成本管理分享-苏州.ppt

1,成本管理交流,主讲：郝霄翾,时间：2011年11月,目录,房产企业成本管理现状,一,房地产企业成本管理的现状,成本管理就是工程成本管理；成本管理就是做预决算；成本管理是成本部和总经理的事情；没有目标成本管理的思路；做了很多年的房产开发，没有一套完整的成本指标库；项目峻工交付后，都不清楚项目具体赢利多少；,目录,房产企业成本管理现状,一,房地产企业成本管理是什么？,房地产成本管理经典语录利润收入成本省钱就是赚钱！合理的分配成本好钢要用在刀刃上！价值功能/成本花“小钱”赚“大钱”！,什么决定成本？,土地决定成本,设计阶段决定成本,无效成本决定成本,项目周期决定成本,招标、施工过程决定成本,核心管理思路,全过程成本,全员成本,全成本,全成本管理,全员成本管理,全员成本,全过程成本管理,指导思想：通过“目标成本+合约规划体系”事前控制项目成本。管理基础：合约规划体系。管理价值：通过成本合理控制，保障项目收益。信息化工具：成本管理系统,落地关键,一条主线-以合同及合约规划作为管理主线，管控项目总体成本,三个模板-目标成本模板-合约规划模板-成本历史库模板,四个成本数据-目标成本、动态成本、实际成本、实付成本,一条主线：合约规划,为什么要做合约规划？,合约规划是什么？,预计合同将各费项成本分解为未来可执行的合同随项目的进展，合约规划逐步变成真实合同,统一成本语言指导采购招标计划制定从拆分工作解脱出来事前控制指导合同签订成本支出现金流，指导资金筹措,基于合约规划的成本管控体系,三级科目保持一致。一个是合约分解，一个按测算明细科目分解控制：目标成本科目+合约规划核算：目标成本科目+明细测算科目,三个模板：目标成本测算模板,三个模板：合约规划模板,三个模板：历史成本库模板,四个数据成本,目标成本-项目预算动态成本-预计最终成本实际成本-实际完成的工程量实付成本-实际支付成本,成本控制模型,集团统一的成本科目体系,成本测算,成本核算,目标成本(合约规划）,动态成本(已发生+待发生合约规划),结算成本(成本总结),成本控制,成本控制科目（按合约规划思路构建）,动态成本控制的困境,动态成本监控,示例1:某地产公司动态成本监控表,动态成本监控,示例2:某地产公司动态成本监控汇报原则,对比、考核均与该基准值比较动态成本-执行版基准执行版基准的（开发费-土地费）x2%不需要调整目标成本，不需要向地区公司总经理汇报。动态成本-执行版基准执行版基准的（开发费-土地费）x2%需要向地区公司总经理汇报。可以申请调整目标成本，同时调整合约规划，用于指导签订合同。动态成本-执行版基准执行版基准的（开发费-土地费）x5%需要向集团总经理汇报。可以申请调整目标成本，同时调整合约规划，用于指导签订合同。,动态成本监控,示例3:某地产公司动态成本月度回顾报告模板,对异常进行汇报,动态成本监控,示例4:某地产公司动态成本预警与强控原则,二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。比较对象：最新版本目标成本。系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。8月1日集团试运行，9月1日全集团正式运行。,成本后评估,评估全过程成本管理指标评估周期成本评估无效成本成本指标沉淀总结经验、教训，实现持续改进,后评估目的？,成本后评估（全过程成本管理指示）,成本后评估-周期成本（项目计划执行）,成本后评估-周期成本（工程进度执行）,成本后评估-周期成本（销售准备工程计划）,成本后评估案例,目录,房产企业成本管理现状,一,常见问题,明源成本管理与传统财务成本管理的区别？如何确保项目动态现金流准确？成本管理与全面预算关系？,明源成本管理与传统财务成本管理区别,D:回顾动态现金流原理,