地区发货。 （3） 激励不当 当今，几乎所有的企业在与分销商的合作上，都有“年终奖励”这一款。这是鼓励分销商完 成年度分销目标量、 遵循厂家各类销售政策、 规范有序地运作市场的一种比较有实际意义的奖励 措施，并且许多分销商就是看在“年终奖励”的丰厚红包上，才去拼打市场的。年终奖励运用得 当，的确可以起到激励分销商的作用，可一旦用不好，很可能成为越区销售的诱发剂。通常，厂 家与分销商在签署年度目标时，往往会以完成多少销量，奖励多少百分比来提取利润回报，超额 越多，年终奖励的折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开了空间，导致 那些以做量为根本， 只赚取年终奖励就够的分销商为了博取这个百分比的级差， 开始不择手段地 “向外侵略”。有些销量大的分销商，往往会以平价进出，甚至倒贴差价，去打击那些希望有些 利润的小分销商。 （4） 分销商选择有误 含义有二，一是在独家分销与多家分销商上选择不当。一般来说，厂家采取独家分销制，即 在某一个区域市场内只寻找一家合作的分销商，比较容易掌控，保证市场规范有序。然而，许多 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 18 厂家因利益驱使而不顾市场规范， 只要愿拿钱来买他的货， 就可以成为在当地的分销商。 致使 “一 女嫁二夫”甚至“一女嫁多夫”的现象比比皆是。这样，厂家根本无法控制分销商，也就无法控 制市场，企业的短期行为必然导致产品的越区销售。二是对分销商的资格审查不严，使一些不合 格、缺乏信用的分销商滥竽充数，只要能赚钱，他们什么事都敢做，跨区销售也就不在话下。 （5） 销售区域划分不合理 厂家销售网络规划失误，客户布局不合理，分销商之间距离过近，使窜货者除去运费之后， 还有利润空间，这也成为窜货的一个漏洞。例如，当 A 区的客户从 B 区的进货加上运费后的进 价依然比当地低，他当然愿从 B 区购货，从而产生了窜货现象。这样不仅搞乱了 B 区的产品市 场秩序，形成了 B 区市场的虚假繁荣中的萎缩和退化，给竞争品牌以乘虚而入的机会，而且 A 区的批发市场销售出现了真空，最终是搞坏了整个品牌的形象，使畅销品变得滞销，从而使代理 商陷入一个恶性的循环。 3.2.2 垂直渠道冲突垂直渠道冲突 也称作渠道上下游冲突， 是指从渠道的长度来看， 同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利 害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。这种冲突较之水平渠道冲突要 更常见。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品， 这就不可避免要同下游分销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游分销 商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发 起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级分销商直接向二级分销商供 货，使上下游渠道间产生矛盾。 在垂直渠道中， 不同层次的批发和零售商会在生产者给予的价格范围内进行利润分配， 分配 的工具就是批发商对产品的定价。在同等销量情况下，定价越高，越有利于批发商；定价越低， 越有利于零售商。 为了在利润分配中占据更有利的位置， 批零双方必然会在产品的批发价上展开 激烈的讨价还价。此外，在垂直渠道中，批发商和零售商必须承担生产商所要求的不同的职能， 如销售促进、客户服务、产品运输等，每个批发商和零售商都有自己所特定的权利和义务。但出 于自身利益着想，每个渠道成员都试图尽力避免义务的履行，而尽力攫取更多的权利，因此必然 产生双方的职能冲突。 造成这种冲突的起因主要来源于利益驱动。 批发商和零售商作为独立的经济实体， 都有自己 特定的公司目标，决定了公司的行为模式。例如，批发商如果致力于某种分销产品的市场份额最 大化，便会给予零售商该种产品的最低价，同时要求零售商进行较大的促销宣传；而零售商则可 能追逐该种产品的利润最大化，于是零售商会采取大量撇脂战略，提高产品的零售价，同时减少 产品的促销花费。此外，分销的产品在批零企业中所占的地位不同，这也会造成双方行为倾向的 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 19 不同。例如，某种产品如果在批发商所分销产品系列中占据重要地位，则该批发商对该产品的重 视程度必然很高； 而某种产品在零售商所分销产品系列中占据地位较低， 则该零售商肯定不会将 太多资源投入该种产品。 冲突也可能来自于角色失称。 当一个渠道成员的行为超出另一个渠道成员对其行为角色的期 望范围时，角色失称就会发生。有些情况下，角色失称也发生在当一个渠道成员不能确定哪些行 为是可以接受的时候。 角色失称往往会导致职能冲突， 一方对另一方的角色往往有一个自己先入 为主的定位，这个定位可能会同另一方对自己的定位是不相符的，如果双方的定位有出入，则经 常会对另一方的行为有一个期望， 然而对方的行为可能并不会同该期望一致， 结果必然会产生批 零双方的冲突。 冲突也可能来自于对预期的不同认识。这种预期包括对宏观形势的预期，对产品市场前景 的预期，对消费者购买行为的预期等等。例如，批发商预测近期经济形势比较乐观，希望零售商 更多地经营高档产品，但零售商对经济的预期并不乐观，可能并不愿意经营高档产品。这种认识 上的分歧会导致营销方式的不同，使营销结果产生偏差，引起批发商和零售商之间的冲突。 冲突还可能来源于批零双方的权力分配不平衡。 批零双方是一个战略合作共同体， 联结这个 共同体的关键是双方的权力平衡， 如果某一方在共同体中处于十分不利的地位， 则会使共同体陷 入不平衡，导致该方遭到对方不公平对待，甚至被抛弃。 冲突还可能来源于其他一些原因，值得重视的包括沟通困难、资源缺乏等。尽管当前批零双 方加强了相互之间的联系， 但仍然存在双方较高的沟通困难。 也就是缓慢的信息或不准确的信息 在渠道成员间的传送。为了克服沟通困难，许多大的零售商都要求他们的批发商就订单、发票以 及装运通知单等方面与其进行充分的交流。此外，批零双方对资源的争夺也会导致双方的冲突。 因此，U 公司必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。 3.2.3 多渠道冲突多渠道冲突 是指在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下， 由生产商提供的产品通过不 同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。 随着顾客细分市场和可利用的渠道 不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。多渠道冲突在某一渠道 降低价格（一般发生在大量购买的情况下），或降低毛利时，表现得尤为强烈。多渠道冲突产生 的原因有以下几点 （1） 定位模糊、业务重叠 企业采取多渠道的模式本不是坏事， 如果各个渠道都能够有清晰的定位， 服务不同的客户群， 这样不仅能够让众渠道相安无事， 而且能够充分保证每个渠道成员应得的利益。 可是问题的关键 恰恰就在这里，多渠道冲突的出现往往是因为各个渠道的定位不合适，业务上有重叠，渠道特征 上海交通大学 MBA 学位论文 U 公司日化产品营销渠道冲突管理策略研究 20 不明显，而客户资源是稀缺的，各个渠道为了争夺同一客户群，实现自己的利润，便会采取以打 击对手为核心的行动，相互阻挠、贬低或报复对方。 （2） 目标差异、缺乏信任 制造商与分销商对现实的感知是有差异的。 制造商希望获得更多有关最终消费者的信息以改 善产品和服务，而他们大部分的销售是通过分销商来完成的，这样就没有什么机会能够接触、了 解客户，无可争辩的事实是谁更接近消费者，谁就占领渠道的主导地位，获得更多的话语权。所 以，厂家开始把注意力放到建立属于自己的直销渠道上，企图更多的接触客户，这时，分销商则 开始不安，他们担心厂家会在掌握了客户资源后绕过他们直接与客户进行交易。 无论制造商的沟通做到什么程度上，渠道成员之间的相对独立都决定了他们目标的不一致， 想让分销商设身处地的为制造商着想，绝不是一件容易的事情。 （3） 规划混乱、策略单一 一些企业在区域市场运作中，渠道规划实在是不尽如人意。为了占有更多客户，一股脑地使 用多条渠道服务同一个市场，终端过于密集和交叉，营销策略也相对单一粗放。可以说，如此所 产生的渠道冲