新产品开发中的组织管理.doc

新产品开发中的组织管理在即将过去的一年当中，我们已经讨论了新产品开发中的阶段管理、项目管理等，这些工作在企业中需要一个合适的组织来执行，为了有效地执行新产品开发活动，实际企业预定的新产品开发目标，最佳实践表明在企业中由三层组织来共同完成新产品开发工作，即产品审批委员会、核心小组和相关职能部门组织的新产品开发组织体系。在如图1这样的一个新产品开发组织体系中，每个组织承担不同的工作职责：产品审批委员会：把握新品开发方向，完成新品开发计划，对多个新品开发项目通过阶段性评审筛选最符合市场需求的产品；通过资源分配的方式控制新品开发项目和进度核心小组：推动新品开发进行，完成单个新品开发项目执行结构化活动并按阶段提交报告至产品审批委员会根据产品审批委员会的决策开展下阶段工作相关职能部门：负责某个新产品开发计划中某个活动的达成产品审批委员会产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一过程，产品审批委员会（Product Approval Committee, PAC）引导和管理产品开发，并授权项目核心小组开发新产品。产品审批委员会的使命是确保整个产品战略成功实施，这包括提高企业新产品开发成功率；确保企业的新产品开发资源得到最佳分配；确保企业开发团队按照最佳方法完成从新产品机会产生到新产品商业化过程等过程。产品审批委员会是作为公司管理的团队，对整个公司新产品进行管理。产品审批委员会实施产品战略，授权新产品项目，确定开发的优先级，并分配资源给相应的开发项目。必须平衡多个项目在不同阶段的资源需求，这可能需要果断地放弃某些项目，以便使相应的资源更好地为更有前景的项目服务。产品审批委员会有责任及时制定高质量合适的决策，在新产品开发的每个阶段结束时，需要做出本项目是“继续进行”、“暂缓”和“取消”的关键决策。新产品开发过程中，产品审批委员会的职责可能有审批新产品开发需求，包括每个月针对各种产品需求进行审批；确定新产品开发计划，包括年度新产品开发计划，季度新开发计划调整或临时性新产品开发计划；把控新产品开发方向，包括新产品开发的阶段评审，新产品开发方向的重大调整核心小组所谓的新产品开发核心小组，是由各个部门抽调有能力调动、协调各方面资源的人员组成核心小组，监督项目进度、协调各方面的专家组织的一个临时性组织。典型的企业新产品开发核心小组应该是4-6个成员，能够高绩效地工作。这支跨职能的团队将对新产品开发从概念形成到成功的新产品上市整个过程确认和负责，团队成员是经过产品审批委员会认可的，这意味着他们需要对产品审批委员会和他们所在的职能负责。核心小组是从职能部门内选择优秀的员工进入一个新产品开发项目，小组成员安排自己所在部门的新产品开发工作并进行相关指导。核心小组是代表公司中所有的与新产品开发相关的从概念形成、制定计划、设计、实施、测试、发布和最后的产品销售过程的职能部门。一个典型的核心小组是中心的是核心小组的组长，外面是与每个核心小组成员相关联的职能领域。核心小组的规模尽可能小（4到6人），虽然核心小组成员代表了相关的职能领域，但他们更应该进行多个跨职能的沟通协作。职能部门成功的新产品开发项目要求职能部门和核心小组成员密切合作，当新产品项目核心小组成员指导某个项目的日常工作时，职能部门通过提供开发和其他能力以支持所有的项目。职能部门在新产品开发过程中主要的职责是保证每个职能能够卓越地执行：选择和分配各项目所需要的资源建立与新产品开发相关的职能战略、标准和工具；通过担当本部门内的新产品开发子流程的责任人，开发和实施这些流程，领导变革；使跨项目的工作更容易合作和共享知识；发展本职能内员工相关的新产品开发技巧，指导、培训本部门内部的员工，为员工提供相应的资源。具备稳定的新产品成功率的企业，在新产品开发管理过程中，一定是多个部门通力合作、高效沟通使企业所有的资源和努