《企业成本管理与成本控制技术》.ppt

,成本管理与控制技术帮助中国企业走向成功,CostAdvantageStrategy：CostAnalysis&CostManagementinBusinessView,塑造企业竞争优势,一、请用1个最简短的语句说出你对成本的认识？二、请列举3个你最感困惑的成本问题是什么？三、你要把公司总体成本降低15%，需要做哪5件事情来达到这个目标？,课前思考,Ihear,Iforget.Isee,Iremember.Ido,Iunderstand.,打破数字意义上的成本管理，掌握价值意义上的成本管理，把握成本控制实践工作核心和重点；把成本解决方法变成可执行的工具和技术；分享最新的最前沿的500强企业成本管理经验（IBM成本管理实践+NOKIA星网国际工业园模式）；怎样理解成本管理的最有效手段是忠诚、谦虚和懂得放弃？（忠诚就会负责任，负责任就有忧患意识/风险管理，易经谦卦解读，放弃不赚钱的客户/产品/技术/渠道/经理人）,Coststructure&elements：成本结构和要素,OwnershipofSCM：成本管理责任分解,NavigationofSCM：全面成本管理操作指导,TechnologyofSCM：成本管理技术和工具,Reductionplanofcost：成本减低行动计划,Operationprocessimprovement：业务流程改善,Life-cyclecosting：产品生命周期成本,战略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagement,先看案例，再思考成本问题,Mike是公司营销总监，在季度经营评审会上说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品总监Richard则说：“如果降价，我们就要亏本！”总裁David不解地问Richard：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”Richard只好看着财务总监Philip：咱们的产品成本还有降低的空间吗？Philip很仔细的看了看成本报表，我们能看到的是上个季度的成本数字，本月的成本由于许多部门资料报送不及时，所以只能用标准成本计算，很难看出问题来Divid绝望的张开双手，那我们怎么办啊，谁能帮帮我啊。,OwnershipofSCM：成本管理责任分解,NavigationofSCM：全面成本管理操作指导,TechnologyofSCM：成本管理技术和工具,Reductionplanofcost：成本减低行动计划,Operationprocessimprovement：业务流程改善,Life-cyclecosting：产品生命周期成本,战略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagement,Coststructure&elements：成本结构和要素,6,CostisthemeasureofresourcesgivenuptoachieveAparticularpurpose.“为达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。”,什么是成本？怎样理解成本概念？WhatDoesCostMean？,什么是成本？成本由什么构成的？成本是怎么分类的？,7,业务职能,根据不同的标准进行的成本分类,研发成本产品、服务和流程设计成本生产成本,与成本目标的关系,与成本驱动因素的关系,总和或平均,直接成本间接成本,营销成本分销成本客户服务成本,固定成本可变成本,总成本单位成本,划分标准,成本种类,8,总成本费用,产品生产成本,直接费用,直接材料直接工资其它直接费用,制造费用,车间管理人员工资折旧费修理费、物料消耗其它制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,公司管理人员工资折旧费、摊销费修理费、物料消耗房产税、车船税、土地使用税其它管理费用,运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费销售机构人员工资、折旧费等,借款利息汇兑净损失、银行手续费、其它筹资费用,9,讨论：成本结构（实例）,单位:人民币元,10,质量成本为防止出现错误及产生错误而引起的一切费用,质量控制成本预防成本检验成本内部失败成本外部失败成本,练习：质量成本项目分解,12,案例讨论：物流成本的要素分解,物流总成本,13,人力资源成本,开发成本,使用成本,离职成本,取得成本,岗位教育成本,岗位培训成本,脱产培训成本,维护成本,奖励成本,调剂成本,补尝成本,离职前低效成本,离职成本,保险成本：健康事故保障、劳动事故保障、退休养老、失业保障,14,Coststructure&elements：成本结构和要素,OwnershipofSCM：成本管理责任分解,NavigationofSCM：全面成本管理操作指导,TechnologyofSCM：成本管理技术和工具,Reductionplanofcost：成本减低行动计划,Operationprocessimprovement：业务流程改善,Life-cyclecosting：产品生命周期成本,战略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagement,OwnershipofSCM：成本管理责任分解,15,CEO,财务,人事,供应链,研发/规划,质量,行政助理,生产制造,市场/销售,投资管理,财务会计,报告/分析,法律/风险,区域财务,招聘/培训,行政/安全,薪酬福利,员工关系,政府关系,采购,运输,进出口,库房,计划/MRP,结构件,芯片级开发,项目管理,产品规划,ISO9000,文挡管理,QC,QA,SQE/IQC,生产计划,OI/TRAINING,SHIFTSUPERVISOR,5S,物料协调,市场推广,客户关系,品牌管理,售后服务,渠道管理,企业组织结构与成本责任,外观,16,场景2：你的个人素养就是成本？,场景4：不可避免的“浪费”就是成本？,场景6：你戴的红花就是成本？,场景1：公司所有资源都是成本？,场景3：你的技术、人才、流程就是成本？,场景5：纳税等名誉面子就是成本？,谁来管理成本？,17,成本管理与成本核算,企业成本核算职责,18,案例：成本费用项目责任分解,19,案例：成本费用项目责任分解,20,企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。彼得德鲁克：“企业内部只有成本”管理的一项基本任务是要持续地降低成本，取得或保持成本领先优势。作为全球领先的企业，IBM充分认识到了成本在竞争中的重要地位，IBM的成本管理决不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而是“为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。”IBM的许多战略安排都是围绕建立“成本领先”（CostLeadershipStrategy）或“成本避免”(CostAvoided)目标来展开的。基于此，IBM推动成本战略的主要驱动力绝对不是诸如裁员、大幅削减研发成本等粗放手段，而是技术进步和管理创新，这种成本策略不但为IBM赢得了高额利润，也使IBM在竞争中保持了长久的竞争优势。,案例：IBM成本控制和管理责任的分解,21,Coststructure&elements：成本结构和要素,OwnershipofSCM：成本管理责任分解,NavigatorofSCM：全面成本管理操作指导,TechnologyofSCM：成本管理技术和工具,Reductionplanofcost：成本减低行动计划,Operationprocessimprovement：业务流程改善,Life-cyclecosting：产品生命周期成本,战略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagement,NavigationofSCM：全面成本管理操作指导,22,成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。,成本管理系统图,成本管理目标,制定成本计划,执行成本计划,检查成本计划,成本决策,成本预算,成本核算,成本控制,成本责任,成本考核,成本分析,成本事先控制,成本事中控制,成本事后控制,成本预测,成本报告,反馈,反馈,SAPCostAccounting,23,讨论：企业成本管理日常执行,1、成本核算和成本管理组织目标和职责分工2、生产过程/经营过程/投入产出过程分析3、成本和费用项目的分类和定义4、成本核算/成本管理方法的选择和确定5、成本核算和成本管理/控制的对象和具体工作5.1产品制造成本:涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等5.2质量成本：ISO9001体系的实施、质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善等5.3效率成本：涉及流程管理、5S现场管理、产能过剩控制等5.4销售地区成本或客户成本：涉及到销售费用是否投入到高回报的地区或客户5.5资金占用成本：涉及库存积压、应收帐款管理5.6人力资源成本：涉及人力资源的管理5.7风险成本：涉及风险控制水平5.8安全成本：涉及安全生产管理5.9环保成本：涉及环境保护和ISO14000的实施5.10采购成本：涉及不良采购所造成的管理不善成本,24,1.质量成本：据统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25%以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的3-4倍。如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产；2.效率损失成本:企业常见的管理不善成本，表现在产能过剩、等待时间、低效工序、无效运输、返工等浪费现象之中；3.资金占用成本:反映企业原材料、半成品、成本和应收帐款对资金占用状况的管理不善成本，必须进行控制；4.销售地区/客户成本:企业在各销售地区、中间商或客户身上的营销费用的投入，搞好销售地区客户成本管理有助于辨别高赢利的客户，控制市场推广资源在一些非显著赢利的销售地区、中间商或客户身上的投入；,企业可持续发展的成本管理问题,5.风险成本:支持企业风险管理体系运作的成本对象，对于企业加强内部控制、防范和减少风险损失起了重要作用；6.人力资源成本:支持企业人力资源管理的成本对象，是企业人力资源水平改善的保证；7.安全成本:支持企业安全管理的成本对象，安全生产不仅是企业对员工的责任，而且是企业对社会的责任，搞好安全成本管理是这些责任的最终体现；8.环境保护成本:支持企业环境保护管理的成本对象，环境保护是企业对社会的责任，搞好环境保护成本管理是这些责任的最终体现；,企业可持续发展的成本管理问题,市场定价法调查市场上的竞争性报价,SI领域主要竞争对手的专业人员竞争报价,公司名称,职位,高级咨询员（国外专家）高级咨询员/工程师中级咨询员/工程师初级咨询员/工程师,IBM,专业工时费率（Perdiem）,可比工时费率（RMB/小时）,金碟,神州数码,（高级）咨询员,工程师,用友,高级咨询员咨询员助理咨询员,SAP,高级项目经理项目经理/行业专家咨询员编程人员1,成本定价法基于XXX内部成本计算工时费率XXX内部不同级别专业人才的内部成本,*未包括项目提成收入*可计算工作时间指剔除公休日和法定节假日的剩余时间（365天-104天-13天XXX节假日）*人工利用率指员工在项目上的时间与可计算工作时间的比率，即公司盈亏平衡点的利用率；有些咨询公司将该比例定为50%-60%之间,年收入总和平均数*（含工资、福利、奖金）（元/年）,人工工时利用率*,营销副总,客户经理（2-3年）,项目总监,项目经理,高级工程师（3年以上）,初级工程师（1-3年）,可计算工作时间*（天）,专业人员级别/岗位（在XXX工作时间）,分摊到项目上的平均成本/（元）,248天,10%,248天,10%,248天,40%,248天,50%,248天,60%,248天,60%,根据预期成本倍数确定工时费率,*成本倍数由各个业务单元根据目标利润率、费用预算等设定*每天按8小时计,分摊到项目的平均成本/天（元）,专业工时费率（对外报价）（元/天）,营销副总,客户经理(2-3年),项目总监,项目经理,高级工程师（3年以上）,初级工程师（1-3年）,成本倍数*,专业人员级别/岗位（在XXX工作时间）,专业工时费率（对外报价）（元/小时）*,1.5,1.5,3,3.5,4,4,根据专业人员的项目工作时间，计算人员定价和成本,专业人员需求（职位/级别）,人数,天数,总人、天数,专业工时费率（元/天）,项目人员工时费报价（元）,人员工时成本（元/天）,专业人员项目成本（元）,业务单元营销副总客户经理项目总监项目经理高级咨询员（硬件工程师）高级咨询员（软件工程师）初级咨询员（硬件工程师）初级咨询员（软件工程师）,总计,11111123,1221039214020,1221039214060,成本责任Responsibility,成本项目Overhead/DirectCost,成本战略Strategic,关注盈利Profitability,IBM成本管理模式,31,Coststructure&elements：成本结构和要素,OwnershipofSCM：成本管理责任分解,NavigationofSCM：全面成本管理操作指导,TechnologyofSCM：成本管理技术和工具,Reductionplanofcost：成本减低行动计划,Operationprocessimprovement：业务流程改善,Life-cyclecosting：产品生命周期成本,战略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagement,TechnologyofSCM：成本管理技术和工具,32,标准成本结构,整机BOM主板加工费制造部组测费用标准成本（整机BOM加工费）技术提成字源费运费包退包换维修费售后维修费促销费用佣金可变成本合计,项目费用市场推广费外观与结构设计项目成本（含税）手机产业链管理费财务费软件版权费销售单位手机产业链产品完全成本（含税）,33,作业成本法及其主要思路,资源,产品,作业消耗资源,产品成本,分摊,成本分摊路线,成本来源,产品消耗作业,作业,分摊,把不同类别的作业分摊到不同的产品中去,把总资源成本分摊到不同的作业中去,举例,质检部工资费用,来料检验作业,产成品检验作业,在制品检验作业,OOCL40HC,MOL40HC,MSC40HC,34,作业及其成本动因,35,TQM四度示意图,C=(S+S)a,理念文化愿景,方针、目标,态度,制度,法度,人力资源,顾客服务,流程管理,统计品管,提案制度,标准化,ECRS,信息管理,品管圈,速度,全面质量管理（TotalQualityManagement）,TQM是以顾客的需求为中心，承诺要满足或超越顾客的期望，全员参与，采用科学方法与工具，以有策略的及有系统的途径，持续改进QSDFCISer(质量，速度，及时可靠，弹性，成本，创新，服务)，贯彻组织的核心价值，它不但重视产品(服务)质量，也重视经营质量、经营理念与组织文化。也就是以品质为核心的全面管理，追求全面性的卓越绩效，提升企业(组织)的竞争力。,36,六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题,六西格玛管理,37,西格玛是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。1西格玛690000次失误百万次操作2西格玛308000次失误百万次操作3西格玛66800次失误百万次操作4西格玛6210次失误百万次操作5西格玛230次失误百万次操作6西格玛3.4次失误百万次操作传统的质量控制都是以百分比作为标准，其实误差惊人。例如不少美国企业的质量标准都在99。但如果把这一标准换算成西格玛，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有两班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗事故。99的合格率值相当于3.8个西格玛。据研究，在合格率只有3到4个西格玛的情况下，会有15的销售收入因质量问题而流失。如果提升到6个西格玛，每小时信件丢失可降低到7封，已接近零差错。美国通用电气公司在贯彻6个西格玛过程中，每年就创造近100亿美元的收入。,六西格玛管理,六西格玛管理的DMAIC过程,当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持商业运营目标的时候，应该使用DMAIC过程。运用DMAIC方法减少缺陷将带来更高的客户满意度质量成本的下降盈利能力提高及销售收入增加稳定的工作DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法，通过减少缺陷来实现持续的工序改进。,DMAIC是：以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和过程。,定义,分析,控制,改进,测量,39,基础战略管理之一,组织与制度相适应，形成公司文化,统一的规则标准及安全保障体系,提供基于人员与任务的知识协同,多种方式方便快速使用知识,集中的知识共享与管理平台,内部知识管理的特色,知识管理,纳税筹划技术,分析：1.方案A没有获得财务杠杆效应？不存在节税效应？2.方案C获得财务杠杆效应？有节税效应？3.方案E的权益资本收益率为什么最低A与B企业所得税差59.4万元，是因为利息抵税，使纳税所得额减少了18033%=59.4万元；随着负债水平提高，利息成本呈现上升趋势。最佳资本结构是2：1,Coststructure&elements：成本结构和要素,OwnershipofSCM：成本管理责任分解,NavigationofSCM：全面成本管理操作指导,TechnologyofSCM：成本管理技术和工具,Reductionplanofcost：成本减低行动计划,Operationprocessimprovement：业务流程改善,Life-cyclecosting：产品生命周期成本,战略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagement,Reductionplanofcost：成本减低行动计划,42,中国制造业-目前不同地区管理现状,天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别明显，先进实效性由东南向西北递减！,正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高-,43,VE,成本减低工作机理,VE,成本管理最核心的问题是什么？是业务行为管理！,1，谁在花钱？在什么时候花钱？在什么业务上花钱？2，为什么要花钱？花钱的目的是什么？实际花钱又干了什么？3，应该怎样花钱？钱应该花在什么地方？实际花在了什么地方？应该花多少？实际花了多少？4，花钱的权力来自哪里？谁在批准花钱？5，与业务有关的支出和与业务无关的支出？6，到底吃掉了多少钱？7，到底浪费了多少钱？浪费在什么地方啦？8，到底送礼送掉了多少钱？9，到底因为责任心的缺失而损失了多少钱？10，预算是怎样制定的？预算是怎样执行的？11，哪些业务应该花钱？哪些人应该花钱？实际上什么业务在花钱？什么人在花钱？12，成本控制的伦理基础是什么？理论基础是什么？行政授权是什么？道德基础又是什么？经济基础是什么？13，怎样分析和反应问题？怎样表达问题？怎样改进会计核算体系？14，怎样控制成本？怎样减少浪费？方案是什么？15，怎样推进成本控制方案，会遇到哪些问题？会有什么阻力？怎么办？,45,误区2：控制成本就是不花钱,误区5：不关注战略目标,误区4：把成本与人分离,误区6：不关注效率,误区3：不关注质量,误区1：成本是财务控制的,“成本控制”的六大误区,46,“成本控制”的九大陷阱,陷阱2：控制数字不在乎行为,陷阱5：把裁员当成本控制,陷阱4：把成本当一项孤立工作,陷阱6：奖励错误的行为,陷阱3：把榜样当批判对象,陷阱1：当不拿枪的警察,陷阱8：把损失当成本来控制,陷阱9：一手抓成本一手抓所得,陷阱7：把浪费当成本来管理,47,案例：提升营运绩效、追求卓越、建构持续性竞争优势辅导,1.以设备围切入点,着眼生产16大损失,建构高效能生阐产体制2.运用CAP-Do改善机制,持续且有效能展开改善3.职制示范,建立典范4.自主保养+计划保养结合性设备改善5.零灾害推动提升工作质量6.5S推动7.教育与训练,辅导重点,48,大额支出的审核,1，商业理由，为什么做这件事？做这件事要花多少钱？2，谁决定的数量和价格，谁决定交期？谁决定品质？3，谁参与了谈判，需要财务参与吗？财务参与了吗4，谁是业务负责人，谁对业务最后负责5，对方是谁?你了解对方吗？有第二选择吗？6，审批流程你事先知道吗？你能遇见审批者的态度吗？7，单据要齐全并合理合法注意事项：1，尽管对方会提出要求，但千万不要轻易预付2，验收和品质认定与采购人员分离一定要有3，付款要有计划,重新订定KPI的发展流程-发展联合KPIListing,降低采购成本的十大手法,全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言1.通过ValueAnalysis（价值分析，VA），ValueEngineering（价值工程，VE）企化采购成本：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用2.Negotiation（谈判）与Bid（招标）采购：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%.如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法3.通过TargetCosting（目标成本法）管理采购成本：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国消费电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果4.通过EarlySupplierInvolvement（早期供应商叁与，ESI）优化采购成本：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的5.LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会6.通过ConsortiumPurchasing（联合采购）降低采购成本：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务7.DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本8.CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会9.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益10.通过学习曲线降低采购成本：通过长期合约降低采购成本；通过合理利用商业交易条件降低采购成本；新材料的替代使用；本土化采购与国际化采购；折扣；采购周期,沃尔玛：成本控制就是抠与不抠间的平衡艺术,三种人认为他很抠：供应商要想成为沃尔玛的供应商很难！因为在一般情况下，沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核，还要详细地提供企业和产品的情况。这时候沃尔玛会拼命地压低供应商的进货价格，直到对方接受为止，否则只能放弃进入这个“零售业帝国”。如果供应商向沃尔玛的采购员行贿，那么他就别想和沃尔玛有下一次的接触了。供应商的“痛苦”换来的是沃尔玛超低的经营成本。员工可以说，沃尔玛对所有的员工都很抠，高层也不例外。沃尔玛的CEO开的只是一辆大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。对员工也同样如此。在沃尔玛办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用”的提醒；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的广告商有数据统计，无论在美国还是世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50至100次广告，而沃尔玛却只有12次。不仅如此，沃尔玛的宣传广告也简朴的让人不可想象。仅仅是黑白两色的几张纸，彩页很少见。而且这样的广告也不是谁都能得到的，顾客只有在购物超过百元时才能得到一张！更让人吃惊的是，广告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃尔玛员工们的子女或亲戚。广告做到这么节省，在赫赫有名的全球500强里也是不多见的了。三个方面很慷慨：信息技术上投巨资沃尔玛是世界上最早对信息技术进行大量投资的零售商之一，早在1978年就在美国休斯公司协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。美国沃尔玛连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计多达十亿多美元。这个投巨资装备的系统能让沃尔玛知道顾客在买什么，还能每时每刻对每种商品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销品和滞销品，以便进行必要的调整。公关方面大手笔别看沃尔玛把广告做得一副寒酸模样，在公关活动上却不惜使用大手笔。沃尔玛积极地在社区中扮演友善邻居的角色，为了演好这个角色，沃尔玛的员工到养老院照顾老人的生活、为聋哑儿童康复中心捐赠教学仪器、在学校设立奖学金这些“善举”为沃尔玛赢得的赞誉可不是能用金钱来计算的。员工培训很舍得沃尔玛把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项重要任务。沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。抠与不抠间的平衡艺术：沃尔玛要实现其“天天平价”的承诺就要想尽一切办法节约成本，物美价廉的商品最能吸引沃尔玛的眼光。而办公费用也是“节流”的重要部分，沃尔玛深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的点点滴滴，他们都是尽可能地节约再节约。在广告方面，沃尔玛虽然显得有点寒酸，但在公关手段上的“物尽其用”却为其树立了良好的社会形象，同时也最大可能地降低了所需费用。沃尔玛正是在“抠”与“不抠”的平衡之中，实现了对顾客的承诺，实现了自身的飞速发展。2003年，在全球500强企业排名中，沃尔玛以年营业额近2500亿再度蝉联首位，其辉煌业绩的实现，不能说没有在“抠”与“不抠”之间寻平衡的功劳。,企业最大的成本是什么?培训？损失？信任？,一个企业要正常发展壮大都离不开对企业的成本概算与估算，成本设置越精细，计算就越精确，最终值的数字就越明朗。这时一切工作计划、规划、经营、效率都清清楚楚，明明白白。但目前很多企业把企业成本定义为：资金占用、原辅材料、设备耗材、办公管理、销售经营、工资福利以及不可预支费用等，最重要的是企业把这些成本计算、概算都统统交给财务部门去处理，而企业领导把最致命的成本“员工培训”忽略了，为什么说员工培训是企业的最大的致命成本呢？作为企业一名员工，薪酬福利靠谁提供，靠企业；支付员工的薪酬靠谁来提供，靠顾客；企业中谁来实现与顾客的成交和供货，靠员工。由此可见，员工在企业实现效益的过程中起着不可替代的作用。换言之，企业的盈亏、财富的增减、发展的快慢与员工的工作态度、工作激情、工作能力、工作技巧、生活情感、人格魅力、道德修养、社会责任等有着决定性的作用。因为企业中工作由谁来实现员工，生产由谁来作员工，废旧弃料由谁来处理员工，产品销售靠谁来实施员工，资金的组织、回笼由谁来执行员工，企业的定位与形象宣传由谁来确定员工.总之，任何工作都是由员工来实现和承担的。假如企业员工都不进行培训提高，试想每个企业都有各自的特色与思路，单靠从书本上学的知识在实际工作去应用行吗？假如不培训员工，所有员工都一成不变的重复着“昨天的故事”，企业能有生机吗？假如不培训员工，新的知识、新的技术不能在生产中有效运用和实施，企业能发展、前进吗？假如不培训员工，工作激情、销售手段如何能提高？这样的企业能壮大吗？在杂技表演中有这么一句话：“一天不练，自己知道；两天不练，行家知道；三天不练，外行知道”。同样，奥运比赛项目中的各个冠军得主，哪个不是天天在训练和提高的过程中走向赛场，从而取得令人瞩目的成绩。同理，企业的员工如果不培训、不提高，很难使其自觉或不自觉的维护企业的利益，节省企业的经营成本,创造企业的更大价值。不培训最严重的后果是这些员工会随时得罪顾客，在顾客中不断产生负面效应，这种隐形的危害，是企业最致命的成本。试想哪个企业是在顾客的不断流失中生存下来的呢？很多企业就是不重视培训，忘记或忽略了这一最大成本，使企业很难立足于社会竞争的环境中。反之，通过对员工经常的不间断的培训：让员工整天积极主动的工作；热情负责的工作；快乐向上的工作；创新努力的工作。一天顶三天；一个顶四个；一月顶五月的工作，企业的效率成本谁划算呢？因此，企业的最大成本是拥有一批没有经过培训的员工。,如何降低营运成本？,隐藏的成本,未使用的文书,让步接受,快运成本,定单错误,服务费过高,销售定单失误,原型制作过于昂贵,人员流失,上市时间过晚,新产品开发成本,加速处理成本,软件不兼容,库存,延迟,投诉,搬运成本,能力过剩成本,市场丧失,加班,测试成本,返工,客户退货,检查成本,拒收,定单取消,内部缺陷,5-8%,20-25%,品质成本管理！,没有比较就没有鉴别,公司如何节省金钱呢?需聚焦于劣质成本的构成要素上:检查和测试；返工/返修；报废；担保；大量的“隐藏的成本”,可见的和隐藏的成本,企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的浪费,1.生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输送等成本的浪费。2.在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因为造成员工暂时没有工作可做。3.不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整备期（setuptime）。6.不必要的移动搬运：员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。7.瑕疵：生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。,Coststructure&elements：成本结构和要素,OwnershipofSCM：成本管理责任分解,NavigationofSCM：全面成本管理操作指导,TechnologyofSCM：成本管理技术和工具,Reductionplanofcost：成本减低行动计划,Operationprocessimprovement：业务流程改善,Life-cyclecosting：产品生命周期成本,战略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagement,Operationprocessimprovement：业务流程改善,56,成本相关交易,接收客户退货,应付款,成本更新,其他交易,退货至供应商,发运调拨,客户退货,销售订单发运,组织间内部调拨,工单结束,内部采购申请,PO接收入库,从接收/检验入库,PO接收至接收检验,采购价差,周期盘点/物理库存调整,发票价差,用量差,内部采购价差,效率（价格）差异,数量值QuantityValues,货币价值MonetaryValues,成本管理,57,接收客户订货,XX订单,内部XX单,生产进度管理,投料单,备料处理,生产,发货指示,下达采购计划,XX订单,采购申请,进行原料需求运算,管理就是对资金流、物流、信息流的控制，提高生产效率，缩短生产经营周期,销售部门生产部门采购部门仓储部门,外购入库,产品入库,销售出库,销售出库,生产领料,生产领料,控制1：,控制2,控制3,控制4：,控制5,控制6：,解密企业运营控制关键点：哪些该管？哪些不该管？,产品盈利情况分析1，产品盈利吗?2，该产品与其它产品系列相