战略管理概说与产品创新战略决策.ppt

07战略管理概说产品创新战略决策,一、战略（企业战略）的内涵二、战略管理的概念、特点与作用三、企业管理者在战略管理中的角色四、战略管理过程五、设定公司愿景、使命与战略目标六、设计产品创新战略七、产品创新战略实施、评价及修正,战略管理概说,产品创新战略管理框架,2,大师感言,明天总会到来，又会与今天不同，如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事情感到吃惊是危险的，哪怕是最大和最富有的公司也难以承担这种危险彼德德鲁克,3,大师感言,同以往的年代相比，当今商业环境中的一个更为突出的特征是：变化成为唯一不变的事物。成功的企业能够有效地适应变化，不断调整其官僚机构、战略、系统、产品与文化，以便能经受冲击，在残酷的竞争中得以繁荣。罗伯特沃特曼,4,管理的特性,科学性：高效（生理、理性、被动工具）20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。艺术性：愉快（心理、情感、能动主体）20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。战略性：正确（精神、道德、意义方向）20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系反思。跨国经营、环境生态、技术两难、企业伦理、社会责任、人类前景、全球命运。,5,在变革的时代，企业管理的四个转向：内向管理外向管理产品市场管理价值管理行为管理文化管理过程管理战略管理战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,6,生产者：挥动砍刀开路的工人们他们解决实际问题，即在丛林里砍伐并清除灌木。管理者：在他们后面负责磨刀，拟定政策和工作流程，引进技术，培训员工，确定进度计划和劳动补贴的人。领导者：爬上最高的那棵树，俯瞰全局后大声嚷道：“我们要砍的不是这片丛林。”忙碌的生产者和管理者回答：“别嚷啦，我们正干得起劲呢。”什么叫战略管理？俯瞰全局并出正确方向！,生产者、管理者与领导者,7,（一）战略的内涵不列颠百科全书定义：战争中利用军事手段达成战争目的的科学和艺术。战略是组织在评估自身资源的优劣势与衡量外界环境机会与威胁后，为发挥其优势隐藏其劣势，掌控环境机会回避环境威胁，所采取的企图达成组织目标的行动方案。林建煌（台湾中央大学）,一、企业战略的内涵,8,企业的基本问题企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）应该（为顾客提供的）是什么？（目标）为什么？（理由说明：整体产品概念）（顾客、员工、股东、社会“四满意”）（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）,一、企业战略的内涵,9,西方管理文献对企业战略尚无统一界定，择其要者：1、企业战略是一种决策模式，决定、揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，从而使企业形成自己的竞争优势。安德鲁斯（哈佛商学院教授）,（二）企业战略的界定,一、企业战略的内涵,10,（二）企业战略是什么,2、战略是一种计划，将企业的重要目标、方针政策和主要活动，按一定顺序结成一个整体。一个有效战略必须包含三个基本要素：可以达到的主要目标、指导企业行动的重要政策、实现目标的活动程序。奎因（达特茅斯学院教授）,一、企业战略的内涵,11,3、战略管理的本质是关于企业经营性质和运行方式的决策。战略包括两类：总体战略：决定企业进入何种事业领域。经营战略：研究在选定的领域中如何运行以获得竞争优势。安索夫（战略管理第一代代表人物）,（二）企业战略是什么,一、企业战略的内涵,12,4、战略是企业的选择，是企业为获得相对于竞争对手的持续竞争优势而做出的一系列选择，包括优势类型、竞争范围等。迈克尔波特（当代战略管理权威）,（二）企业战略是什么,一、企业战略的内涵,13,战略的5P概念:战略是一种计划(Plan)（事前的、有意识的）战略是一种计谋(Ploy)（可以不付诸实施）战略是一种模式(Pattern)（一连串的行动）战略是一种定位(Position)（市场位置）战略是一种观念(Perspective)（企业价值观）明茨伯格（加拿大麦吉尔大学）,（二）企业战略是什么,一、企业战略的内涵,14,做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。提供（variety）特殊产品或服务。满足（needs）特殊顾客群需要。采用（access）特殊途径满足顾客。以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。,（三）战略出路（1）特色（Unique）：以独特性赢得顾客,一、企业战略的内涵,15,有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）。为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政府干预，从而带来企业公众形象的损害。,（三）战略出路（2）取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失,一、企业战略的内涵,16,在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势：管理群体协同。市场网络协同。资源竞合协同。总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。,（三）战略出路（3）组合（FitorCombine）：多个环节配合默契,一、企业战略的内涵,17,（四）企业战略的构成要素,1、经营范围2、战略目标3、战略行动4、资源配置5、竞争优势6、协同作用企业内部通过战略决策，实现整体性协调后，内部各部门的功能耦合而成的企业整体性功能超出企业各部门功能的简单加和。,一、企业战略的内涵,18,（五）企业战略的层次,1、公司战略（总体战略）企业最高层次的战略。做正确的事：dotherightthings.多元化公司的公司战略任务：围绕使命和愿景建立业务组合。提高公司涉足的各项业务的综合业绩。建立相关业务之间的协同作用和竞争优势。确定公司的投资优先序列，将公司资源导向最有吸引力的业务单元。,一、企业战略的内涵,19,2、事业部战略（竞争战略）如何在选定的业务领域中获取竞争优势。正确地做事：dothethingsright竞争战略的核心是采取恰当的行动开发和建立帮助公司获取竞争优势的独特资源、能力与核心竞争力。将本业务领域中各职能范围内所采取的所有行动协调统一起来。,（五）企业战略的层次,一、企业战略的内涵,20,3、职能战略公司各职能部门的战略，是公司战略在职能部门中的具体体现。公司的每一个与竞争有关的业务活动和组织单元都需要有一个职能战略研发、生产、营销、客户服务、财务、人力资源、信息技术等。职能战略的首要作用是支持公司的业务竞争战略。为某一具体职能部门的业务流程、关键活动提出行动方案、运作策略、操作方案。各职能战略应该协同一致。,（五）企业战略的层次,一、企业战略的内涵,21,图1-1企业中的战略层次,职能战略,公司战略,经营战略,一、企业战略的内涵,22,表1三种战略决策的特点,23,组织中的计划,宗旨或使命区别于其他组织的标志；目标围绕宗旨制定的现实目标；策略（战略）为达到目标而采取的行动和利用资源的总计划；政策指导或沟通决策思想的陈述书；程序处理某种事物的必须方法；规则行为或不行为的强制规定；规划（方案）包括组织资源的安排、行动步骤和任务分配；预算用数字表示的预期结果的报表。,具体化,一、企业战略的内涵,24,二、战略管理的概念、特点、作用,（一）战略管理的概念企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（目标谋划实施控制）,战略管理包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。,25,两点说明：第一，战略管理是一个全过程的管理；不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理。第二，战略管理而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它不是静态的、一次性的管理。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。,二、战略管理的概念、特点、作用,26,（二）特点全局性管理长远性管理高层次管理开放性管理适应性管理竞争性管理不确定性管理,二、战略管理的概念、特点、作用,27,（三）作用把握机会（更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。）运营纲领（使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。）长短结合（将近期目标/作业性目标)与长远目标/战略性目标相结合，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。）环境监控（使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识）,二、战略管理的概念、特点、作用,28,三、企业管理者在战略管理中的责任,企业管理者和战略管理层次,29,三、企业管理者在战略管理中的责任,1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略的事业部战略；2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；4、按照公司方针、政策与程序进行管理,事业部主要管理者,1、制定公司的任务和战略；2、确定公司各事业部门的任务；3、按照任务给各部门分配资源；4、批准各事业部的计划、预算和主要投资；5、考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运行。,企业高层管理者,战略管理过程中的主要任务,企业管理者,30,三、企业管理者在战略管理中的责任,31,企业各层次管理者职责比较,战略管理,作业管理,经营管理,32,战略管理者,构成：董事会高层管理者中层管理者战略管理部门,33,（一）确定拟做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略,四、战略管理过程,34,什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么属别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？,四、战略管理过程,（一）确定拟做什么,35,（二）主要活动及开展方式,五项基本活动构想战略愿景与使命设定目标形成战略实施战略评价与控制,战略先行还是逐渐显现？先立志，再创业：先有目标再做大先创业，再立志：做大过程现目标干中学，学中干：目标呈动态调整,四、战略管理过程,36,设计战略,设立目标,定义企业使命,实施战略,评价与修正,改进,修正,修正,改进,循环,任务1,任务2,任务3,任务4,任务5,37,谁产大象不能跳舞战略经营单位（SBU）,战略经营单位是于20世纪70年代美国通用电器公司(GE)创造、发展的一种分权组织形式。一个SBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。,38,产品创新战略管理框架,（一）回顾公司发展历程（二）描述公司愿景（三）描述公司使命（四）提炼公司核心价值观（五）设定公司战略目标（六）分析战略目标差距（七）明确创新绩效目标（一）分析企业外部环境（二）评估企业内部能力（三）选择战略区域（三）选择进攻战略（四）选择进入战略（一）分配战略资源（二）制定与实施创新战略行动计划（三）评估创新战略绩效,39,（一）回顾公司发展历程,公司发展主要经历了哪几个阶段？公司的哪些做法值得继续发扬？公司发展历程中有哪些值得吸取的教训？我们现在的业务是什么？我们的业务应该是什么？为什么？我们将来的业务会是什么？为什么？,审视公司的业务,回顾和总结公司的发展历程,五、设定公司愿景、使命与战略目标,40,（二）描述公司愿景,公司愿景（Vision）回答“我们希望成为一个什么样的企业”的问题对希望实现的长远目标的一种陈述，可能在若干年后实现，也可能是一个企业永恒的追求。让全体员工拥有共同愿景领导力的重要体现。愿景产生的办法：领袖式（独裁式）；提炼式。例：微软的愿景：“让每一个家庭、每一张书桌都有一台电脑，都用微软的软件。”（1975）“帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力。”（2002）,五、设定公司愿景、使命与战略目标,41,（二）描述公司使命,使命是实现愿景的关键步骤或手段，回答“我们通过什么方式实现愿景”的问题。使命也是组织成立的目的和存在的原因。企业使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是回答为什么做。（方向、意义、内心深处的动机）例：2008年9月，微软CEO斯蒂夫巴默尔宣布“把软件的神奇和网络的力量结合起来，在全世界的设备上创造崭新体验。”把软件和服务应用于每一个功能强大的互联网连接设备上，以实现微软公司“帮助全球的个人用户和企业实现他们所有的潜力”,五、设定公司愿景、使命与战略目标,42,（四）提炼公司核心价值观,核心价值观：是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的信条。判断是非及处理公司内外矛盾的一系列准则。如企业对市场、顾客、员工的看法或态度，它是表明企业如何生存的主张。我们必须具备什么品质的员工团队才能实现我们的愿景？常见问题：“墙上挂挂、纸上画画、嘴上夸夸。”例：2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论，32万名员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值观。“创新为要、成就顾客、诚信负责”,五、设定公司愿景、使命与战略目标,43,（五）设定公司战略目标,目标是企业通过努力希望实现的未来的业绩结果。战略目标是指对公司生存和长远发展具有重大影响的目标如果这些目标没有实现，或者只实现部分目标，公司的生存和可持续发展就会受到很大影响。公司战略目标分为：短期目标（最近1年）中期目标（35年）长期目标（5年以上）战略目标决定了企业的组织结构、主要任务、资源分配和人员安排等。,五、设定公司愿景、使命与战略目标,44,五、设定公司愿景、使命与战略目标,八个方面的战略目标,45,（六）分析战略目标差距,实现增长的两大源泉：1、现有产品能带来的收入；2、新增业务（并购&新产品开发）能带来的收入。分析现有业务组合的目的：发现绩效目标差距。,五、设定公司愿景、使命与战略目标,46,1、评审现有产品（线）的增长潜力通过分析每条产品线，明确每条产品线各产品处于生命周期的何阶段；分析市场容量和对手动态，评估各产品在未来几年可能的市场份额、销售量等。公司现在产品（线）未来收入（利润）预测,（六）分析战略目标差距,五、设定公司愿景、使命与战略目标,47,2、弥补措施通过上页分析，弄清未来战略绩效目标实现的差距，考虑能采取哪些措施弥补绩效目标差距开发新产品or并购战略绩效目标弥补措施分析,（六）分析战略目标差距,五、设定公司愿景、使命与战略目标,48,（七）明确创新绩效目标,定义目标是公司产品创新的起点。公司要有清晰的、书面的、整体创新目标。公司的产品创新目标必须为公司的所有人所理解。战略层面的产品创新绩效指标：来源于新产品的销售额百分比。来源于新产品的销售额增长百分比。在X年来自新产品的销售额。来源于新产品的利润百分比。由新产品产生的年利润。新产品研发的投资回报率例：三年内，从新产品获得的收入从当前的14%提高到30%。,五、设定公司愿景、使命与战略目标,49,创新绩效目标要响亮、清晰、易于理解。战术层面的产品创新绩效指标：开发的新产品成功率、失败率和被枪毙的项目的比例。项目可接受的最低的财务回报（IRR、ROI）每年要产生的新产品创意的数量。每年要上市的新产品的数量。每年上市的重大产品的数量。每年进入开发阶段的项目的数量。上市/开发产品的成功率。例1：将重大新产品上市数量从现在的每年1个增加到每年3个。例2：15in5未来五年内我们要上市15个重要的新产品。注：重大新产品：3年内至少实现2000万元销售收入的新产品。,（七）明确创新绩效目标,五、设定公司愿景、使命与战略目标,50,（一）分析企业外部环境,公司外部环境分析的目的：寻找实现创新绩效目标的机会和途径。通过外部环境分析，企业要回答：企业应进入哪些新市场？为什么?企业应开发哪些新产品？为什么?企业应利用哪些新技术？为什么？企业应采取什么新商业模式？为什么？企业应在内部运营流程上进行哪些创新？为什么？,六、设计公司创新战略,51,1、宏观环境分析（PEST分析）政治环境（P）经济环境（E）社会环境（S）技术环境（T）环保环境法律环境很多公司忽视了对宏观环境的持续关注而错失发展机会。,（一）分析企业外部环境,六、设计公司创新战略,52,（一）分析企业外部环境,“五力模型”/竞争定位模型（迈克尔波特）,六、设计公司创新战略,53,（一）分析企业外部环境,2、利益相关者分析参与者有哪些？他们的角色是什么？这些角色正在变化吗？谁是赢家，谁是输家？谁控制你的价值链？谁可能会出局？为什么？在你的价值链上正在发生什么变化？这些变化将会如何影响你的行业及其主要的参与者？,六、设计公司创新战略,54,3、顾客环境分析顾客是创新之母。,不但要分析顾客的需要，还要分析“顾客的顾客”的需求，甚至要分析最终用户的需求。反例：丰田的踏板门。应该考虑的问题：分析影响顾客所在行业成功的关键因素，因素的变化趋势。分析“顾客的顾客”的需求，我们的顾客的表现。是否有机会提供新的解决方案以帮助顾客？是否有服务不够或被遗忘的顾客？,（一）分析企业外部环境,六、设计公司创新战略,55,4、外部机会与威胁影响分析,（一）分析企业外部环境,六、设计公司创新战略,56,（二）评估企业内部能力,核心竞争力三大特点：应当为顾客带来感知到的利益。能广泛用于很多产品和市场。竞争对手很难模仿。企业核心竞争力主要来自三个方面：营销、分销、品牌和销售能力。技术能力，特别是与产品开发相关的技术能力。运营或生产能力。,六、设计公司创新战略,57,1、相对于竞争者的市场和销售优势评估关键顾客群的忠诚度和顾客关系。市场上品牌的知名度和美誉度。产品-质量、性能、可靠性和价值声誉。分销和渠道（与关键顾客相关的）销售力量（覆盖范围、技能、声誉）广告、沟通公共关系技能服务、支持和技术服务技能市场份额、在某些市场或细分市场的地位、整体的声誉。,（二）评估企业内部能力,六、设计公司创新战略,58,2、相对于竞争者的产品和技术优势评估从技术上看，产品领先的方面（特征、功能、性能等）技术开发能力。内部或外部与新技术的接触。独有的技术或技术能力。知识产权和地位。内部的技术能力基础。,（二）评估企业内部能力,六、设计公司创新战略,59,3、相对于竞争者的运营或生产能力、技术优势生产或运营资源、设备和产能。独有的技能或能力（成本、产量、灵活性、可靠性）在生产或运营方面的技术能力。独有的生产技术、知识产权及保护。与原材料供应商的独特关系。劳动力技能、知识和可获得性。,（二）评估企业内部能力,六、设计公司创新战略,60,（三）选择战略区域,1、战略分析,战略分析是“想、可、能”三者的结合。,六、设计公司创新战略,61,2、战略机会识别从三个维度定义目标战略区域：为谁做（Whom）：目标顾客群、目标市场做什么（What）：满足什么需求、提供什么应用、交付什么产品。如何做（How）：采取哪些技术、采用什么样的商业模式、采用什么样的运营流程。这三个方面如果有一个或者多个方面与现在的做法不同，则可能是一个新的战略区域。可以采用二维或三维的组合来识别和评估新的战略区域。,（三）选择战略区域,六、设计公司创新战略,62,2、战略机会识别（1）市场产品矩阵（市场产品组合矩阵）,例：电信运营商：家庭用户、集团用户、中小企业用户、个人用户；语言、数据、视频、信息服务等；可能的新服务,（三）选择战略区域,六、设计公司创新战略,63,2、战略机会识别（2）市场应用矩阵（市场应用组合矩阵）,例：电信运营商可能为家庭用户提供无线固定电话服务。随着三网融合的速度不断加快，其还可以为家庭和个人用户提供电视及电影点播等新的应用服务。,（三）选择战略区域,六、设计公司创新战略,64,2、战略机会识别（3）市场应用技术三维图,现有的市场、现有的应用能否采用新技术实现，以增加新的产品功能、降低产品成本？例：电信运营商的数据业务：从调制解调器到ADSL再到无线上网。,（三）选择战略区域,六、设计公司创新战略,65,3、战略区域选择战略机会识别阶段需要发散思维；战略区域选择阶段需要收敛思维聚焦战略区域包括市场、行业、应用、产品类型、技术等。定义目标区域要回答：公司的新产品开发工作应该聚焦哪些业务、产品、市场或技术？确定不进入的区域与要进入的区域同样重要。（广种薄收）例：华为公司（华为基本法）专注于为电信运营商提供电信设备，将“永不进入信息服务领域”,（三）选择战略区域,六、设计公司创新战略,66,3、战略区域选择,公司核心能力,市场吸引力,仅选择上半部分：“高风险、高回报”仅选择左半部分：“低风险、低回报”一般做法：优先选择最佳区域；进行一些平衡：选择一些高风险而高吸引力的区域，也选择一些低风险低吸引力的区域。,10,0,2,4,6,8,10,0,2,4,6,8,市场吸引力公司核心能力矩阵,（三）选择战略区域,六、设计公司创新战略,67,（四）选择进攻战略（AttackStrategy）,我们如何在选定的战场取胜？采取什么进攻战略？1、基于创新程度的进攻战略选择,创新时的被动与主动程度,被动反应,主动应对,重大,微小,产品创新的重要性,六、设计公司创新战略,68,2、基于竞争方法的进攻战略选择,5、低预算保守战战略；6、顾客友好战略。,（四）选择进攻战略（AttackStrategy）,六、设计公司创新战略,69,3、基于国际化的进攻战略选择,1、本土战略为本土市场开发产品，只在本土销售。,目标市场战略,一个国家,全球(世界),本土,产品战略,2、本土产品,出口周边为本土市场开发产品，只在本土和周边销售。,3、本土产品，出口全球为本土市场开发产品，出口到全世界。,4、全球化单一产品，区域市场开发单一产品，使用区域市场作为输入，卖给区域市场。,5、全球化单一产品，世界市场为全球市场开发单一产品，使用多个全球市场作为输入，卖到全球。,6、全球化多种产品，区域市场开发一款客户化的产品：一个平台，为区域中的本土市场开发多种变形产品。,7、为世界市场开发全球化多种产品，开发一款客户化的产品：一个平台。为全球的多个本土市场开发多各种变形产品,全球单一产品,全球多种产品,区域(贸易区),（四）选择进攻战略（AttackStrategy）,六、设计公司创新战略,70,4、三种进攻战略的匹配（1）同类型的不同战略一般不能在一个组织内兼容。低成本和差异化难以兼容；创新者和快速跟随者也很难兼容，等等。（2）一个企业可以同时采用不同的战略类型。如：创新者+差异化竞争+全球市场参与者,（四）选择进攻战略（AttackStrategy）,六、设计公司创新战略,71,（五）选择进入战略（EntryStrategy）,选择进攻战略后，我们通过什么方式进入这些战略区域？,1、三种主要的进入战略,六、设计公司创新战略,72,2、三种可选的其他进入战略,（五）选择进入战略（EntryStrategy）,六、设计公司创新战略,73,3、确定进入战略可根据对战略区域市场及技术的新颖度与熟悉度的组合来选择进入战略。,关键词：技术新颖度；市场新颖度；技术熟悉度；市场熟悉度,（五）选择进入战略（EntryStrategy）,六、设计公司创新战略,74,（一）分配战略资源,创新资源：资金、人、时间战略性的创新资源分配的方法：战略池方法：按照项目的性质分配公司的创新资源。平台项目、新产品项目、改进型项目兼顾现金流和长期战略性项目的平衡产品路线图方法：从时间维度看问题。通过产品路线图的绘制，直观看出未来相当长一段时间内分别须投入多少创新资源进行产品平台开发、产品开发及技术开发。,七、产品创新战略实施、评价及修正,75,（二）制定与实施创新战略行动计划,制定计划不一定能实现绩效目标，但不制定计划也能实现绩效目标的概率基本为零。制定战略计划的意义：为战略行动提供指引；能明确战略行动的重点（抓“主要矛盾”和“矛盾的主要方面”）及时发现创新资源的差距易于团队成员中达成共识便于对照发现项目绩效差距,七、产品创新战略实施、评价及修正,76,典型的战略计划包括：绩效目标；主要任务；责任人；团队成员及分工；起止时限；主要交付件应该为每条产品线制定战略行动计划，包括：产品平台开发与更新计划；产品线计划；新产品开发计划及技术开发计划。产品平台计划与产品线计划：35年的计划；新产品开发计划和技术开发计划：以1年为期考虑,（二）制定与实施创新战略行动计划,七、产品创新战略实施、评价及修正,77,（三）评估创新战略绩效,产品创新绩效的闭环反馈模型,设定公司产品创新绩效目标,制定创新战略制定行动计划,执行创新战略和行动计划,对照初始目标评价绩效结果,差距,修改目标，使目标更现实,差距,差距,修改和调整执行,重新思考战略，重新制定行动计划,七、产品创新战略实施、评价及修正,78,1、造成创新绩效差距的主要原因执行不力战略与计划有偏差目标设定不现实2、创新绩效的过程评价与结果评价过程评价是指在创新项目执行过程中，适时拿设定的目标与进度目标及可能实现的目标进行比较，发现差距，及时制定并实施改进措施，保证创新绩效目标的实现。结果评价是创新项目完成后，对实际实现的绩效与预设目标进行对比。主要目的：总结经验教训，以利持续改进，提升公司整体创新能力。哪一个更重要？,（三）评估创新战略绩效,七、产品创新战略实施、评价及修正,推荐阅读（附件）：美国西南航空案例分析,外部环境分析,行业环境分析,价值链分析,关键成功因素分析,SWOT分析,战略聚类分析,目录,美国西南航空公司,美国西南航空公司成立于1967年，总部设立在美国德克萨斯州达拉斯。在载客量上，它是世界第三大航空公司，是行业内“廉价航空”的经营鼻祖。,实施战略的原因：外部环境分析,行业分析,经济,政治|法律,技术,人口,美国历史上的人口迁移,1、人口流动速度加快，乘坐飞机的人口数量增多，需求提高。2、红色区域成为新的人口高密度地区。,外部环境分析经济,1、人口迁移带来美国南部贸易频繁，人们开始选择乘坐飞机出行。2、20世纪70年代中期、80和90年代初美国相继陷入经济危机和石油危机，人们更倾向于选择价格低的机票。3、走出经济危机的美国，经济进入高速发展阶段，乘坐飞机的需求增加，国内市场广阔。,国际油价从每桶3美元涨到12美元，1973-1975美国实际GDP下降了0.7%。,国际油价从每桶14美元涨到40美元，1979-1980美国实际GDP下降了0.23%。,国际油价从每桶14美元涨到40美元，1990-1991美国实际GDP下降了0.17%。,美国历史上的4次石油危机,外部环境分析经济,外部环境分析经济,外部环境分析政治/法律,1、1978年美国国会通过法案航空公司排除法规案全方位解除对航空业的管制，以至于许多新的航空公司得以进入市场。2、1970年仅有39家航空公司，1996年达到高峰为88家，25年间增加率高达138%。,外部环境分析技术,1、20世纪70年代至90年代，由于政府对科学技术的重视，资金投入增加，是科技发展的高速时期。2、新机型不断开发，但是西南航空公司始终选择一种机型。在运行软件和操作系统上，坚持使用最新的操作，提高效率、保证安全。,行业分析,现有行业内的竞争对手,潜在进入者的威胁,供方力量,买方力量,替代品,供应商的议价能力,1、西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航材和油料的供应商议价能力强。2、经过高速发展时期，通航能力强，线路多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）增强了议价的能力，供方力量减弱。3、西南航空成功运营带来的高额利润减弱了供应商的影响。,买方的议价能力,1、产品的不可储存性（旅客的边际成本接近于零），为了提高边际利润航空公司不惜以低廉的票价吸引顾客，提高上座率。2、西南航空的票价已经低于大部分城市间的长途车票价格，且能提供更可靠、快捷的服务，客户满意度很高。,潜在进入者,1、1978年，美国国会解除对航空业空中管制，且当时国内航空市场缺口大，吸引了大批潜在进入者。2、西南航空极低的价格使新进入者很难把成本降到更低，难以获得平均利润。破产航空公司数量逐年增加，提高了进入壁垒。3、西南航空在极低的票价下，为顾客提供有限服务，但它能满足顾客基本的需求且为顾客带来愉悦的旅程，顾客忠诚度极高。,替代品,与航空业务最主要的竞争出行工具为汽车、火车。1、安全问题,飞机的重大事故是极少发生的，造成多人伤亡的事故率约为三百万分之一。航空是远程交通最安全的方式，而且它变得越来越安全。大约在30年前，飞机重大事故的发生率为每飞行一亿四千万英里一次。如今巳达14亿英里才发生一起重大事故，安全性提高了十倍。,2、油耗问题美国2014年公布了一项新的汽车油耗标准，该标准的规定比原标准更加严格：截至年，美国汽车每加仑汽油平均行驶里程要达到英里（约合升百公里）。照美国政府的测算，随着油耗标准愈加严格，美国消费者将平均为每辆年款汽车多支付美元，为年款汽车多支付美元。,美国车百公里油耗普遍在10升以上，油耗较高。,替代品,3、保养费用问题美国以中型普通车为例，约需多美元，这笔开支要占美国中产阶层人士年收入的左右。养车的费用主要有以下几种：其一是牌照费。费大致要占车主购车价的至。其二是保险费。保险费在养车费用中占有较大份额。其三是停车费。在一般城市的公寓停车，一个月在美元之间。如因违章泊车而被拖车公司的车拖走一次收费就要美元。其四是燃油费。其五是维修费。美国的汽车维修工时费较高，小时付美元，修车材料费另计。其六是会员费。,替代品,4、堵车问题美国高速公路的运载能力受到挑战，常发生堵车现象。,替代品,替代品,1960-1990美国航空客运、货运增长趋势图,结论：从1975年之后，美国人花在出行上的钱大幅增长，航空市场很有发展前景。,替代品,与现有竞争对手的竞争,1、成立初期，行业内的竞争对手主要为飞行长途线路的大型航空公司。,传统航空公司采用市场覆盖面大的中心枢纽式,西南航空公司选择高密度的点到点市场,2、美国西南航空虽然覆盖的城市和航线数较少，但是每个城市的直接航线较多。,与现有竞争对手的竞争,3、与其他航空公司相比，西南航空飞行效率高、成本控制低。,与现有竞争对手的竞争,4、与其他航空公司相比，西南航空的市场占有率逐年上涨。,与现有竞争对手的竞争,5、与其他航空公司相比，西南航空拥有高增长率和利润率，市场价值远高于其他公司。,与现有竞争对手的竞争,运力份额增长率,销售份额年递增率,比较对象：西南航空（浅蓝色）美国西部航空Carnival航空Kiwi航空Reno航空南方航空ATASpirit航空ValuJet航空西太平洋航空,深蓝色,6、与低成本的航空公司相比，西南航空运力份额、销售份额年递增率逐年上升。,与现有竞争对手的竞争,美西南航空价值链分析,辅助功能,价值链活动,基础设施：选择不繁忙且易于到达大都市的机场，机型统一选择波音737。,利润,人力资源：以员工为中心，强调“承担责任、做主人翁”，12个职能小组相互协作。同时利用中等水平的金钱报酬加上利润分享的养老金计划，为员工提供较高的报酬。,管理信息系统：先进软件系统，实现高效率。例如公司引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。,机场和机型选择：,公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。机型统一使用波音737.,航线的设计：,1、公司实施点对点航线网络，关注始发到达客源。2、国内短途航线。,运营：,登机：取消座号，不设头等舱和公务舱；塑料登记卡；没有托运行李的服务。空中飞行：不提供用餐服务，准点率高。地面协调：先进的操作控制系统，最短的航班转运时间,关键成功因素分析,关键成功因素是指那些在行业中占有重要地位、对企业竞争力有重大影响的条件、变量或能力等特定因素。,比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较、分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素,市场分析法运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意