业务流程重组方法论培训.ppt

流程优化方法,讲师：刘刚,目录,业务流程再造的内涵业务流程概念业务流程再造概念业务流程再造的方法论流程再造的基本原则流程再造的工作方法为了配合流程的能力提升,1级流程,看菜单,点菜,做菜,上菜,吃菜,买单,下单,2级流程,洗菜,切菜,炒菜,盛菜,3级流程,什么是业务流程？,流程的触发-时间触发与事件触发,时间触发，如年度计划，定期考核等流程,事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入,什么是业务流程？,流程的角色,看菜单,点菜,做菜,上菜,吃菜,买单,下单,厨师,服务员,顾客,什么是业务流程？,流程活动的关联-输入与输出,下单,做菜,点菜单,菜,上菜,输入,（子）流程,输出,（子）流程,（子）流程,什么是业务流程？,流程的表达-泳道图,看菜单,点菜,上菜,吃菜,买单,下单,做菜,泳道,角色,活动,什么是业务流程？,企业两类流程不同的客户定位,管理支撑类流程HR、财务、行政,业务类流程市场、研发、运营,（）,外部顾客或业务部门,（内部各部门和管理层）,获取市场信息输出企业产品提供客户服务取得业务收入,提供对内服务提供对外信息内部管控,什么是业务流程？,车间的“黑匣子”,请思考？,什么是业务流程？,部门（岗位）、顺序、方向、标准？,VS,价值,什么是业务流程？,什么是业务流程？,业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程是由一系列活动构成的，不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况流程与业务运营息息相关并向客户提供价值如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势,12,流程是企业的工作规范,将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度,依靠个人（责任心、经验）-依靠制度和体系,例外事件处理-例行化管理,什么是业务流程？,领导层对流程管理的认识,通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性,什么是业务流程？,业务流程至少包括以下要素,明确的目标有逻辑顺序的行为影响行为的决策点明确的输入和输出对结果的责任落实系统和工具的使用,业务流程稳定的基本条件,规范化化之后的管理作为：管理“标准的差异”防止多样性的滋生和蔓延；防止差异蔓延,导致无价值作业暴增,是造成系统复杂化的根源；产品差异化蔓延的来源与案例：例一：散漫设计/散漫变更例二：散漫销售例三：散漫采购规矩、制度、作业、5M差异化，造成系统复杂化。,业务流程稳定的基本条件,管理仪表盘,1,3,4,5,2,业务流程再造的概念,美国的MichaelHammer教授于上世纪九十年代初期提出业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）观点:,根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。根本性的改善：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。,“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善”-MichaelHammer,业务流程再造的核心思想,横向集成打破传统的职能型运作模式,实现从职能管理到面向业务流程管理的转变实现团队工作方式，强调协作和组织,核心思想,纵向压缩缩短管理条线,建立扁平化组织，缩短管理者和员工、顾客的距离权力下放，向员工授权，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,实现集约化经营,技术上的功能集成管理上的职能集成,“纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。,业务流程再造的经典案例-信贷公司,原来的流程,业务流程再造的经典案例IBM信贷公司（续）,更新的流程,4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！,交叉式流程：根据设备特性布局平行化管理-按计划生产生产物流不清晰责任心差,直线式流程：根据生产流程布局设备垂直管理-易于成品/在制品的控制-易于产量/人力控制责任心更强,传统机能别布置,精益流线化布置,业务流程再造的经典案例,业务流程再造的经典案例,设计,采购,制造,项目经理将不同的部门，不同的资源进行组合协调；产品族群的划分，通用化、模块化、成组技术、标准工艺路线；,业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和承担的风险各不相同,重新定义行业规则,创建最佳实践,实施最佳实践,提高效率,单一功能,核心流程,企业流程,整合价值链,转变的程度,理顺、改进,重组、再造,企业转型,转变的范围,流程优化的模式,企业必须明确自身目标，分析内外部环境，选择适合自己的流程优化模式。,国内电力行业,计划和实际控制业务处理时间重复性工作的周期,生产成本现金流财务数据的准确性和及时性,产品质量控制设备使用效率技能共享,质量,服务,客户响应速度客户服务技能共享,成本,时间,业务流程再造关注的四个方面,关注客户价值,减少非价值创造活动,全面质量控制,平行开展独立活动,将大量的重复活动标准化,流程再造的工作原则,练习,选2个人做演示,5分钟,制定出请客吃饭的流程,目标,指导,完成时间,完成内容,练习,制定出请客吃饭的流程,目标,指导,结束,目录,业务流程再造的内涵业务流程概念业务流程再造概念业务流程再造的方法论流程再造的基本原则流程再造的工作方法为了配合流程的能力提升,业务流程再造的基本原则,要创新，不要重复,考核什么得到什么,流程结果创造价值,关注高价值流程,卓越的业务流程需要优秀的责任主体,流程结果创造价值,增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他们知道这类工作，愿意为它付钱）为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）,非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱如返工、延迟、等待、停工、差错,业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的如因运输能力不够导致的存储为消除法律风险所做的审批,流程结果创造价值,流程结果创造价值,流程结果创造价值,哪个流程最重要？,关注高价值流程活动：保险业（续）,理赔,承保,客户服务,管理收入,营销产品和服务,管理承保者网络,管理分销渠道,开发产品和服务,保险业通用流程,规划和管理企业,这样的流程最重要：组织得益于它而获取大部分价值，它为组织创造竞争力并在市场中卓越,关注高价值流程活动：保险业（续）,优秀的风险评估承保,代理处/分公司网，有商标的服务分销,只有一个接触点客户服务,在事故现场开出支票理赔,关注高价值流程,对于那些企业战略层次而且改进机会大的流程将是流程再造的重点对于那些战略层面但改进机会低的流程流程建议逐步改进但不是关注的重点对于那些改进机会大但又是操作层面的流程建议有第三方专业机构实施对于那些操作层面的流程而改进机会较低的流程不应做为重点,流程的本身的特性可以按层次和改进的可能性两个维度分成四类,哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？致力于这些流程。什么是流程的价时/耗时比？分析流程是增加价值的，不增加价值的还是耗费性的。所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。变革的幅度与努力的回报和范围成比例吗？组织有能力按计划的步调变革吗？,关注高价值流程（续）,要创新，不要重复一个卓越流程的标准,使价值最大化而使浪费最小化简单且灵活注重压缩时间同其他流程有清晰的链接提供实时反馈注重客户并对用户友好,一个游戏：一笔用四根连续的直线画过九个点,不要被我们以前的思维“框死”,要创新，不要重复,要创新，不要重复,卓越的业务流程需要优秀的责任主体,再好的业务流程也需要优秀的人来执行，企业不仅需要解决人员能力的问题，而且也要关注人的意识,责任人,旁观者,还好，洞不在我们这边。,考核什么，得到什么,必须将企业的战略目标通过与业务流程相匹配的绩效指标逐级分解，才能保障流程的结果与企业战略目标保持一致,第一级公司级平衡分数卡,第二级部门平衡分数卡,企业战略业务流程,业务流程,岗位描述,业绩指标（完成什么）,能力素质指标（如何完成）