trainingof8D.ppt

【课程名称CourseTitle】Eight-Discipline【课程目的CoursePurpose】了解8D方法在解决问题的应用【课程讲师Instructor】?【课程时间&地点DateandVenue】时间Date:?地点Venue:?【课程名单ParticipantList】【课程注意事项Attentions】1、开课迟到或早退10分钟均视为旷课Morethan10minuteslateorleavingearlyisconsideredtobetruant2、无故缺席者视为旷课Anyabsencewithoutanyreasonisconsideredtobetruant3、请假需至少提前1天并经部门经理签字批准后交给ElaineYi,请假单如附件Incase,pleaseaskyourmanagerforleaveatleast1dayinadvancewiththeleaveapplicationformthatshouldbegiventoElaineYi4、任何其它感兴趣的同仁经部门经理批准后请至少提前1天至ElaineYi处报名Anyothercolleaguesinterestedinthistraining,pleasesignuptoElaineYiafterapprovedbyDept.manageratleast1dayinadvance,8D方法（Eight-Discipline）,8D概述8DProcess介绍8D案列分享总结,3,8D概述,什么是8D？8D（Eight-Discipline）又称TOPS（TeamOrientedProblemSolving）是一种团队导向的，具备一整套符合科学逻辑的问题解决方法；,8D背景8D始于美国二战时期的“军事标准1520”，又称为“不合格品修正及部署行动”；1987年的时候美国Ford公司第一次书面记录下8D方法，用来解决其内部动力部门生产异常问题。8D方法延用至今，最初在汽车行业盛行，目前已渗透到各行各业。并形成的各有特色的公司标准。,构成8D，即8的基本原则，是由一个准备阶段(D0)及8个步骤组成（D1D8）,目的这些步骤是用来客观的确定、定义及解决问题并防止类似问题再次发生。通常最多的是用来指导处理客户抱怨，及记录相关处理过程，形成报告反馈给客户。,4,为什么要推行8D？,此方法以团队为基础，面对问题群策群力，互相帮助，相互配合，各司其职，以达成彻底解决问题并预防类似问题再次发生的目的,面对问题不可以各自为政，自我本位主义，否则将无法解决有效问题,何时使用8D方法？,何时采用8D,2019/11/28,6,8DProcess介绍,分析可能的原因,最有可能原因,确定根本原因,Y,N,Y,流出原因检讨发生原因检讨,遏制行动信息传递相关部门风险品可能存在的位置,priority,2019/11/28,7,8D步骤-D0问题的初步了解,问题初步了解（准备和立项工作）,初步了解发生什么情况了？识别和鉴定是否有必要进行8D？立项和主题的确定？收集相应且必要的资料？,此过程尽量获取内部及外部的问题相关的信息，进行初步分析，策划,2019/11/28,8,8D步骤-D1TeamBuild(小组成立),建立小组来解决问题，执行纠正计划，小组成员应具备相关过程和产品技术等知识，分配任务等技能,谁来推动？谁来主持比较合适？,小组配备技术支援，提供相关支持？,各司其职，leader根据相关职能合理分工？,多少为宜，不宜过多，应控制在410之间,提供工单需求协调临时措施,提供品控标准分析失控原因客户沟通原料异常改善检讨临时对策长期预防，控制方案评估,设计评估分析根本原因提供技术支持评估临时措施检讨根本改善方案,控制风险品支持库存临时措施处理提供产品追溯信息,调查生产原因调查风险品区域协助临时措施，返工或重新生产等等,通常由异常责任人，或者有权威的担当-能够制定计划，分配任务,特别顾问，如专家，客户等,交换不良品Push供应商提供良品纳期失败成本的罚款等,2019/11/28,9,8D步骤-D2问题描述,从客户观点详细描述其所感受到的问题点现象，将所遇到的问题点采用量化的方式明确描述清楚，采用5W2H进行真实客观评估,目标管理,约翰杜威说：明确的讲问题指出，就等于解决问题的一半,爱因斯坦说：精确的陈述问题比解决问题还来得重要。,2019/11/28,10,8D步骤-D2问题描述,5W2H,Why为何问题在这时候发现？为何要解决此问题不做不行吗？,What发生什么事？在什么情况下发生的？应该还有什么影响？有什么不应该发生的？,Who谁发现问题的？谁是责任担当？有谁更容易找出这问题？有谁更容易解决这问题？,When什么时间发现的？何时更容易发现问题？何时生产的？,Where何处发现问题的？这个地方与其他地方相比有何差异？问题集中位置？,How如何发生？如何做会更好？,Howmuch范围多大？程度如何？,2019/11/28,11,8D步骤-D2问题描述,常见的描述问题的一般错误,描述问题要基于现实为前提进行问题确认三现主义：现场，现物，现况,2019/11/28,12,8D步骤-D3临时对策（ICA）,定义、验证和执行临时控制行动，保证在根本纠正措施实施之前，将问题遏制，防止问题恶化。将问题的影响内部与外部隔离开。,2019/11/28,8D步骤-D3临时对策（ICA）,D3临时对策持续过程-直到永久性纠正计划执行以前使用的临时对策（ICA)。将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。在D3，ICA必须被验证。,ICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。通常可以反应在一个客户满意的对应速度.开发ICA时：有时间让8D小组找到问题的根本原因保护消费者（客户）免受问题的影响从时间、质量和成本方面来控制问题ICA在永久性纠正措施（PCA）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。,ICAQuickResponse必须要考虑时效性ICA不一定是针对根本原因进行制定，通常临时解决，争取足够时间分析根本原因,Why？为何要ICA？,2019/11/28,14,8D步骤-D3临时对策（WIKAGuidance）,2019/11/28,15,8D步骤-D3临时对策（WIKAGuidance）,2019/11/28,16,8D步骤-D4原因分析,D4阶段原因分析，是8D的核心。-可能的原因：在原因结果图（鱼骨图）上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因-最有可能原因：以可得到的数据为基础，描述问题的原因，确定最有可能的原因-根本原因：验证问题的原因。通过让问题产生因素进行主动和被动验证,确定根本原因怎样确定根本原因？评审问题描述（是/不是分析）完成变化-引起情况的比较分析展开根本原因推测针对问题描述的试验推测验证最有可能原因后才能得到根本原因？,Issue,5M1E分析（fishbonechart）,各个原因进行排查-测量数据比较-历史数据对策-现场变化点确认进行初步分析,关键原因确认-统计分析-DOE验证-机理分析,根本原因确定5-Why分析,可疑点分析并确立,常用的原因方法,2019/11/28,17,8D步骤-D4原因分析,D4阶段原因分析，鱼骨图简介（Fishbone）-鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图(Ishikawa)。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。通常从5M1E入手分析。,2019/11/28,18,8D步骤-D4原因分析,D4阶段原因分析，(针对根本原因进行5whystudy),2019/11/28,19,8D步骤-D4原因分析,D4阶段原因分析，(检讨原因分析的关系图法),2019/11/28,20,8D步骤-D4原因分析,冰山理论：常规条件下，冰悬浮在水上，只有1/10的部分露出水面。即我们看得到只是表象，要学会透过表象看到问题的本质。,2019/11/28,21,8D步骤-D4原因分析(案例),背景：-9/6生产线开始抱怨正常组装调校的时候出现机芯拉杆出现断裂现象；-机芯料号：42011311，-Link料号：0506346-不良率：4%（NG6pcsin150pcs）-不良现象：（参阅图片）,2019/11/28,22,8D步骤-D4原因分析（案例）,最有可能的原因分析：-针对产线拉杆断裂的异常现象，进行初步的原因分析。在生产线人机法环都没有变更的情况下认为最有可能的原因就是拉杆质量不良。所以就进行5Why分析，逐一验证,定义症状,机械尺寸小,拉伸测试抗拉强度，参照不锈钢原材料标准对比OK品和NG品实测结果寄送瑞士比较NG品及瑞士库存品及瑞士设备测定结果,2019/11/28,23,8D步骤-D4原因分析（案例）,最有可能的原因分析：-机械尺寸的验证，确认发生后机械尺寸无异常，反而偏向抗拉强度有利的方向,机械尺寸评估：-首先考虑到可能影响的尺寸，从这个拉杆结构能够产生这样断裂得可能影响尺寸主要会是拉杆厚度，及拉杆断裂处的宽度，如图示评估A区及B区,2019/11/28,24,8D步骤-D4原因分析（案例）,最有可能的原因分析：-抗拉强度不足，参考机械手册，抗拉强度520N/mm问题,试验设备：-聚德永升WDW-10量程10KN,试验装夹方式：-参照图试验结果：-见下一页,2019/11/28,25,8D步骤-D4原因分析（案例）,最有可能的原因分析：-抗拉强度不足，参考机械手册，抗拉强度520N/mm问题,2019/11/28,26,8D步骤-D4原因分析（案例）,最有可能的原因分析：-抗拉强度不足，参考机械手册，抗拉强度520N/mm问题,测试的结果-瑞士人测量的结果跟我们苏州WIKA测量的结果一致。-确实存在抗拉强度仅有200N/mm的时候就出现断裂的现象。从这点分析，我也认为是原材料本身的异常，10个产品中存在一半有差异的。Why?瑞士的分析认为，拉力测试结果的差异主要源自于断裂位置的差异点。Why?,为什么会有断裂位置的不同呢，考虑因素主要可能由于被测端量测受力不均匀，原材料金属内部的晶向结构的差异。为验证同一断裂点破坏强度，进一步进行验证拉伸试验，选择断裂截面选择拉杆的颈处进行试验,2019/11/28,27,最有可能的原因分析：-抗拉强度不足，参考机械手册，抗拉强度520N/mm问题,破坏后的状态,装夹住颈部量测，仅仅拉升颈部位置,测试的结果-测试结果验证了，颈部位置的拉伸强度几乎都高于500N/mm，只有#7颈处断裂了，其他的测试结果颈部都没断裂，由此可知破坏强度还要高于实测值。,2019/11/28,28,最有可能的原因分析：-原材料分析，参考机械手册，符合材料1.4301材质特性,-结论：-材质测量结果符合1.4301材质。,2019/11/28,29,2019/11/28,29,机芯拉杆断裂,抗拉强度不足,Why?,机械尺寸小,材料延展性差，抗拉强度不足,原材料异常,Why?,Why?,Why?,therefore,therefore,therefore,therefore,最有可能的原因分析：-最有可能的原因逐步验证反推,原材料没有异常,验证抗拉强度也没有异常,验证机械尺寸也没有异常,最终结论：排除最有可能的原因，机芯拉杆异常寻找第二可能的原因,2019/11/28,30,最有可能的原因分析：-排除原材料问题，继续检讨装夹夹具制程工艺。,对比比较其他的subsidiary与苏州WIKA的系统的时候发现，苏州系统的末端片的位置有差异。,调查发现WIKA系统的末端片的位置与德国标准图纸存在偏差。WIKA系统Y方向约为4mm左右，对比德国的4.5，苏州需要张大的距离更大。针对夹具系统改善后，生产线左右5pcs产品跟踪确认。-改善前，需要将Link张大（3mm4mm）-修正后，Link将要被压缩（3mm1mm左右）,2019/11/28,31,最有可能的原因分析：-排除原材料问题，继续检讨装夹夹具制程工艺。,2019/11/28,32,8D步骤-D5长期对策（PCA）,选取最佳的长期的对策来解决根本原因，同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响，,这个过程需要考虑什么？哪些是注意点？,2019/11/28,33,8D步骤-D5长期对策(PCA),选择/验证长期对策（PCA）-为什么要选择和验证PCA,8D进展到D5阶段，已经完成了问题定义和确定根本原因，但是，8D过程最终目的是解决问题，这个阶段，小组将为根本原因找到最好的PCA。,D5阶段以作决定和验证为中心。通过以上两步，能够：在平衡利益和风险的基础上做出最好的决定。验证选择的决定将会起作用。,D5阶段的工作能够有效的帮助防止轻率地执行PCA并为PCA设置证实阶段。,选择/验证长期对策的基本方针-8D决定过程帮助小组选择最好的PCA。,风险至关重要，是此过程必须考虑的环节,2019/11/28,34,8D步骤-D5长期对策(PCA),选择/验证长期对策（PCA）-怎样进行长期对策（PCA）的选择,必须考虑PCA可能带来的副作用,2019/11/28,35,8D步骤-D5长期对策(PCA),长期对策决定的方法论-利弊法,为解决问题尽可能考虑多种解决方案,根据成本，难以程度和时间去衡量选择,找出利和弊,研究不同的解决方案的成功概率，及可能带来的副作用,调整心态，问题总有办法解决的。,2019/11/28,36,8D步骤-D5长期对策(PCA),长期对策决定的方法论-直觉法-当缺乏足够信息支撑的时候，依靠你本能的“直觉”进行判定。-某些特殊情况下，直觉可能比逻辑决策更靠谱。-某些困难的情况下，依靠个人技术经验进行判定。,长期对策决定的方法论-逻辑法-不带任何偏见的决策，斟酌考虑的决策。-向可能关系的每个人进行咨询，获取“支持”，“否定”，“弃权”的信息-能接收一个不是十全十美的决策-考虑解决问题的时效性，是暂时的还是一劳永逸的。,2019/11/28,37,8D步骤-D5长期对策(PCA),长期对策决定的方法论-决策矩阵法,2019/11/28,38,通过生产前的测试方案，定量的确定所选择的纠正措施能够解决客户的问题，且不会产生其他不希望发生的副作用，如有必要，根据对危险性评价来确定应急措施。明确过程中涉及的改善责任者，及改善时效性，对庞大的项目可使用甘特图或图表法进行追踪改善效果需要进行follow,确认是否彻底解决此问题了。每一项对策都需要按照PDCA循环进行操作,8D步骤-D5长期对策(PCA),进行PCA的验证,2019/11/28,39,8D步骤-D6效果验证,针对8DD5的长期对策进行实施并进行改善效果确认。,2019/11/28,40,8D步骤-D6效果验证,针对8DD5的长期对策进行实施并进行改善效果确认。,2019/11/28,41,8D步骤-D7预防对策及标准化,计划和执行再发防止对策-检讨考虑预防对策，杜绝不良二次发生-水平展开，杜绝类似问题，类似产品发生此类不良,需要考虑的问题点？,1、确定并执行再发防止对策，并应注意持续实施监控，以确定根本原因已经消除。,2、待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采取补救措施。,3、验证预防再发对策有效性后，可以停止临时措施。形成相关技术标准，水平展开。,2019/11/28,42,8D步骤-D7预防对策及标准化,预防对策,标准化,是否有水平展开确认，类似结构的产品，类似的原因是否在其他产品上有所体现对策是否有有效的持续执行，是否有必要的监督体制是否可以考虑导入防呆化模块，如计算机化，模具化，通止规化，vision检查自动判定等可