中信银行西安分行支行经营考评

中信银行西安分行支行经营考评3中信西安分行经营管理现状与绩效分析影响商业银行绩效的因素很多，有外部因素，如国家宏观经济发展水平、国家金融结构等，更有银行本身的发展状况。外部影响因素是商业银行所要共同面对的，因而本文在此不再讨论。本文采取惯用的产业经济学中哈佛学派的SCP模式，即结构一行为一绩效的分析方法对中信西安分行对支行的绩效问题进行分析。中信西安分行隶属中信银行总行，近年来坚持改革发展，全面落实基础，突出质量效益，经过全行员工的共同努力，取得了较好的成绩，各项存贷款稳步上升，资产质量明显提高，不良贷款长期保持在低水平，经营绩效显著提高，05年度、06年度年度连续被总行评为系统内“优秀行”。但随着规模的状大和竞争的加剧也存在许多问题，论文从中信西安分行目前的组织结构、对支行经营目标考核方法、激励措施及目前经营绩效等方面进行分析。31中信西安分行组织结构中信西安分行组织结构沿袭股份制银行分支行制，目前共有3个管理层次，第一层为分行，第二层为各相关职能部室，第三层为支行。组织结构基本属于直线职能制，具有直线职能制的优点，便于发挥各职能部门的作用，符合银行专业分工细致的特点，同时也有许多缺点，例如，多头领导，但事无巨细均由分行行长一人拍板定案、由于分行管理辐度过大，造成管理效率较低等。目前的组织结构现状制约着中信西安分行经营绩效的迅速提高，加大了多重委托代理道德风险和监督难度。首先，中信西安分行分行机关内部部门较多，共9个部门，每个支行包括行长一人，副行长1人，行长助理1人，部室经理34人等。业务信息实行逐层汇总制，汇总路线：支行分行管理部门一分行行长，由于管理中决策权高度集中，往往造成支行层面直接向分行行长提供信息，极易造成管理部门职能架空、无法发挥管理职能，而伴随随着分行规模的扩大，行长经常顾此失彼，而管理部门又无法发挥应有的作用，反而降低了管理效率。其次，由于分行部门之间缺乏信息沟通和交流，信息传递系统不完善，造成需要信息资料各自向支行伸手，致使支行多头报送统计报表和调查资料，加大了支行的重复劳动，造成了不必要的人、财、物的浪费。加之由于信息汇总淡化了个体差异，不对称的信息使上级行很难掌握经营单位个体发展动态。根据委托代理理论，在任何委托代理关系中，都存在道德风险和监督激励问题，委托代理中的道德风险是因为委托人和代理人之间存在信息不对称问题，而信息不对称是客观存在的。经济学上用于解决道德风险问题有两种方法：一是设计并实施科学的激励机制，这主要是指薪酬设计、业绩考核和奖惩兑现。科学的激励机制旨在信息不对称，监督困难的情况下引导代理人，使其行为符合委托人的利益。二是引入竞争机制，成熟运作和职业经理市场将使得委托人选择代理人时可以优中选优，使得代理人对工作精益求精。但目前成熟的经理人市场尚未形成，对于并不具有完整法人意义的中信西安分行来说，设置科学的激励约束机制约束代理人的行为比较可行，另外，对于中信西安分行目前急需的经营管理人才实行对外招聘制度，适当引入竞争机制，借助外脑，可以弱化内部人控制。32中信西安分行对支行经营目标考核方法中信西安分行目前实行了支行行长经营目标考核办法，作为基本的经营绩效考核标准对各支行及分行整体经营目标完成情况进行考核，并取得了显著效果，现将具体考核对象及指标进行具体分析。321考核对象与考核职能部门本考核办法考核各支行全体员工和领导班子完成年度经营目标情况。各支行考核任务及完成任务情况汇总后即可获得中信西安分行整体考核结果。经营目标落实采取目标责任书形式，由支行行长与分行行长签订确立，当年经营目标考核自当年1月1日起至12月31日至。分行成立经营目标考评委员会，其主要职责是审定考核办法、审定奖惩兑现。考评委员会下设办公室，具体负责经营指标的综合考核、监测工作，协调各责任部门工作。322考核指标体系中信西安分行支行行长经营目标考核指标分主体指标、鼓励指标和否定指标共三类二十二项指标，主体指标基础分为1000分，其中存款指标500分，利息指标300分，资产质量指标100分，资金管理指标100分；鼓励指标130分，否定指标240分。考核指标体系图3。l所示：323考核指标设置存在的缺陷中信西安分行目前的考核指标在设置上存在缺陷，仅简单的将总行的考核指标层层分解，下达给基层银行。由于总行在考核指标及制度设计上存在许多不合理因素，设置目标较多，往往是多目标导致整体目标不明确，导致信息不对称，指标与实际业务发展脱节，具体表现为：a考核指标设置上，缺乏反映利润率的具体指标由于中信西安分行现行考核体系是以各管理部门为中心设置的，各部门从支行兑现金额自身分管的部门业务出发进行考评，因而割裂了资产、负债、效益之间的内在联系，只顾规模的扩张，支行趁机东拆西补，弄虚作假，造成同一指标在不同业务部门结果不同，使上级行无法得到真实、准确的信息。b在观测变量的选择上，顾此失彼长期以来在“存款立行”的片面思想指导下，纷纷选择存款总量的增长作为最重要的考核指标，在这样的约束条件下，造成高成本揽存，存款市场的恶性竞争sj，因此目前绩效评价应以效益为中心，突出业务增长指标。c考核计划的制定上，产生严重的棘轮效应，计划任务数的制定上人为主观因素较大由于存款、贷款等考核计划是根据支行上年度的增长情况来制定，而支行在年终决策的过程中已具有本年度计划完成程度的完全信息，为了避免出现鞭打快牛的现象，支行往往在年末时，对业务发展有所保留，从而隐瞒自己的真实经营能力，以便下一年度能较容易地达到计划要求。d经营管理考核目标只重存款增长，只重对传统业务经营管理，忽视新业务的开发与管理比如忽视中间业务的开发和管理，造成经营绩效评价指标轻视对中间业务增长考核的有效监测指标。33中信西安分行现行对支行激励措施中信西安分行根据业务发展和经营管理实际情况，实行了全员风险责任金制度、领导班子分等级评定制度、工效挂钩制度、费用管理制度等激励措施，拉大了员工收入距离，激发了员工的积极性，促进了经营绩效的显著提高。331建立全员风险责任金制度西安分行规定实行全员风险责任金制度，风险责任金计算公式如其中，支行考核得分是指完成行长经营目标任务得分，行长目标任务由分行年初进行分配。支行全部在岗人员每人每月风险责任金1500元，全年18000元，支行在个人工资费用中扣除，分行统一管理，年末按完成经营目标百分比情况兑现。332实行考核的分等级评定制度中信西安分行对支行班子成员考核头行分等级评定制度，对于考核总分达到基础分(完成经营目标得分)90以上者为优秀等级，考核总分达到基础分70以上者为合格等级，考核总分低于基础分70为不合格等级。达到优秀等级的支行班子成员，由分行设立专项奖励基金，给予10000-20000元一次性奖励，并在年度人事部门任职业绩考评中予以登记，作为工资晋级、和提拔使用的依据；对达到优秀等级前三名的行领导班子，由分行再给予200000300000元的一次性奖励；考核结果不合格的班子成员，年度业绩考评不能定为优秀：对存款和收息两项指标均未完成的支行，又无特殊客观原因的，分行将劝其领导班子集体辞职。这项考核措施的实行，虽然将完成目标任务的结果与各级经营管理人员的自身报酬与晋升相挂钩，对领导班子形成了一定的压力和动力。但是，激励和约束不足还是显而易见的，表现在：第一，行长经营目标综合考评并不是衡量经营者(行长)业绩的唯一标准。中信西安分行虽然处于市场经济环境中，但计划经济思想仍然相当严重，从分行行长到支行行长的行政级别与政府官员的系列层层对应，这种用人制度决定了选拔经营管理人员的衡量标准仍然沿袭官本位模式。同时，现行的干部任期与经营考核是背离的。一方面，经营考核周期为1年，干部聘期却为2-4年不等，经营管理人员各年度经营业绩的优劣，一般要等到任期届满才会有所体现。另一方面，现行干部任免时点选择也是随机性的，而不是考核周期的起点或终点，也违背了管理科学中“及时激励最有效的原则”。因此，在“官本位制”激励机制没有完全转变为“货币化”激励机制之前，很难实现业绩考评对领导者的激励和约束功能。第二，在现行体制下，支行行长一旦不能完成经营目标任务，如何对其“处罚”就成为一个难题。由于银行经营业绩往往是有多种因素造成的，其中有许多因素是支行行长无法控制的，这使上级行既不能有效约定支行行长的报酬，也不能确定支行行长的经营能力、工作状况及其与经营业绩的相关程度。同时，由于目前行长的收入水平和私人资产远远低于企业资产，即使出了问题，也难以弥补银行的损失。加上目前的经理市场、资本市场、竞争行业限制等不成熟，对目前负有责任的行长往往压力不大，经营者负盈不负亏，经营绩效评价的作用不能有效地发挥。第三，在现行考核方式上，由于过于看重当期目标的实现，实行上级行指标为核心的管理考核指标层层分解，与下属经营机构的费用开支、个人报酬和经营者业绩直接挂钩的片面做法。经营管理人员为了完成目标任务，短期行为严重，甚至采用垒大户充数字等做法，不惜牺牲长期利益。特别是在采取年度考核的方式下，为了局部利益而人为调整财务指标的做法时有发生，短期行为现象经常存在，使绩效评价失去了其应有的意义和作用。333中信西安分行现行工资制度在工资制度方面，中信西安分行实行了行员聘用制，把工资划分成等级工资、目标津贴、职务工资、交通补贴、绩效工资(活工资)等几大块，层级差距较大，特别是引入全员风险责任金制度，改变了过去干好干坏一个样的分配制度，将支行的任务完成情况与全体员工的考核工资挂钩，对超额完成任务的支行进行奖励，对完不成任务的支行进行处罚，拉大了员工收入差距，调动了广大员工的积极性。绩效工资能够报酬绩效表现好的员工，并且使得相同职务不同报酬金额的工资制度在大多数员工的依赖下运作19。这种将组织或员工绩效与工资给付相连接的工作法就是绩效工资制度【lo】。绩效工资的采用可以有效降低员工旷工率与离职率u”。等级工资一般是根据学历及工作年限来划分的，没有与个人的工作业绩、劳动能力和时间有丝毫的联系，资历一样的人等级工资是完全一样的，实际上是一种“等级大锅饭”形式。目标津贴虽然名义上与个人的工作业绩有关，根据工作业绩的好坏合理地发放，但是实际上并不是严格按岗位的劳动强度和难度划分的，而是按出勤率来计算的，并且一般是“绝对平均主义”，与个人绩效和工作性质几乎毫无关系。物价补贴则以是“绝对平均主义”的补充形式，并且所有员工的各项收入并没有按市场化原贝fj合理地拉开档次。因此，必须真正树立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的商业化经营理念，并细化为完整明晰的定量化程度较高的绩效评价指标体系。进一步改进和完善激励约束机制，逐步推进与岗位职责、目标责任、工作绩效、经营效益挂钩的工资及奖励制度，将经营考核制度由支行扩展到岗位和个人。只有这样才能将组织层次的目标细化为每位员工的行为目标与价值取向，对员工形成动力和压力。3-34中信西安分行对支行营业费用管理制度为了切实做到增收节支，工效挂钩，以费促效，促进业务发展，提高整体经营绩效，中信西安分行制定了营业费用管理办法，将营业费用分为基本费用、储蓄费用、公存费用、收息费用和专项调控费用。营业费用的核定按照基本费用、储蓄费用、公存费用、收息费用和专项调控费用的顺序，保证前两项，严控后一项，进行分类管理。a费用考核办法及部门基本费用，在保证支行正常开门所需费用的基础上，储蓄存款费用、对公存款费用、收息费用按统一费用率核定。专项调控费用由分行根据业务发展需要，由财务审查委员会统一掌握。基本费用按季分配下达，各行按月均衡安排支出。储蓄、公存费用根据日均余额净增额分别按月考核，按月兑现，年终结算。收息费用按各行存量收息任务按月考核、按月兑现、年终结算。专项调控费用由分行根据实际需要掌握使用。各行、办季度内营业费用节余指标，年内可连续使用。零售业务部负责管理储蓄存款费用，建立各行日均余额储蓄存款台帐和信用卡发卡台帐及其费用支出台帐，按月(季)根据各行任务完成情况，计算季度应得储蓄存款费用。公司业务部负责管理对公存款费用，建立各行日均余额对公存款台帐和对公存款费用支出台帐，按月(季)根据各行任务完成情况，计算季度应得对公存款费用。并实行专款专用。这样，对于中信西安分行而言，其全年可用的资金是固定的，要想多用，就要多争取指标，而其费用成本具有刚性，硬性的费用控制造成的成本刚性与盈利最大化的目标难免矛盾。因而在实际操作上，对这些来之不易的费用指标一般情况下既要用足，但又不能突破。因为实际费用运用上，收益的实现与费用的支出往往是密切相关的，一个经营风险管理部负责管理收息费用，建立各行收息任务完成台帐和收息费用支出台帐，按月(季)根据各行任务完成情况，计算各行收息费用。b费用管理制度的作用及局限。陛经营效益与下级行的费用分配挂钩可以加强财务管理，优化费用资源配置，可以使费用分配向重点行、贡献大、效益好的支行倾斜。通过年初进行目标测算，确定积极合理的任务和费率，并保持相对稳定不变的方法，可以使费用分配可测、可控，可以切实调动支行积极性，促进业务发展。中信西安分行目前费用总额由总行核定(总行在年末会根据分行在总行系统内的考评情况，给予一定的奖金额度，般达到总行优秀行标准金额可达近千万元)，中信西安分行逐级分解下达，严格控制，支行可实现的最大收益必然有一个相对应的费用成本水平；而该费用成本水平与上级行对其所核定的费用指标往往是不一致的，在硬性的费用控制情况下，指标的过高或过低，其结果都必将导致盈利最大化的目标难以实现：反之，则会导致费用支出的浪费，从而在整体上都不能达到盈利最大化的目标。因此，目前费用管理办法的激励作用受到多方因素的影响，是有一定限度的。34中信西安分行目前对支行经营管理机制产生的绩效近年来，中信西安分行结合银行的实际经营状况和西安地区的实际，坚持改革发展，全面落实基础，突出质量效益，实行了多种激励措施，经过全行员工的共同努力，取得了较好的经营业绩。成立五年来，各项存贷款稳步增长(如表31所示)，经济效益明显好转，信贷资产进一步优化，收息率逐步提高，资金逐步向效益好、国家重点扶持的能源、军工、航天、基础建设等行业转移，通过考评办法的逐步完善，人均利润显著提高，06年末人均利润达6l万元，经营管理绩效的变化主要表现在以下几个方面：(1)经济效益在西安地区位居前列西安分行2006年实现利润达到19506万元，同比增加6799万元，增幅达到54，在区域股份制银行中位居前茅。2006年，中信西安分行把追求长期稳定增长真实利润作为第一要务，不断强化内部管理，优化盈利模式，实现了效益、质量、规模的协调发展，主要经营计划指标大幅增长并超额完成了总行下达的经营目标。截至2006年12月31日，该行实现利润累计超过5亿元，资产利润率达到139，成本占收入的329l，人均创利61万元，不良率为039，在区域商业银行中资产质量最佳。(2)资金实力进一步增强至2006年12月末，各项存款余额为115亿元，较05年增加近23亿元，尤其是储蓄存款增幅达923，向上级行借款较05年减少58672万元。按照上借资金平均利率4计算，年节省往来支出2480万元；近五年各项存款稳定增长，各项指标变化如表31所示。(3)信贷资产质量得到优化至2006年末，不良贷款率为039，贷款质量达到国际上先进银行标准。短期贷款总量下降，中长期贷款稳定增长，贷款向能源、军工、航天、基础建设等优质企业、重点工程项目倾斜。(4)网点布局初现雏形、人员结构进一步优化五年来机构网点从到有实现了跨越式发展，共设立支行ll家、自助银行1l家、自助设各70多台。现有员I 420余人，全部为大专以上学历、21的人员具有中级以上职称。35中信西安分行对支行经营绩效考核存在问题探析35I近几年来支行经营绩效考核的问题与矛盾a经营绩效考核“导向性”不突出绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验支行的绩效，并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升，促进支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让支行明白市分行对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作。可是，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降，过分追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”，考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务；标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气，而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力，从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。b经营绩效考核的“经营性”下降经营绩效考核，顾名思义，应当考核业务经营的规模、速度、质量和效益。然而，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“经营性”下降，把内部控制、案件防范、贷后管理、文明服务等一系列非“经营性”项目列入经营绩效考核范围，并且其所占的基准分权重越来越大。c考评分配“预见性”不强近几年来的支行行长经营绩效考核办法，支行无法预先测算获知能够得到多少分，也不知道达到多少分可以得到多少费用资源。支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下，只能做到那里算那里。由于考评分配“预见性”不强，因而不利于绩效考核对引导支行经营行为作用的充分发挥。d混淆了集体绩效考核与行长个人绩效考核的关系我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各支行之间的经营绩效水平差异，并不能表明支行行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各支行行长的经营绩效考核采用统一的指标和同一的标准值，显然缺乏可比性和公平性。e考核挂钩费用陷入“两难”困境一是考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，未能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量严重紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后支行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后支行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，经营绩效考核激励力度不大。现行以存款为主要考核指标的存在着缺陷由于成立时间短，在成立初期由于生存压力使然，“存款立行”成为共识，但随着规模的扩大，单纯地以存款考核造成各支行不惜成本揽存，以争取得到经营费用和营销费用，形成了支行资金的高成本，对支行长远发展不利。尤其是造成支行经营的波动，在营销费用充分的情况下，存款增长就快，一旦费用下降，存款则随之受影响。造成了支行重负债业务、轻资产业务和中问业务的情况。中信西安分行目前整体经营运行情况稳健，资金实力逐步加强，经营管理水平逐年提高，集约化经营程度加强，但是仍存在不少问题。随着金融体制改革的不断深入，外部环境激烈变化，股份制银行将面临更加激烈的市场竞争，如何进一步提高中信西安分行经营绩效，提高中信西安分行整体竞争力具有非常重要的现实意义。因此，这节将从股份制银行分支机构管理体制、外部环境激烈变化、稽核监督机制、内控机制等方面对中信西安分行进一步提高经营绩效过程中存在的问题进行深入分析。352股份制银行分支机构管理体制的影响f1股份制银行分支机构管理体制的发展对股份制银行的经营产生影响股份制银行分支机构管理体制大致经历了以下几个阶段：(1)以放权搞活为中心的行长负责制模式以放权搞活为核心的企业化改革，充分赋予了城市行经营自主权，体现了超利多留原则，大大调动了各级行处的经营积极性，但是在对分支机构放权让利，促其业务扩张的同时，相应的风险监管机制没有建立起来。使得分支机构经营风险不断积累，并随着外部环境的变化而逐步爆发。充分放权严重削弱了银行的整体功能，导致内部管理分散，这种分散不仅表现在纵向上的上下级之间管理脱节，各自为政，经营失控，还表现在横向上的行中有行，不少职能部门都自成经营管理体系，形成棋盘式分割格局，分散了银行整体功能，造成全局性失控。再次放权体制下的行长负责制事实上成了行长法人制。由于没有明确一级法人制度，相应的法人治理结构没有建立起来，使得行长成为准法人。行长权力过大，加之信息不对称和不充分，总行难以驾驭全局，容易引发道德风险。由于地区和部门的利益驱动，各分支机构在上级行无法监管情况下，极易产生内部人控制现象，给银行造成难以挽回的损失。总体上来看，以放权搞活为核心的行长负责制，对促进股份制银行的业务发展和规模壮大发挥了积极作用，但由于没有建立在相应的内部控制制约机制上，或者说在分权和集权的问题上没有找到一个很好的平衡点，加之当时特定的外部环境，最终导致了银行经营风险的形成和损失的积累。(2)以法人授权分级管理的股份制银行模式1995年通过的商业银行法明确提出了要把股份制银行转变成商业银行，并对股份制银行实行统一法人制度，分支机构不具有法人资格，而应在总行授权范围内开展业务，其民事责任由总行承担。以此为基础，股份制银行在法人授权的基础上，建立了总行垂直领导，以支行为基本经营核算单位，总行和一、支行经管理，统一调度资金，统一财务核算的商业银行经营管理体制，总行给分行，直属分行授予了营运资金、贷款担保、拆借等八个方面的业务经营管理权，在授权范围内依法从事经营活动。这一改革照顾了上下级银行之间集权与分权的利益关系，在一定程度上保证了分支机构的经营自主权，同时也改变了分支机构因权力过大而造成的管理失控状况。b传统经营管理思维阻碍和制约中信西安分行经营绩效提高从现实经济金融生活看，各级行已经深刻认识到支行成为基本经营核算单位是符合中国国情和中信银行行情的经营核算机制改革趋向的理性选择，对于中信银行提高整个系统的经营竞争力和管理效率，优化各种经营资源和要素配置的时空结构，提高资产质量和经营绩效，防范和化解金融风险，增强中信银行系统可持续发展等具有非常重要的现实意义。从第一个层面看，总行在确立支行为基本经营核算单位后，未能根本摆脱传统思想观念的束缚，依然将中信西安分行视为对辖区全部支行的经营和核算活动进行监督指导和综合反映的管理机关与总行行基本对口。从第二个层面看，由于现行的以分行为基本经营核算单位，造成了支行间由于在发展过程中侧重不同，支行间各有特色，但以同样的口径去核算，造成部分老支行处于不得地位。比如营业部原来基本上承担了分行所有的贷款投放，分行贷款的90由其发放，而现在进行存贷比考核后对营业部十分不利，其存款的很大一部分又反映在支行。西安分行的对支行的存款考核是以人来进行的，比如张三系长安路支行的员工，但其名下开户单位在营业部开户，而这部分存款是要反映在长安路支行的考核数据中的，由于营业部为支行输送了大量的人员，随着这部分人员到新的支行其名下的存款也同时反映到该支行。现行的考核方式对老支行尤其不利，但对于分行来说总体收益不变，打击了老支行的积极性。从第三个层面看，支行更多的认为经营核算集中尤其是财务核算集中到分行，会对拓展业务市场和扩大经营效益带来一定的负面影响。尤其是对支行营销费用的影响较大。比如存款费用配比方面，成立较早的支行不仅要维护原有存款而且还有增存任务，而分行的考核主要是以增存为主，这样势必对新建支行较为有利，因为新建支行存款大多为新增存款，而分行对支行费用配比主要考虑新增这一部分。另外，中信西安分行在业务经营上从以往的单纯指导和督促职能，向业务直营与督导管理相结合转变，在财务核算上从以往的汇总核算财务和监督辖区支行财务收支活动，向直接进行辖区各支行及全区的财务收支帐务核算和财务监督管理职能转变，将使支行的经营权和财务开支权减弱，因此，支行的积极性不高。总而言之，中信西安分行要尽快提高经营绩效，必须摈弃传统的经营观念，充分发挥中信西安分行的整体能动性，改革现有的组织管理体制，加强分行的管理与监督，弱化支行的管理权力，将其真正转变为中信西安分行业务经营的延伸机构。353高度集权管理模式实践中存在缺陷在实践中，目前中信西安分行高度集权管理模式存在许多缺陷，主要表现在以下几方面：(1)高度集权，支行灵活性和主动性不强，无法发挥支行的主观能动性。集权管理模式虽然确立了中信西安分行经营管理主体地位，信息传递速度快，。但由于支行作为经营的一线单位，面对市场，存在着应对市场变化能力减弱的趋势。(2)集权模式下，分行行长权利过大，失去制约，而相应的监督机制跟不上，造成“一言堂”的局面，一旦行长决策出现问题，危害面较广。(3)分行管理幅度较大，经常鞭长莫及，上有政策，下有对策。由于幅度过大，反而影响了效率的提高。(4)信息不对称，使中信西安分行风险责任承担和风险控制能力不匹配。中信西安分行对基层支行的经营网点的了解只能通过支行，其经营风险如支行隐瞒不报，中信西安分行很难及时、准确掌握，但经营风险最终要由中信西安分行承担，风险承担和风险控制力的不匹配。354传统的组织内部管理难以适应外部剧烈变化的环境作为经济环节中最重要的银行业，必须以其独特的方式适应经济体制大环境、大气候的要求，必须努力实现自身转变，伴随站股份制银行的发展，逐步形成了全方位竞争局面，商业化的驱动和对利润的追求使这种竞争尤其在经济比较发达地区变得越来越激烈。环境是银行竞争生存的土壤，他既为竞争活动提供条件，同时也必然对竞争活动起制约作用。因此，应充分认识经济环境对于商业银行竞争力的重要影响研究经济繁荣给竞争带来机会，优化企业经济环境。同时，优化银行自身环境，一方面，要营造独具特色的商业银行企业文化，塑造良好的银行形象；另一方面，要建立独具特色的商业银行融洽的公共关系，有效推动银行改革与发展。市场中企业效益的变化，居民储蓄偏好的改变，这些因素的影响和变化都不受银行的控制，却能制约银行经营效益，其中任何一项发生变化，均会影响银行的经营绩效，而且股份制银行的效益归根到底要通过企业来实现，并依赖经济增长1121。西安地区经济的发展与中信西安分行存款的增长有着紧密的联系。例如中信西安分行各项存款从0105年稳步上升，主要是受西部大开发政策的影响，西安经济发展速度逐渐加快，居民收入水平有了较大提高。中信西安分行各项存款变化如图32所示：因此，银行不仅是经济运行过程中的润滑剂，而且是经济运行过程中的晴雨表【l31，地方经济不发展，银行的发展势必受到影响，因此，地方经济发展的同时，也就是银行经营发展的良好环境，谋求“双赢”应该是银行发展之路。如何提高中信西安分行各支行经营绩效，在剧烈变化的外部环境中求得生存与发展，在金融体制改革不断深化的过程中站稳脚跟，适应外部环境的发展变化是目前亟待解决的问题。355组织理念落后a忽视支行组织文化建设如果说制度与规范是企业的硬约束，那么企业文化就是企业的软约束。行之有效的企业文化被视力当今社会中大多数组织的重要组成部分。共同的信念和价值观能够保证组织成员精诚团结，同时也能为组织的各项活动指明方向。组织文化功能如图3-7所示。企业文化必须与经营目标及环境相适应，不然将拖累整个企业，影响绩效的提高，企业文化有时会与财务目标发生冲突，但强有力的企业文化有利于实现共同目标。另外，企业文化是长期建设的结果，不能一蹴而就。企业文化也不能凭高级管理者个人的事业心、使命感和良心来执行，它必须形成制度和礼仪，并深深埋藏于每个成员心中。随着新经济的发展和我国金融体制改革的深入，特别是O银行业全面开放，将直面外资银行的竞争与挑战，因此建设适应时代、改革和发展的企业文化日益重要。b狭隘的竞争观念中信西安分行目前依然固守传统竞争观念，传统的竞争观念认为，对手都是敌人，无论组织和个人要保护自己的利益，必须建立在胜过对方的基础上，竞争是制胜的关键法宝。这种观念的假设是“零和博弈”，双方的亏损额与盈利额总和为零，我盈利的就是你亏损的，为了保持我的盈利，我就必须击败对方，竞争就成为必然的选择。从目前中信西安分行业务发展来看，这可能是十分狭隘的观念，事实上现实生活中的竞争并非都是“零和博弈”，以前的竞争对手现在可能成为合作伙伴，共同开发新技术或者开发新市场同样可以赢得更多的利润。所以，如果你仅仅是为竞争而竞争，很可能就没有竞争力，关键是要判断在哪些方面双方是竞争对手，在哪些方面双方都是受益者，即双赢竞争。以争取存款大户行为的不规范竞争来说，如各支行利用各种领导关系、亲属关系，为存款单位的办公设施和旅游度假提供各种支持和便利，从而加大了银行的竞争成本，出现了严重的负面效_】立【14】，这种狭隘的竞争观念，不仅没有提高银行的经营效益，反而降低了银行的经营绩效，这也与银行考核指标只重存款考核，片面强调“存款立行”的错误观念有关，因此应树立正确的竞争观念，强调“效益立行”，摈弃以前错误的观念。356内控监督机制不完善由于全行存在在着重业绩、轻操作的情况，导致分行在对支行的稽核监督不受重视。整个分行的稽核人员只有两名，经常顾此失彼。而对支行经营、财务收支情况的监督主要由分行委派的会计经理执行，但由于会计经理既是支行的一个经营者和管理者，由其进行监督力度较弱，而且支行行长又是会计经理的考评者之一，支行的考评占到30。实际上对支行的日常经营监督处于缺位状态。在现有体制下，要求会计经理既向中信西安分行负责，又向支行负责。同时向两个不同的利益主体负责，这在逻辑上是混乱的，在现实中是不可能实现的。这样的监督行为缺乏主动性，缺乏激励性，缺乏压力，缺乏动力，没有充分发挥内控监督部门应有的作用。内部控制制度的基本功能就是提供股份制银行内部人之间相互影响的框架，这一制度框架约束内部人追求效益最大化的行为选择空间和各自的行为方式。中信西安分行内部控制制度应该具有以下几个明显的基本特征：(1)内部控制制度是一个有机完整的制度系统内部控制制度不仅不是内部某些单独的或独立的管理制度或办法，也不是内部各种管理制度的总和，而是有关中信西安分行经营管理活动自我调整、自我约束和自我控制的一套规则或制度安排，是存在于整个中信西安分行经营管理过程中的一种有机控制体系。(2)主要强调对经营管理人员决策行为和经营行为的控制行长负责制的推行更助长了经营管理人员有机会、也有足够的激励做出偏离所有者目标函数的机会主义行为。因此，中信西安分行内部控制制度的主体安排在于强化对内生权力拥有者(经营管理人员)的监督。(3)内部控制制度是一种全方位控制机制既针对经常性的、可预期的事项，也对突发性事件做出一些原则性的原则规定，进行基本控制，它具有常规性、预期性和纠正突发性偏差的特点。因此，中信西安分行内部控制制度建设的实质是控制“内部入控制”负面绩效的有效机制。但是，中信西安分行的现状与这些要求还有一定差距。自西安成立之初，分行在内部控制制度建设方面采取了一系列积极措施，但效果不尽人意，目前处于一种有限控制状态，中信西安分行内部人控制的消极性效应并未得到有效遏制。主要表现在：一是一些支行管理人员对内部控制的认识不确切、不完整，自我约束不够，决策权时常滥用，经营行为存在严重的“道德风险”。二是对所属支行管理人员的经营行为控制不力，过分注重任务的布置，而不注意对任务完成过程和手段的检查。即使检查，也仅局限日常的操作合规性，而对经营的合规性以及权力性是否在授权界区内检查不够。三是一些支行管理人员偏狭的理解，决策过程中按个人意志办事，作风独断，缺乏民主，使权力配置不均衡，责权利脱节，使内控措施难以到位。四是一些支行管理人员要么不重视内控规章制度的建设，如搞“账外账”，要么有章不循，违规经营，制度不落实，内控状态反映失真。所以，内部基础环节薄弱，责任与利益边界不清，利益约束缺乏刚性，缺乏内控积极性等。因此，应尽快层层建立和健全规章制度，强化内部管理1151，完善内控机制，降低经营风险，提高中信西安分行对支行经营绩效。4中信西安分行对支行绩效评价体系的建立中信西安分行对支行经营绩效难以进一步大幅提高的另一主要原因是目前整体经营评价指标设置不合理，依然没有改变“存款立行”的经营思路。因此，应建立一套突出效益的绩效评价体系，促使中信西安分行及支行将经营重点向提高经营绩效上转移。41考核指标的选取论文提出的新的综合评价系统主要由评价指标体系、指标权重、指标值、模糊综合评价方法等构件有机组合而成。由于经营绩效内涵的广泛性与层次性，因此，经营绩效评价需要选取一组指标，从不同的侧面、不同角度、全方位地去客观衡量。在形式上，这一指标体系是种多级、多层次、开放式的树状指标体系；在内容上，它包括若干可以测量的基本定量指标和可以比较的辅助定性指标。就目前中信西安分行的实际状况而言，指标设立宜精而不宜多，要能正确反映中信西安分行经营绩效。目前中信西安分行的绩效考核指标基本是总行对中信西安分行考核指标的进一步分解，共有22项指标，这些指标考核内容涵盖面过大，业务与非业务考核指标无所不包，一方面扩大了绩效考评的内涵与外延，另一方面造成绩效考核目标模糊。正所谓多中心则无中心，目标多元化导致主要绩效目标缺失，令经营行无所适从。为此，论文参照中信西安分行的实际情况、工作经验及国内外商业银行的评价指标体系，设置了十二项考核指标。411考核指标的选取原则论文对考核指标的选取，基于以下几条重要原则：(1)对其经营效果的评价，不能孤立、片面，应当从系统论的角度出发，综合考虑其资产质量、资产规模、业务发展及经营效益。(2)考核指标必须准确，并易于观测，尽管绩效评价是衡量员工业绩以及培养和激励员工的有用工具，但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清，也可能会使管理者和员工产生严重的焦虑与40挫折【161。q-作绩效评价标准不清是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一1171。为此，建议考核数据以试算平衡表为准，并将考核工作统一归于分行各职能部。如零售业务部负责全辖各零售网点存款及个人小额质押贷款信息汇总；对公业务部负责全辖各对公营业部存款及大宗资金汇划及信息统计；信贷业务部负责全辖贷款的发放、回收等信息汇总，资产风险管理部负责全辖不良贷款的清收、管理、信息汇总统计等。(3)指标选择上应贵在精而不在多，以使模型既简便，又易于掌握、计算，并能达到准确、客观评价的目的。绩效评价的目的并不是要将所有的东西加以量化才能够客观，而是要避免评价时的主观臆断、怀疑与测量的偏差【18】。因此，选择一个新的观测变量的标准是它能尽可能多提供新的有用信息。412考核指标基于以上原则，结合中信西安分行的实际，论文提出如下三类九个基本考核指标(如图41所示)和三项辅助定性指标作为综合评价的基础。(1)资产质量指标对中信西安分行而言，资产主要是信贷资产。我们以三类贷款(正常、逾期、呆滞)占比指标反映信贷资产的整体状况，侧重存量资产考核，以三项贷款(逾期、呆滞、贷账)增减额反映信贷资产的安全性、效益性和流动性，侧重增量资产考核，以备付金率指标反映银行低效资产的占用情况，直接体现支行的资金管理水平。根据中信西安分行目前业务发展的实际情况，备付金率一般要求应低于5。(2)业务发展指标对支行而言，业务发展主要指贷款增长、存款增加及中间业务的拓展等，应选择总资产增长速度、一般性存款市场五日新增占比及非利息收入新增占比三项指标。引入五日新增(考核期内每五日存款余额的平均数较年初的增长值)占比指标能最大限度的消除水分存款的影响，揭示支行的主观努力状况，并通过与其它商业银行的比较，消除对外部环境及计划等消极因素的影响，从而客观反映筹资及业务发展情况。(3)经营效益类指标以实际利润、收入成本率及人均利润增长率从利润、成本等不同方面全面反映衡量经营效益及经营成本情况，以促使中信西安分行和支行实现由粗放型向集约型经营管理方式的转变。(4)辅助定性指标共包括三个指标，即服务质量、内控质量、案件和重大事故。服务质量指标旨在促使各支行深入开展优质文明服务活动和服务质量达标活动，全方位提高服务效率和质量，不断增强竞争力。内控质量指标旨在促使中信西安分行和各支行切实加强内部管理，健全内部控制机制，依法合规经营。案件和重大事故指标旨在促使各支行加强防范案件的管理，加强纪检监察，及时发现案件，依法严肃查处案件。从以上观测变量的选取及层次分析法的使用过程中，可以看出我们在以效益为中心的思想指导下，选择了9个相对独立，但又有紧密联系的指标来力图准确、客观、全面地评价了中信西安分行和支行的基本经营效果，并突出了业务发展指标及人均利润的考核，更有利于中信西安分行进一步实现集约化经营，提高经营效率，实现中信西安分行的资产安全性、流动性、盈利性的协调发展。422基本定性指标权重的确定基本定量指标运用层次分析法确定权重，对于辅助定性指标由于定性指标较少，相对重要性也较小，故论文对于基本定量指标运用层次分析法，而辅助定性指标根据专家意见，结合中信西安分行实际情况由专家打分，给出定性指标权重(见表43)。表4-3定性指标权重表由此可见，利用层次分析法确立的信息非对称条件下中信西安分行及支行经营效果的综合评价权重，较之于日常采用的一些考核权重，能有效地避免支行的道德风险，达到个体与集体理性的统一；能较好的消除计划制定及环境变化中的一些人为主观消极因素，较为全面、准确、真实地评价中信西安分行和支行的经营效果；同时，由于该方法具有相对稳定性，能长期使用，因而中信西安分行可据此指导自己的工作，找出今后经营过程中的努力方向。另外，由于该方法原理简单，易于掌握，便于计算，分行还可根据自身对指标间相对重要性的判断，在满足相容性的基础上，很便捷地对权重进行修改。43运用模糊综合评价模型进行整体绩效评价为了使中信西安分行对支行经营绩效的评价更趋客观、科学和准确，这里运用模糊综合评价法，构建了经营绩效评价模型。模糊综合评价法是模糊数学的一个具体应用，其评价模型是由(U V R)三个基本集合条件构成的。这种方法同样适用于其它各支行，对于各支行进行综合评价时，可以引入排名竞争制度，以弱化棘轮效应。45评价模型应注意的问题绩效是指人们行为产生出的结果。在对经营绩效进行评价后，必须根据结果采取一些经营管理行动，这就是实施反馈控制。虽然，当组织绩效评价的结果反馈到管理决策层中时，损失已经发生了，因而所做的工作类似亡羊补牢。但是，在多种情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。而且反馈控制同前馈控制和同期控制相比，还存在两方面的优点。首先，反馈为管理者提供了关于计划效果究竟如何的真实信息。如果绩效评价指标反馈显示标准与现实的偏差很小，说明计划的目标己达到；如果偏差很大，就提示管理层，以促使新计划制定的更加有效性。其次，反馈控制与激励机制联系起来可以增强员工积极性。综上所述，经营绩效评价系统是中信西安分行经营管理体制的一个重要组成部分。科学的评价系统能客观量化经营绩效，为效益分配提供科学的尺度，从而能更有效地激励管理者和员工。论文提出的以模糊综合评价方法为基础的经营绩效评价系统，只是对构建科学评价系统的一种新的尝试，毫无疑问，它在实践中肯定会有不足之处，需要加以改进并使之完善。5提高中信西安分行各支行经营管理绩效的措施建议针对中信西安分行目前经营绩效管理中存在的问题，论文利用所学的有关理论提出了进一步提高中信西安分行各支行经营绩效的建议和改进措施，包括：进行组织结构变革、建立完善的经营管理的激励机制、加快数据仓库开发、加强稽核监督、完善内部控制等。51管理创新，适度放权、强化监督职能分行依据统一标准，对支行分支机构进行评价判断，再根据业务发展和经营情况，提出对分支机构业务、机构牙口经营者的鼓励或惩罚性建议，由主管部门督促落实，最终实施资源优化配置和机构发展战略。具体来说，强化对支行的直接监控：分行在继续对支行监管的同时，强化直接监控。对中信西安分行来讲，分行对对行的监管可分为三个层次，即业务监管、机构监管和人员监管，并设立相应的系列监管指标，根据各监管指标的变动情况，对支行效益、资产安全，综合成本、依法合规经营进行综合评价，并据此对支行的机构调整、经营授权、资源配置、班子任免和奖励惩处提出建议和意见。同时可将权限下放给分行职能部门，给予支行一定的经营自主权，提高支行应对市场能力和应变能力。提高职能部门对支行的管理权限，缩小分行行长的管理幅度，从而有利效率的提高。52建立支行员工个人绩效评价体系员工的绩效评价可为人力资源部门提供规划的依据，并