降低成本,成本管理.ppt

CostSaving,MaintekIEJoyce_Li2004/12/16,2,Outline,WhyCostSaving?CostBreakdownCostSavingCostSavingPlanOrg.forCostSavingConceptAnnounceCostReviewWeneedtodo,3,WhyCostSaving?,4,WhyCostSaving?-1-理解成本前,先瞭解利益,利益1銷售額成本利益2預計成本實際成本利益3-以往購入成本實際購入成本利益4防止獲取利益的機會損失利益5損失與利益的結合(ex:節稅),5,WhyCostSaving?-2-成本管理,顧客要求更低的價格、更好的品質、及時的交貨。若以簡單的成本削減(解僱員工、剝削供應商)，公司將會發現品質、及時的交期不見了。成本管理-管理從開發、生產及銷售過程中，維持產品和服務品質的同時，又能致力於成本的降低。成本管理應包含：由最高管理階層制定的中長期投資計畫成本企劃以求成本與收入差額(利益)最大化現場總成本的節省(CostSaving)唯有透過成本管理才能在達到客戶品質、交期、價格要求下，以最低成本、最有效率的方式進行生產，最終達到公司的利益最大化目標。,6,CostBreakdown,7,CostBreakdown-1-成本是什麼？,成本：為了生產、銷售產品、服務而使用的資金要推行降低成本活動前，要先釐清成本，否則成本的計算將不可能完備。,8,CostBreakdown-2-掌握成本的流程,材料費用-製造成本-營業額,加工入庫,勞務費用經費,管理費用銷售費用,銷售,材料費用期初庫存進貨期末庫存製造成本期初半成品(材料費加工費經費)期末半成品損益銷售價格(製造成本管銷費用),9,CostBreakdown-3-成本結構,製造成本材料加工費經費材料費使用材料製造產品所發生的費用。勞務費經由勞動所提供的服務而產生的成本；亦即支付在工廠中與生產有關的員工薪資等費用。經費除材料、勞務外的費用，且使用於製作產品的部份。不同的產業別，其所占比例不同。,10,CostBreakdown-4-詳細掌握材料費,材料費使用量單價使用量計算盤點計算法：實際盤點以確實掌握庫存量。使用量期初庫存(上期期末盤點量)本期進料期末庫存(本期實盤庫存量)繼續記錄法：依材料類別，掌握出庫(使用)數量。單價即使是相同的材料，也會因購入時間不同而使得價格有所差異，將它們各別算出並加以計算。個別法調查使用了何種材料，分別以單價計算。總平均法以(期初庫存金額當期入庫總金額)/總數量,11,CostBreakdown-5-詳細掌握勞務費,勞務費=直接勞務費+間接勞務費直接勞務費(易管控)：直接勞務費直接作業工時x工資率直接工時：直接人工的直接作業工時工資率：以平均工資計算間接勞務費(不易管控)：除直接勞務費外之其他勞務費間接勞務費=實際所支付的工資來計算,12,CostBreakdown-6-詳細掌握經費,經費的分類：應計經費-將實際的支付額當作成本修繕費、運費、交際費、差旅分期經費-並非每個月以一定金額發生，而是將彙總發生金額轉換成每月金額。折舊費、保險費、廠房租金測定經費-以計量錶來測定使用量，藉此算出成本。水費、電費、燃料費。,13,CostBreakdown-成本結構-MB,14,CostBreakdown-7-變動費用vs.固定費用,變動費用：隨著額業額比例增減的成本。包含：材料費、外包加工費、運費、加班費、臨時工工資。固定費用：與營業額無關的定額成本花費。不管工廠生產、休息或營業與否都會發生的費用。包含：人事費(基本薪資)、折舊費、土地費、固定資產稅、保險費。產量增加，分攤到每一產品上之固定費用會相對減少。,15,CostBreakdown-8-營業額與固定、變動費,降低固定費用及變動費用的因應之道：刪除與營業額沒有直接關連的經費(轉為變動費用)。藉由導入節省能源的機器，以削減水、電、燃料費。經由有效的人員配置，以降低人事費用。變動費率vs.邊際收益：變動費率=變動費用/營業額。邊際收益=營業額-變動費用(邊際收益率=1-變動費率)當變動費率變高時(將固定費用轉為變動費用)，利益就容易出現。,16,CostBreakdown-8-營業額與固定、變動費,為了確保必要之利益，即使是固定費用般的花費，也要有計劃地將之移轉到變動費用較佳。降低變動費率：變動費率(變動費/營業額)。在營業額無法成本或生產需求低落時，高固定費用會損害到利益。應訂定年度計劃，將固定費用轉移為變動費用。大規格的設備投資轉為分階段投資。活用設備的租借。外包、外製。將正職員工轉為臨時工。,17,CostBreakdown-9-找出理想成本,在產品開發階段就應該有目標成本。在推展成本節省計劃中，必須根據經驗收集資料，再加上可能會發生的預估費用，將目標成本修正為標準成本。實際成本通常需再加上管理營運不完善、計劃性缺失而產生的其他成本(其成本會離理想成本愈來愈遠)。MB的目標成本、標準成本、實際成本為何？,18,CostSaving,(計畫成本)標準成本,目標成本,實際成本,19,CostSaving-1-如何達到目標成本,製造部門是由技術部門考量降低成本活動後所訂定的標準成本來進行每日的生產。此一標準成本是在技術上無法再被削減的成本。若實際成本標準成本，則表示順利的施行成本控制活動於生產活動中。,20,CostSaving-2-降低成本的順序,經由分析成本結構，才能掌握應將目標鎖定在哪一種成本節約上依成本類別來掌握成本結構中，哪些成本的花費是重要的。依部門類別來掌握成本結構中的成本花費。經由各管理部門的成本，可讓成本意識和成本控制負責人員有所自覺。具體將成本降低的目標分配給各個負責人：何時/如何/降低多少製作成本降低要因圖：掌握哪種成本最有可能降低。削減哪一種成本對成本降低最為有效。,21,CostSaving-2-降低成本的順序-MB,依成本類別,22,CostSaving-3-做好成本控制了嗎？,成本控制的目的：消除計畫中標準成本與實際成本間的差距。應將標準成本細分，傳達給相關人員，使其可在自己負責部份，定期將計畫&實績加以比較。,23,CostSaving-4-勞務費是固定的嗎？,思考如何將固定費用轉為變動費用，進而再降低變動費用。,24,CostSaving-5-人事費用降低,藉由提升勞動生產性可降低人事費用。,提高人均營業額o.營業部門擴充o.開拓市場o.改善銷售策略,提高附加價值o.提高銷售價格o.改善產品組合o.開發高附加價值的產品o.降低材料費,25,CostSaving-6-材料費的成本降低,藉由改善作業方法及合理化來減少浪費和損失減少使用量在產品設計階段，應檢討過如何降低零件數。檢討是否可變更形狀，以削減零件數。材料需進行適當的驗收。改善加工工程，以節約材料。零件品質要求適當(超過零件品質所要求的性能)。降低單價供應商的評估。對購買市場做了適切的調查。進貨批量是否合宜。,26,CostSaving-7-製造費的成本降低,藉由改善成品的作業方法來降低製造費用減少原料短缺減少人員閒置、等待時間減少設備故障減少人員分配不平衡造成之時間損耗搬運的改良及作業簡化減少效率的損失徹底研究作業，並掌握住標準作業徹底施行標準作業,27,CostSaving-8-庫存成本降低,庫存成本內容庫存品陳舊化利息稅金運費保險費保管費防止不必要的庫存成本發生：產品要與消費者的需要配合縮短生產交貨期計畫生產、計畫銷售以ABC分析來做產品種類管理(產品件數10佔庫存量70),28,CostSaving-9-銷售費用降低,提高營業的生產性，即可藉由銷售活動達到降低成本。應策略性地投入行銷費用，才能讓顧客和產品有所交集。銷售費用降低要根據行銷學:,29,CostSaving-10-設備折舊費用的降低,預防成本vs.異常處理成本生產需求設備產能設備為產出瓶頸:需事先預防設備故障，以增加作業時間及產出。生產需求設備產能設備利用率不高者：等發生故障再修理，在不影響產出的前提下，減少不必要的預防成本,故障成本可算出來(停線損失)，但仍需收集預防成本資料投入?預防成本，可降低?當機,30,CostSaving-11-訂定降低成本目標,降低成本的過程中，不允許只是揭示目標值，亦要嚴格的要求實績。分析現有成本架構(檢視、分析歷史資料)區分可降低部份、不可降低部份如何判斷可降低與否？排列降低成本項目的優先順序如何有計劃的達成目標(降低成本企畫),31,CostSavingPlan,32,CostSavingPlan-1-企畫整體的成本降低,進行整體的成本降低前，需提出一個以計劃為中心、全體人員共同承認為企畫案。該企畫案必須加入企業高層的意見，並說服各部門、現場人員認同&執行。,33,CostSavingPlan-2-降低成本活動的順序,對於降低成本目標已有明確企畫的部門或工作現場，要將其活動一一明確列出。並將其材料、人事、經費等項目，一一清查是什麼目的、費用是如何的被使用；各費用又和部門、工作現場有怎樣的關聯性。,34,CostSavingPlan-3-提升問題意識為具體課題,降低成本活動的前提就是要有問題意識、改善意識、品質意識、成本意識、行動意識。,35,CostSavingPlan-4-降低成本標準化,整體性的降低成本架構，必須針對材料費、勞務費及經費的使用加以數量化、定量化。要將確實掌握目前現況，並將被標準化的目標，利用PDCA循環，一一完成。,36,Org.forCostSaving,37,Org.forCostSaving-1-各成本項目節省分工,各部門對不同的費用節省應扮演著不同重要程度的角色。成本降低的主題，也因部門不同而異。應針對各成本項目，列出各部門負責部份，並標示其重要程度。MB的成本項目分析,38,Org.forCostSaving-2-整體性的思考降低成本,大多數企業是以工作現場的小集團活動方式來推行降低成本活動。各部門各自設定成本降低的主題，想到什麼做什麼。這樣的結果，有時表面上看起來是降低成本，但事實上卻造成了成本的上揚。為了袪除這樣的弊病，有必要訂定一個被整個企業授權的降低成本組織，因為降低成本活動並非局部恣意地在各部門中進行，必須在嚴謹的核心組織下，有計畫的推進。企畫小組必須一邊調整各部門的活動，一邊帶領各部門朝整體性成本降低前進。,39,Org.forCostSaving-3-工作架構的革新,企業規模的優缺點比較：,橫向的聯絡較為容易容易同心協力容易站在整個公司的觀點來看命令執行快速資訊傳遞迅速,優點,40,Org.forCostSaving-4-全公司性的成本降低,在檢討成本降低時，除了將焦點直接針對材料費、外包費及庫存費的改善方案外，還可由各個部門所承辦的業務來研究所發生的費用。,MB各單位間的成本關聯網路圖?,41,Org.forCostSaving-5-公司的架構發揮功能了嗎？,當公司內的資訊流通不易時，部門間的聯繫將會中斷，各部門降低成本的活動可能會互相抵觸。當組織架構不平衡時，各個部門可能會獨自成長，無法站在公司的整體利益來考量。,組織架構不合理時，各部門的聲音,製造總務,因RD設計過於理想化，造成生產困難這邊拼命減輕利息負擔，營業部門卻承接長期的支票買賣,已經為了銷售量不佳而傷腦筋，但製造部門卻認為只要設備不要停，大量生產就好，更增加了庫存過高的壓力為了降低1元的成本而努力，業務卻為了面子而以10元為單位降價銷售,業務生產技術,42,ConceptAnnounce,Youaretheowner!,43,ConceptAnnounce-1-展開成本降低活動,要讓全體員工體認到成本降低活動是全公司的事，建議舉行降低成本大會宣示降低成本之決心。降低成本活動應列入各部門的日常業務，若缺乏規範很容易因惰性而被遺忘。,44,ConceptAnnounce-2-迫使成本上升的是人,大家常說：企業是因人而異的，換言之，一個企業要變好或變壞，都是人的緣故。當公司高層欠缺對利益或成本的關注，其下之基層管理者也會喪失成本意識，現埸對於成本的變動亦全然無知。,提高成本,人,45,ConceptAnnounce-3-全員參與,要推行成本降低活動，首先必須全員具備成本意識。每個人應該節的方向不同，應明確定義之：依據各階層人員工作職掌，找出與成本相關部份針對成本項目，訂定成本控制任務人人都應思考自己所擔任的工作、使用的設備、負責的產品等所有工作內容，關於成本是否可再節約(要站在整體考量，以免有挖東牆補西牆之失)。以使用自己荷包裡的錢的心態，來思考公司的錢、物使用方法是否合宜對所有的工作之必要與否、作法優劣，都要有成本意識自問：多買設備、多花錢造成的浪費，是我多少個月的薪資?,46,ConceptAnnounce-4-浪費的經費/非浪費的經費,全體員工都要有節省經費的意識。妨礙經費降低的項目：工廠內的空間浪費與生產無關的水電費、瓦斯費頻繁的時間中斷（Idle時間增長）對營業沒有貢獻的招待、交際由電腦列印不需要的資訊工作場所是不必要經費的寶庫，應由每個人的周遭開始，實行去除浪費的活動，盤點現有工作、活動中，什麼是有價值/有必要的。,47,ConceptAnnounce-5-員工士氣與成本的降低,若員工無法感受到個人的工作價值，則其能力將不會精進，公司成本將會不知不覺的提升。唯有員工有工作熱情，才能主動思考，並積極提升營業額、降低成本。當員工沒有歸屬意識，就不會將公司的成本降低活動當成自己的責任。,48,CostReview,49,CostReview-1-掌握現況與目標成本差額,在結帳時才發現成本差異已經太遲了。對於成本超過計畫值的部份要儘早把握，才能及早考慮挽救方法。定期進行實績目標成本比對，若目標值未達成，應將差額加入下期目標中，設法補救回來。將此一定期檢討作業加入企畫書內，以文件規範清楚。,CostReview-2-控制成本vs.削減成本,控制成本透過管理實際使用費用，排除浪費。對實際在進行的工作，評估人、機、料、法、環境是否有浪費。對預定計畫、估價單上的費用加以管理。削減成本藉由新方法引進、研究改良現況，減少成本。,CostReview-2-控制成本vs.削減成本-DELLMB,控制成本(現況成本標準成本)削減成本(標準成本目標成本)藉由人力合理化及標準機台配置下，求得目標成本。人力合理化如附件:,52,CostReview-3-檢視作業時間中的損失,因缺料、設備故障導致的停線損失是很容易察覺的。有材料、設備也不停的在運轉時，就沒有損失了嗎?CPHLoss要檢視損失將所有可能的損失列出。,53,CostReview-4-真的降低成本了嗎？,加工費率固定費率變動費率節省成本的成果計算應該明確指出省的是加工費率還是變動費率。Example-假設每小時製造成本(加工費率)為$200固定費率$100,變動費率$100每小時產出由100pcs增加為200pcsX表面可見的節省-每片製造成本由$2減為$1？O實際的成本節省-每片製造成本由$2減為$1.5.其實在每小時$200的加工費率中，屬於變動費率部份的成本是無法下降的(會隨著產出量增加而增加),54,CostReview-5-為何成效不彰,高層的理解不足(支援不足)成本降低技術能力不足臨時性的展開(未有完整規劃)對於成本降低活動持續性不強在資訊、教育與支援等管理面不夠徹底經由功能別來分工合作之體制不夠完備間接部門未支援直接部門進行降低成本活動只顧結果的放任式管理只追究問題點，而忘記依計畫課題循序進行成本、改善資訊收集不足,55,CostReview-6-設計不完善而追加的成本,設計不完善導致成本增加的案例：設計不符客戶需求：沒有確實掌握顧客的需求，做出過剩、不足的設計。導致品質成本提高過剩的品質：過度地使用高價的材料，防止不良率變差。導致製造成本提高設計結果加工困難：結構設計的太複雜，不易加工。導致製造成本提高設計了不易加工的材料、形狀。導致製造成本提高未有設計用之標準手冊：設計部門的標準指導手冊是一些古老的基準(未更新)，因此完全不具參考價值，也缺乏對成本降低活動有關的指示。導致設計、製造成本提高,56,CostReview-7-流程設計不完善而追加的成本,製造流程不完善、不順暢作業條件、分工的不完善設備的選定、配置不完善WIP存放的不完善搬運流程的不完善人員配置不佳活用IE的手法來改善,57,CostReview-8-管理不完善而追加的成本,58,CostReview-9-是否真的便宜的購入原料,降低購入價格對成本降低有顯著的立即成效。其購入價格是否合理則取決於負責人員的交涉能力。需分析原料廠商適當的利益到底多少才是合理的。需訂定一套檢測原料、設備購入價格適當與否的體制。,廠商原始報價,59,CostReview-10-降低成本的重點,成本是投資而非花費不需要投資的地方就不要投資，非投資不可之處就必須積極地投資。對不必要的東西投入成本，就是浪費。投資前，應檢討其划算與否，認清是否為必要的投資。欲降低成本，就應投資最適當的成本。欲降低成本就應有效地投資成本。管理看不見的成本比管理可見成本來得重要和容易管理的成本相比，不易管理的成本更為重要。易管理的成本-直接費用、變動費用。不易管理的成本-間接費用、固定費用。成本管理應愈細愈有效以部門別、產品別來管理/日別或週別的短期來管理提高生產效率是最有效降低成本的方法-稼動率對成本的影響,60,Reference:降低成本-平山道雄著-,61,Weneedtodo!,62,Weneedtodo!,63,Weneedtodo!1-改進品質,品質在此泛指所有產品生產過程的品質及成品品質。改進了工作過程的品質，會使不良減少、重工減少、縮短交期各單位已定期Review/Control品質狀況。品質成本為何?各單位品質成本觀念導入-QA品質成本計算&檢討-QA,64,Weneedtodo!2-改進生產力,以較少的資源投入，生產出相同的產出，或以相同的投入生產出較多的產出。增加產出：提升稼動率P/R效率管控-QA/SMT/PD提高設備稼動率-SMT/ICT/FE排程妥善安排-PC提升線平衡率(減少JIT模式導致SMT/PD產能閒置)-IE減少